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서비스 경험 디자인
SERVICE DESIGN FOR EXPERIENCE
나, 스티브 잡스를 만나다
김진우 지음
출판사 : 안그라픽스
초판 발행 : 2017년 2월 10일
** 지은이 : 김진우
[저자 소개]
** [목차] 시작하며 / Y 대학 K 교수의 고민과 꿈에 나타난 스티브 잡스 시놉시스 / 연세대학교 서비스 디자인 수업에서 진행된 학생들의 일곱 가지 프로젝트들의 간단한 개요.
1장 서비스와 경험 디자인 서비스 시대 서비스 경험 디자인 좋은 서비스 경험 서비스 경험 디자인이 할 수 있는 것 2장 서비스 경험 디자이너 디자인 사고 서비스 경험 디자이너의 핵심 자질 서비스 경험 디자인을 위한 전문 분야 공동 창작 3장 서비스 경험 디자인 프로세스 서비스 경험 디자인의 특징과 개념 서비스 경험 디자인의 구성 요소 구성 요소에서 각 분야의 역할 서비스 경험 디자인 프로세스 더블 다이아몬드 프로세스 /발견 단계/ 4장 관찰하기
발견 단계 적합한 방법론 관찰의 101 그저 보기 몰입하기 함께하기 5장 듣기
듣기를 통한 사용자 정성 조사 듣기를 통한 사용자 조사 대상 개인 인터뷰 맥락 인터뷰 문화기술지적 조사 발견 단계 결과 정리 /정의 단계/ 6장 발견 단계 결과 종합하기
정의 단계 클러스터링 지도 제작 퍼소나 7장 발상과 콘셉트 브리프
발상 1단계: 기회 영역 만들기 2단계: 가능성 해결책 도출하기 3단계: 우선순위 설정과 리클러스터링 4단계: 콘셉트 브리프 작성 /개발 단계/ 8장 새로운 서비스 윤곽 잡기
개발 단계 가치 제안 서비스 청사진 사용자 여정 지도 9장 새로운 서비스 구체화하기
프로토타입과 스토리보드 서비스 프로토타이핑 스토리보드 /전달 단계/ 10장 서비스 비즈니스 모델
전달 단계 비즈니스 모델 캔버스 수익 지대 모형 개발 단계와 전달 단계의 일관성 11장 서비스 브랜딩
서비스 브랜딩 사용자 참여 /현재 그리고 미래 탐색/ 12장 서비스 출시와 운영
서비스 출시를 위한 준비 사항 서비스의 지속 가능성을 위한 실무적 내용 13장 미래를 향한 서비스 경험 디자인
지속 가능한 혁신을 위한 서비스 경험 디자인 공동 경험 사회적 혁신 주 / 마치며 / 감사의 글 / ** "서비스 경험 디자인 (나, 스티브 잡스를 만나다)" 책을 읽은 후... 나의 독서 서평 / 2017.03.14 서비스 디자인에 대한 더 많은 지식이 필요했다. 서비스 디자인 일을 이미 하고 있는 누군가가 나에게 책을 권해 준다면 좋겠지만, 그럴 사람이 주변에 없었다. 단순하게 가기로 했다. 네이버 검색창에 '서비스 디자인'을 키워드로 검색했고, 이 책을 만나게 되었다. '서비스 디자인'과 '경험 디자인' 이 두 가지 모두를 알고 싶었는데, 책 제목부터가 벌써 '서비스 경험 디자인'이니 고민할 것도 없었다. 신간이라는 정보만 있고 서점에 책이 풀리기도 전 이었던 시점. 엄청난 기대감을 가지고 서점에 책이 풀리기만을 기다려 풀리자마자 읽어내려가기 시작했다. 마치 요약된 전공서적을 읽는 듯 했다. 그 이유는 이 책은 연세대학교 서비스 디자인 수업에서 진행된 학생들의 일곱 가지 프로젝트를 중심으로 서비스디자인의 이론과 단계를 소개하고 그에 맞는 구체적인 사례를 제시하고 있기 때문이다. 서비스 디자인에 대한 실제 사례도 많은데 가상의 사례를 선택한 이유는 이 책이 실무적인 워크북이기 때문이라고 저자는 밝히고 있다. 이 책을 이용해서 실제 서비스를 만드려는 독자에게 각 단계에 맞는 구체적인 사례를 제시하는 것이 적합하다고 판단했기 때문이라고 한다. 또한 이 일곱 가지 서비스 디자인 사례들은 다 한국적인 상황에서 만들어졌기 때문에 아직은 생소한 서비스 디자인 개념을 외국의 상황과 서적을 보며 공부하다가 한국의 상황과의 사이에서 느껴지는 큰 차이 때문에 혼란을 느끼지 않아도 되기에 그 점에서 이해하기가 훨씬 수월했다. " 디자인 사고는 디자이너만이 할 수 있을까? 우리는 특별한 사람만 디자인 사고를 한다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 디자인 사고를 하는 모든 사람이 꼭 디자인 학교에서 양성되지는 않는다. 오히려 전문적인 디자인 분야에 속해 있지 않은 많은 사람들이 디자인 사고에 소질을 갖고 있기도 하다. 많은 사람들이 '디자인 사고' 라던가 '서비스 디자인' 과 같은 용어들에 '디자인' 이라는 전문성을 띈 단어들이 많이 쓰이다 보니, 디자이너들만 할 수 있는 영역인가? 디자인 사고라는 것은 특별한 사람만이 할 수 있는건가? 하고 생각하는 것 같다. 하지만 '서비스 경험 디자인' 영역은 결코 디자인을 전공한 소수의 사람들에게만 열려있는 것이 아니라고 강조한다. 서비스 경험 디자인만의 특징으로, '무형성, 이질성, 불가분성, 소멸성' 을 가지고 있기 때문에 서비스를 경험하기 전까지는 그 서비스가 제공하는 가치를 판단하기 힘들다. 때문에 제대로 된 '서비스 디자인'을 기획하고 '디자인 사고'를 하려면 디자이너들의 특별한 능력이 아닌 대중들의 진정한 경험이 더 필요하고 중요한 것이다. 그렇다면 '디자인 사고'라는 것이 도대체 무엇일까? " 매사에 정확하고 정답을 확신하는 학습 습관을 들여온 사람들은 디자인 프로세스를 진행하면서 종종 불편하거나 불안해하곤 한다. 디자인 사고가 모호성에 대해 관대한 경향이 있기 때문이다. 전통적인 제품 디자인을 할 때도 그렇다. 디자인 프로세스의 막바지에 이를 때까지 내가 무엇을 디자인하는지도 모른 채 진행하는 경우가 허다하다. 그만큼 모호성에 관대한 것이 바로 디자인적 사고다. 이렇게 모호성에 관대한 '디자인 사고'를 하는 서비스 경험 디자이너들도 핵심 자질이 필요하다. "공감 능력", "통합적 사고", "시스템 사고", "실험주의", 그리고 "협업 능력의 자질" 이다. 서비스에 포함된 이해관계자들이 각각 어떤 생각을 하고 어떤 처지에 놓여 있는지 충분히 공감하기 때문에 다른 사람들이 미처 알아채지 못한 것들을 깨닫는다거나, 통합적 사고 능력으로 인해 확산적 사고와 수렴적 사고를 반복적으로 이루어 서비스 사용자뿐 아니라 제공자의 관점에서도 바라본다거나, 시스템 사고를 통해 단순히 눈에 보이는 현상만을 이야기하는 것이 아닌 그 현상이 포함된 시스템 전체에 대해 생각한다거나, 실험주의를 통해 점진적 개선에 그치지 않고 실제로 프로토타입을 만드는 과감한 시도를 하고 이를 통해 창의적인 방법으로 문제를 바라보고 혁신을 가져온다거나, 협업 능력을 통해 여러 전문가와 함께 복잡한 문제를 해결해나가므로 더 좋은 결과물을 내놓는 일 등 서비스 경험 디자이너의 핵심 자질을 갖추고 디자인 사고를 한다면 강력한 서비스를 만들어 낼 수 있을 것이다. 이 책에서 흥미로웠던 부분 중 '서비스 경험 디자인 프로세스'와 '더블 다이아몬드 프로세스'가 있다. " '서비스 경험 디자인 프로세스'는 아이디어를 넓히고 좁히는 과정의 반복이다. 딥 다이브. 즉, 말 그대로 문제에 깊게 '잠수'하여 조직 구성원의 창의성과 아이디어를 최대한으로 끌어내는 문제 해결 기법을 사용한다. " 서비스 경험 디자인 단계는 공급자와 사용자가 복잡하게 얽힌 유기적인 형태를 보인다. 이러한 복잡한 단계를 어떻게 한눈에 쉽게 이해할 수 있는 형태로 보여줄 수 있을까 고민하다 나온 방법론이 바로 더블 다이아몬드 프로세스이다. "발견 단계 -> 정의 단계 -> 개발 단계 -> 전달 단계" 가 하나의 더블 다이아몬드 프로세스를 이뤄, 실제 디자인 프로세스에서는 수많은 개발 및 수렴 단계를 거치기 때문에 여러 개의 다이아몬드가 반복해서 나타난다. 이 더블 다이아몬드 프로세스는 이 책의 전체적인 목차 구성에서도 알 수 있듯이, 하나의 서비스 디자인을 진행시키는 세부적인 단계들 이라고 할 수 있다. 발견 단계에서 맨땅의 헤딩 식으로 최대한 많은 아이디어를 내고, 정의 단계에서 해결하고자 하는 문제, 집중하고자 하는 기회, 그리고 만들고자 하는 콘셉트 브리프를 만들어 낸다. 다음으로 개발 단계에서는 본격적으로 서비스를 발전시켜 프로토타입을 만들어 검증해보고 문제점을 해결하면서 서비스를 보완해 나간다. 마지막으로 전달 단계에서 개발한 서비스를 사람들에게 효율적으로 전달하는 방법을 정한다. 서비스 디자인은 이러한 단계들의 반복과 보완이라고 할 수 있는 것 같다. 서비스 디자인하면 "관찰 하기"가 참 중요한 범위를 차지하고 있는 것 같다. 섣부른 해석 보다는 관찰을 치밀하고 끈질기게 한다. " 관찰은 보고 들은 사실을 있는 그대로 묘사하는 것이고, 해석은 그에 자신의 의견이나 추측을 덧붙이는 것이다. "애완견에 관한 공원 안내문과 배변 봉투함이 비치되어 있다." -> 관찰 "공원에 애완견을 데려오는 사람들이 많고, 그 사람들이 애완견의 배변을 치우지 않아 민원이 들어온 사례가 많았을 것이다." -> 해석 이렇듯 존재하는 관찰 대상에 대해 자기 생각이 들어가지 않게 묘사만 하는 것이 발견 단계에 적합한 마음가짐이다. 이 책을 통해 '정량적 조사' 와 '정성적 조사'에 대한 뜻을 처음 알게 되었는데, 쉽게 말해 '정량적 조사'는 수치적, 통계적 조사이고 '정성적 조사'는 대상자를 관찰하고 심층적 인터뷰를 함으로써 얻어지는 심층적 조사이다. 정의 단계나 개발 단계로 넘어갈 수록 '퍼소나'라던가 '서비스 청사진', '서비스 여정지도' 와 같은 개념들이 본격적으로 나오면서 서비스를 구체화시켜 간다. 실제로 새로운 서비스가 구체화 되어 개발되는 개발 단계에서는 '프로토타입'과 '스토리보드', '서비스 프로토타이핑'이 중요하다. 이러한 서비스 디자인 개발 장치들을 효율적으로 사용하여 최대한 구체화된 서비스를 만들고 문제점들을 즉각적으로 해결해 나갈 수 있는 것이다. 내가 가장 감동을 받았던 것은 마지막 단계인 '전달 단계'를 통해서였다. " 전달 단계는 최종적으로 아이디어를 한 지점으로 수렴시키는 과정이다. 서비스의 정체성을 나타내는 일관된 메시지를 확정하고 서비스를 세상에 내보내기 위한 전반적인 작업을 수행한다. 이때의 메시지는 사용자에게 서비스의 명확한 특징을 전달하는 것이 최우선 목표지만 실제로 서비스를 제공하는 내부 이해관계자에게도 서비스의 정체성을 전달하는 것이 중요하다. 전달 단계라고 하여 다 만들어진 서비스를 어떻게 효과적으로 대중에게만 전달할 지 고민하는것이 아니었다. 이 서비스를 꾸준히 지속시켜나갈 내부 직원들과 이해관계자들에게도 서비스의 정체성을 전달하는 것이 대중에서 전달하는 것 만큼이나 중요하다는 것이다. 이를 위해 "비즈니스 모델", "브랜딩", "론칭", "검증" 이 실행되어야 비로소 서비스의 가치 전달이 가능해진다. " 일반적인 제품의 가치 전달 과정이 비전과 미션 수립 이후에 일방적으로 발생하는 것과는 다르게 서비스 경험 디자인에서는 상호 간의 의사소통을 통해 구체적인 요소와 추상적인 요소 사이를 왔다 갔다 하면서 전체적인 시스템이 만들어진다. 이를 위해 "비스니스 모델 캔버스" 라던가 "고객 세그먼트"가 등장한다. 즉, '누구를 위해 가치를 창조해야 하는가?' 를 생각해야 한다는 것. 단순히 포소나의 인구통계학적 정보뿐 아니라 해당 퍼소나가 가지고 있는 맥락까지 함께 담아내는 것이 중요하다고 한다. 나는 '서비스 디자인'을 접하기 전에 '브랜딩'에 큰 관심이 있었다. 서비스 디자인이나 브랜딩이나 모두 공익적인 일을 수행하기 위해 단련해야 할 스킬이라 생각하고 공부하고 있지만 '브랜딩'을 통해 공익적인 일을 더욱 잘 할수 있으리라 생각했었다. 왜냐하면 공익활동에 관심없던 사람들도 내가 수행한 '브랜딩'을 통해 최대한 거부감을 적게 느끼고 참여할 수 있지 않을까 막연히 생각했기 때문이다. 하지만 탄생 부터가 공익적인 서비스를 위해 만들어진 '서비스 디자인'을 보고 이 분야가 더욱 적극적인 공익활동을 수행하기에 적합하다고 생각이 들었다. 이 책의 11장은 "서비스 브랜딩(service branding)"에 대해 다룬다. " 일반적인 브랜딩에서는 고려되지 않는 서비스의 제공자가 가치 전달 과정에 포함되면서, 서비스 브랜딩에는 1. 기업과 서비스 제공자의 내부 의사소통이 매우 중요해진다는 점과 2. 서비스 제공자와 사용자 간의 의사소통이 중요해 졌다는 점 이라는 두 가지 특징이 생긴다.
/서비스 경험 디자인/
서비스 브랜딩이란 서비스를 이용하면서 향후 계속될 수 있는 경험 및 편익에 관한 약속이다. 브랜딩 과정은 기업, 서비스 제공자, 사용자라는 세 주체 간에 이루어진다.
이 책의 13장 '미래를 향한 서비스 경험 디자인' 부분에서는 내가 그토록 목말라 하는 '공공 서비스 경험 디자인'에 관해서 다루고 있다.
공공 서비스 경험 디자인의 개념은, 기존 상황을 더욱 바란직한 상황으로 바꾸는 것이 디자인이라면, 결국 디자인은 전보다 나은 사회를 꿈꾸고 있다고 볼 수 있다는 것이다.
공공 서비스 경험 디자인의 영역은 교육, 의료/노령화, 치안/국방, 교통, 행정 시스템, 문화 관광, 보건 복지 등 정말 많은 분야에 관여하고 있었고 또 관여 될 수 있었다.
나아가 공공 서비스 경험 디자인은 공공 정책 개발에 제공할 수 있는 가치들이 많았다.
결국, 정책입안자, 서비스디자이너, 대중(일반 시민 혹은 관련된 이해관계자) 들의 협업으로 혁신을 끌어낼 수 있다는 것이다. 이는 '공공 서비스 경험 디자인 프로세스'와 '공공 서비스 경험 디자인 실제 사례' 들을 소개하며 현실적이며 이미 활발히 시행되고 있음으로 보여주고 있었다.
책이 무척이나 두껍고 많은 내용을 망라하고 있었기 때문에 이 책을 다 읽기만 하면 서비스 디자인에 관한 개념이 잡힐 줄 알았다. 물론 더욱 희망적이고 적극적인 서비스 디자인 프로세스에 대해 알게 된 것은 큰 수확이다. 하지만 서비스 디자인이라는 분야가 정말 쉽지 않은 분야라는 것을 깨달았다.
나아가 그렇기 때문에 여러 분야의 사람들의 협업으로 혁신을 일으킬 수 있는 매우 분명한 분야임을 또한 깨달았다.
우리나라에서 서비스 디자인 이라는 개념은 IT대기업의 UI, UX디자인 개념에 곁다리로 들어가 있는게 대부분일 정도로 너무나 미약하다고 알고 있다. 여러 사람의 힘을 합쳐 생겨나는 시너지로 그 발전 가능성과 영향력이 무궁무진한 이 분야가 아직 많이 활성화 되지 못함에 안타까움을 느낀다.
하지만 그 만틈 내가 선두주자가 되어 새로운 바람을 적극적으로 일으키고 싶다는 욕심이 생긴다.
앞으로 이 분야에 대해 더욱 적극적으로 알아가보고 싶고 공부하고 싶다.
아래부터 책의 전반적인 내용을 블로그지기의 필요에 따라 옮겼습니다.
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[목차]
모든 것의 핵심은 소프트웨어입니다.
사실 소프트웨어는 사용자가 하는 경험이죠.
우리는 경험에서 시작해서
거꾸로 거슬러 올라가는 기술을 만지작거려야 합니다.
스티브 잡스Steve Jobs
1997년, <포춘>인터뷰, 전 세계 개발자 콘퍼런스에서
시작하며 / Y 대학 K 교수의 고민과 꿈에 나타난 스티브 잡스
Steve Jobs :
사람들에게 정말로 좋은 경험을 주는 서비스를 만들기는 쉽지 않아요.
우선 첫 번째 숙제는,
ⓐ 많은 사람을 관찰하고 많은 대화를 나누는 것.
당신이 만들고자 하는 동반자 서비스에 대해, 실제로 사람들은 동반자에 대해서 어떤 생각을 하고 있고, 어떻게 행동하는지 관찰하고 물어볼 것.
여기서 주의할 점은, 가능한 초심으로 돌아가서 아는 척하지 말고 있는 그대로 받아들여야 한다.
아침에 일어나서 저녁에 잘 때까지 끊임없이 사람들을 만나서 들은 내용이나 관찰한 내용을 아무런 판단 없이 있는 그대로 포스트잇에 적어 올 것.
ⓑ 당신이 정말로 새롭고 좋은 경험을 주는 서비스를 만들고 싶다면 한 달 안에 포스트잇 100만 장을 만들어 올 것.
ⓒ 이 후 당신이 적은 100만 장의 포스트잇을 모두 외워올 것.
머리만 쓰지 말고 손도 쓰고 발도 쓰고 눈도 써볼 것.
ⓓ 100만 장의 포스트잇을 비슷한 것들끼리, 서로 연관된 것들끼리 나누어 묶어 볼 것.
ⓔ 100만 장의 포스트잇을 비슷한 것들끼리 묶어 놓은 것 중 하나를 선택해서 공상 과학 소설을 하나 써올 것. 분량은 적어도 A4 용지로 1,000장 이상이어야 해됴. 크기는 12폰트, 줄 간격은 1줄입니다.
임시로 하라는 것이 아니다. 사람들이 토로한 어려움을 포스트잇에 적었죠? 미래에 나올 서비스가 그 어려움을 어떻게 해소할지 방안을 마련하는 것이에요. 단 소설의 특징이 있어요.
첫째, 소설 안에 대화가 많아야 해요.
서비스를 제공하는 사람이나 시스템, 서비스를 사용하는 사람들 사이에 말이지요.
그리고 둘째, 소설 안에 그림을 많이 그려보세요.
실제로 사람들이 그 서비스를 쓴다고 가정하고 그 상황이나 시스템을 될 수 있는 대로 구체적으로 묘사하는 그림을 말이지요.
ⓕ 이제부터 그 소설에 나온 대로 서비스를 실제로 해보세요.
공상 과학 소설을 쓰라고 해서 세상에 없는 시스템을 상상해내고 기가 막힌 사람들도 만들어내면서 완전 허구의 소설을 썼는데 실제로 해보라니 황당한가요?
MVP라는 말 압니까? 가장 최소한으로 가장 핵심이 있는 내용만으로 서비스를 해보는 거죠.
시스템이 없으면 사람이 대신해보고, 다른 사람이 없으면 본인이 직접 해보는 겁니다.
이번 과제의 가장 어려운 점은,
첫 주부터 수익과 비용을 브레이크 이븐으로 만들어야 해요.
전문 용어로 똔똔이를 맞춰야 하는 겁니다.
Y대학 K교수 :
K 교수는 너무 놀라서 잠에서 화들짝 깼다.
공익적이고 멋진 서비스를 만드는데 당장 첫 달부터 수익을 내라니, 스티브 잡스가 성격이 고약하다고 하더니 알 것 같았다. 그것도 한 달 만에...
시놉시스 / 연세대학교 서비스 디자인 수업에서 진행된 학생들의 일곱 가지 프로젝트들의 간단한 개요.
1장 서비스와 경험 디자인
우리가 경험한 모든 것이 결국 우리는 만들다. 윌리엄 제임스 / 영국 철학자
서비스 시대
서비스 중심 시대의 도래
우리는 서비스 중심 시대에 살 고 있다.
이런 시대에 한국은 어디쯤 와 있을까? 서비스 산업에서 한국의 위치는 비교적 낮은 편이다. 한국은 제조업 중심으로 산업이 발전해왔고 자영업 형태의 단순 서비스업 비중은 높았지만 부가가치가 높은 지식 기반 서비스 산업은 취약했기 때문이다.
그러나 전 세계적인 서비스 산업 발전 추세와 천영자원과 국토가 좁은 우리의 현실을 생각해볼 때, 서비스 산업에 대한 앞으로의 관심과 지원은 증가할 가능성이 매우 크다.
서비스의 정의 및 속성
서비스는 한 사람이 다른 사람에게 무형이며 아무 소유권이 발생하지 않는 행위 또는 혜택을 제공함을 뜻한다. 이는 물리적인 제품에 제한되지 않는 굉장히 넓은 개념이다.
ⓐ 무형성
1. 실체를 보거나 만질 수 없는 객관적인 의미에서의 무형성과
2. 보거나 만질 수 없기 때문에 생각이 제한된다는 주관적 의미의 무형성.
서비스는 기본적으로 눈에 보이지 않으며 형태가 없다. 때문에 서비스의 가치를 객관적으로 표현하거나 평가하는 데 어려움이 따른다. 그래서 서비스의 가치를 알기 위해서는 실제로 서비스를 경험해보는 것이 필요하다.
ⓑ 이질성
서비스는 사용자와 환경에 따라 각기 다른 특성일 가진다. 누가 언제 어디에서 어떻게 서비스를 제공하고 사용하느냐에 따라 같은 서비스라도 품질이 일정하지 않다.
같은 서비스도 사용자마다 달리 해석할 수 있는 것. 심지어 무인 기기와 자동화 시스템 같은 표준화된 서비스를 사용할 때에도 사용자나 사용 환경마다 경험한 서비스의 가치가 달라질 수 있다.
이를 서비스의 이질성이라 한다. 서비스에서의 경험은 제품에서의 경험보다 더 중요하다.
ⓒ 불가분성
제품의 경우 미국 브랜드인 아이폰이 중국의 폭스콘에서 생산되는 것처럼 생산과 사용(소비)이 분리될 수 있다. 반면 서비스는 생산과 사용이 동시에 같은 장소에서 이루어진다. 이처럼 서비스의 생산 시점과 사용 시점이 분리될 수 없는 속성을 불가분성이라고 한다.
예를 들어, 대학 수업처럼, 수업을 하나의 서비스로 본다면 교수는 서비스의 제공자이고 학생은 서비스의 사용자이다. 서비스 제공자인 교수와 서비스의 사용자인 학생이 한 공간에 있어야 수업이라는 서비스가 제공될 수 있다. 제공자나 소비자 중 한 쪽이라도 존재하지 않는다면 수업을 진행할 수 없을 것. 이처럼 서비스의 제공자와 사용자는 분리될 수 없으며 서비스를 제공하기 위해서는 서비스의 제공과 사용이 같은 시점에서 이루어져야 한다.
ⓓ 소멸성
서비스는 사용하지 않으면 사라진다. 이를 서비스의 소멸성이라 한다.
사용자는 서비스가 제공되는 그 시점에 존재하지 않으면 서비스를 경험할 수 없다. 서비스가 제공하는 가치는 한시적이다.
서비스는 재고와 저장이 어렵기 때문에 서비스가 소멸할 때 서비스의 편익 또한 함께 사라진다. 서비스를 실제로 사용하는 바로 그 경험을 놓치게 되면 서비스 자체의 가치가 없어지게 된다.
서비스화의 배경
최근 서비스 경험 디자인이 주목 받는 이유는 무엇일까?
기술의 변화와 인간의 변화 사이에서 접점을 찾으려는 시도에서 비롯된다고 할 수 있다.
디지털 기술은 서비스 시장을 무한대로 확장시킨다. 디지털과 모바일 기술이 발달하고 보급되면서 인터넷에 상시 접속된 네트워크가 만들어졌으며 디지털 기술을 기반으로 한 서비스를 접할 수 있는 시간과 공간이 급격하게 확대되었다. 광범위하게 넓혀진 IT 기술과 서비스가 만나면서 파급력이 매우 큰 영역이 만들어진 것이다.
사람들은 그리 쉽게 변하지 않는다.
정보화 시대의 급속한 고도화에 대처할 수 있는 개인의 능력에는 한계가 있다.
공급자의 기술은 기하급수적으로 증가하고 있는데, 수요자인 사람의 수용도는 점진적으로 확장될 뿐이다. 기술의 발전 정도와 수용 정도에 격차가 발생한다.
이에 따라 사용자가 넘쳐나는 정보를 잘 처리할 수 있을까 회의적인 반응도 나타나고 있다.
이런 상황에서 아무리 좋은 기술이라도 사용자가 제대로 수용할 수 없다면 기술은 사장되고 말 것이다.
그러나 기술을 서비스로 포장하여 기술과 결합된 서비스를 제공하면서 사람들의 수용 능력을 높이면 사람들은 상대적으로 기술을 쉽게 받아들일 수 있을 것이다.
이제 사람들이 조금씩 변하기 시작했다. 서비스에 대한 소비자의 기대 수준 또한 향상되면서 소비 형태가 변하고 있다. 무형의 재화(경험)에 대한 사람들의 인식이 재고되었으며, 부가가치의 무형화가 많이 이루어지고 있다. 무형의 재화에 대한 소비자의 관심이 높아졌고 경험의 가치를 찾는 일이 잦아졌다. 소비자의 기대 수준도 향상되고 있다. 무형의 재화에 기꺼이 돈을 낼 의향이 있는 사람들이 많아진 것이다.
ex)
1. 에어비앤비 도우미 서비스인 '비앤블리'(bnbly)
; 숙소를 대여한 사용자에게 키를 전달하고 회수해주는 서비스, 청소와 고객 응대를 해주는 서비스를 회당 일정 비용을 지급하면 제공해주고 있다.
과거에는 키를 전달해주는 일로 비용을 지급하는 것은 상상하지 못했지만 최근에는 사람들이 이런 서비스를 위해 일정 금액을 기꺼이 지불하고 있다.
2. 비싼 레스토랑에서의 식사
; 한 끼에 수십 만 원이 드는 비싼 레스토랑에서의 식사를 즐기는 사람들은 그 돈으로 몇 년을 사용할 수 있는 최신 스마트폰과 같은 제품을 살 수 있음을 모르고 있을까? 아마 아닐 것이다. 비록 식사는 한두 시간에 끝나는 서비스지만 사랑하는 가족, 친지와 함께하는 그 경험이 최신 제품을 구매하는 것보다 더 중요하다고 생각해서일 것이다.
사람들은 이제 인생의 보람과 가치를 느끼게 해주는 것들을 찾기 시작했으며 사용자는 비싸더라도 가치 있는 서비스에 기꺼이 투자함으로써 서비스화가 가속화되고 있다.
서비스 경험 디자인
★★★★★ 디자인이란
디자인은 어떤 특성을 지니고 있을까?
ⓐ 디자인은 사용될 인공물을 창조하고 만드는 행위이다.
이때 그 인공물이 가시적으로 보이면 일반적으로 제품이 되며 보이지 않을 때에는 주로 서비스가 된다.
ⓑ 디자인은 심미성을 포함한다.
창작자의 감성과 표현(주로 시각)이 중시되면, 사람들은 디자인을 통해 만들어진 인공물을 보며 창작자의 감성을 '재미있다. 아름답다, 멋있다' 등의 느낌으로 표현한다.
ⓒ 디자인은 실용성을 추구한다.
디자인은 사용할 사람을 위한 작업이다. 따라서 누군가를 위해 그가 유용하게 사용할 수 있도록 하는 것이 디자인이다.
ⓓ 디자인은 새로움을 추구한다.
현재 없는 것을 만들어서 사람들이 부족하다고 생각하는 부분을 메워주는 것을 디자인이라고 한다. 따라서 디자인은 현재 존재하지 않는 미래에 대한 작업이라고 할 수 있으며, 지금 당장은 실재하지 않지만 미래의 사용자에게 큰 가치를 줄 수 있다.
★★★★★ 디자인 영역의 확장
디자인 영역은
ⓐ "그래픽 디자인" 이나 "시각 디자인" 에서 출발하여 "산업 디자인" 으로 나아갔다.
여기에 인간요소를 추가하여 행동, 서비스, 과정과 같은 경험을 디자인하는
ⓑ"인터렉션 디자인" 차원으로 확대되었다.
초반에는 전통적 디자인 방법을 통해 개발 가능한
ⓐ-1 "그래픽 사용자 인터페이스 디자인"을 하던 사람들이
한발 더 나아가 사용자와 인공물 간의 상호작용까지 생각하는
ⓑ-1 "인터렉션 디자인"을 하게 되었다.
그 다음 서비스 사용자에게 최적의 경험을 제공하기 위한
ⓒ "사용자 경험 디자인"을 하게 되었다.
그리고 서비스를 직접 사용하는 사용자 뿐 아니라 고객까지 만족시키려는
ⓓ "고객 경험 디자인"을 하게 되었다.
여기서 고객은 제품이나 서비스의 직접적인 사용자가 아닐 수 있으며, 최종적으로 서비스 사용자부터 제공자, 투자자 등 서비스와 관련된 모든 이해당사자를 고려하는
ⓔ "서비스 경험 디자인" 까지 진화하는 과정을 겪어왔다.
이 책은 서비스 경험 디자인에 초점을 맞추었지만, 서비스 경험을 디자인하는 장기적인 전략도 함께 고민해봄으로써
ⓗ 시스템 통합적인 "환경 디자인" 으로 발전할 수 있는 토대를 마련하고자 한다.
㉠ 서비스의 무형성으로 인한 디자인 특징
서비스 자체는 눈에 보이지 않지만, 구체적인 가치를 사용자에게 전달하기 위해서는 서비스가 눈에 보이도록 해야 한다. 서비스에 사용되어 거쳐 가는 인공물을 통해 서비스를 가시화할 수 있다.
ex) 인공물
; 사람들이 서비스를 사용하면서 접하게 되는
⒜ 앱 화면
⒝ 종이 티켓
⒞ 제품의 LCD 화면
㉡ 서비스의 이질성으로 인한 디자인 특징
서비스 경험 디자이너로서 사용자에게 일관성 있는 서비스를 제공해주기 위해서는 시스템적으로 접근하는 게 필요. 이는 곧 서비스에 대한 전체 설계를 의미하며 대표적으로 "서비스 청사진"이 있다.
㉢ 서비스의 불가분성으로 인한 디자인 특징
사용자와 서비스를 분리해서 생각할 수 없다. 서비스에서 사용자는 없어서는 안될 존재다. 따라서 서비스를 디자인할 때 사용자와의 "접점(touchpoint)관리"가 필요하다.
사용자와의 접점이란, 사용자가 서비스를 경험하는 과정에서 개인이 거치는 물리적 인공물, 인적 상호작용, 커뮤니케이션 등의 모든 요소를 의미한다.
ex) 접점은,
⒜ 물리적 위치와 같은 특정한 장소나 공간, 제품,
⒝ 웹사이트 화면과 같은 정보,
⒞ 대면 커뮤니케이션 등
다양한 형태로 나타날 수 있다.
사용자가 서비스를 경험하면서 거치는 모든 접점을 파악함으로써 사용자를 더욱 잘 이해하고 통합적인 사용자 경험을 선사할 수 있다.
㉣ 서비스의 소멸성으로 인한 디자인 특징
서비스가 제공할 수 있는 가치는 순간적이고 그때뿐이다. 따라서 서비스를 디자인할 때 기억에 남는 경험을 제공할 수 있는 서비스에 대한 고민이 필요하며, 이것은 서비스 경험 디자인의 중요한 목적 가운데 하나이다. 서비스를 사용하고 나서도 오랫동안 잊히지 않는 그런 경험을 제공해줄 수 있어야 한다.
진정한 경험
1930년대 경험 철학의 대표 주자이자 교육 철학자인 '존 듀이'는 진정한 경험이 무엇인지 연구를 진행하였다. 듀이에 따르면 진정한 경험이란 나중에 '아 정말 좋은 경험이었어.'라고 회상할 수 있는 경험이다.
우리는 일상 속에서 그 본연의 목적을 충분히 달성함으로써
인생의 의미를 풍요롭게 하고 시작과 끝을 선명하게
구분할 수 있는 어떤 경험들을 하곤 한다. 이처럼 우리 삶에
필수적인 요소로서 '참 좋은 경험이었어.' 하고 자연스럽게
회상할 수 있는 바로 그 경험이 '진정한 경험'이다.
-존 듀이. 1934
존 듀이는 책 <경험으로서의 예술>에서 진정한 경험을 크게 세 가지 특성으로 나누어 설명하낟.
ⓐ 기억에 남는 경험
ⓑ 삶을 충만하게 하는 경험
ⓒ 주변 사람과 환경 사이에 조화를 이루는 경험
;진정한 경험이란 일상 속에서 기억할 만한 삶의 일면을 발견하고 목적을 충분히 충족시키면서 주위와 조화를 이루는 바로 그 경험이다.
서비스 제공자는 사용자가 진정한 경험을 할 수 있도록 서비스를 디자인해야 하며, 사용자의 경험뿐 아니라 서비스 제공자의 경험 또한 중요하게 다루어야 비로소 서비스를 통한 진정한 경험을 전달할 수 있을 것이다.
★★★ 서비스 경험 디자인과 사용자 경험 디자인
서비스 경험 디자인과 사용자 경험 디자인 모두,ⓐ 사용자 중심의 디자인(user-centered design)이라는 점과
ⓑ 경험을 중요하게 생각한다는 점,
ⓒ 다양한 참가자를 고려해야 한다는 점,
ⓓ 사용자의 여정에 따라 디자인이 이루어진다는 점
에서 공통점을 갖는다.
차이점이 있다면,
ⓐ 사용자 경험 디자인
; 사용자 자체에 초점을 맞추고 정보통신 기술과 밀접하게 연관되어 있다.
ⓑ 서비스 경험 디자인
; 서비스 사용자뿐 아니라 서비스 제공자도 디자인 범위에 포함시키며, 꼭 디지털 기술이 관여 되어 있지 않아도 된다.
좋은 서비스 경험
IDEO의 창립자 팀 브라운(Tim Brown)의 강연
2009년에 디자인 컨설팅 회사 IDEO의 창립자 팀 브라운(Tim Brown)은 '디자이너에게만 디자인을 맡길 수 없다'라는 굉장히 도발적인 주제로 TED에서 '디자인 사고(design thinking)'와 관련된 강연을 했다.
ex) 팀 브라운이 카이저(Kaise)라는 병원에서 간호사들을 위한 서비스를 디자인했던 사례.
; 카이저 병원에서는 간호사들이 인수인계를 할 때 오랜 시간이 걸렸고 오류도 자주 발생했다.
⒜ IDEO는 이동 가능한 "간호사 지식 교류소"를 만들었다.
⒝ 간호사들이 이동 가능한 '스테이션(station)'을 끌고 다니면서 환자 앞에서 바로 인수인계를 하는 방식으로 변화함.
⒞ 그 결과 인수인계 시간이 12분이나 줄었고 오류도 눈에 띄게 줄었다.
팀 브라운은 서비스나 제품과 관련된 모든 사람들이 디자인 과정에 참여하는 새로운 모델을 통해서 디자인이 디자이너뿐 아니라 모두의 손에 주어졌을 때 좋은 서비스 또는 제품을 제공할 수 있다고 주장하였다.
★★★★★"좋은 서비스 경험" 이라는 것은 무엇일까?
이런 추상적 개념을 좀 더 구체적으로 설명할 수 있는 기준을 알아보자.
ⓐ 서브퀄(SERVQUAL, service+equality)
; 과거에는 좋은 서비스에 대한 양적 판단 기준으로 '서브퀄'을 사용했다.
이 기준은 서비스에 대한 소비자의 기대와 실제 서비스에 대한 소비자의 인식 차이를 다섯 가지로 비교하여 계량적으로 측정하는 방법이다.
⒜ 유형성
⒝ 신뢰성
⒞ 반응성
⒟ 확신성
⒠ 공감성
하지만 이 기준은 매우 복잡한 알고리즘을 거쳐야 하며 이런 "정량적인 방법"을 통해서 좋은 서비스를 판단하기는 모호하다.
사용자는 서비스 경험을 숫자로 기억하지 않기 때문이다.
ⓑ "엔진(Engine)" 이라는 컨설팅 회사에서는 더 "정성적인 방법"으로 서비스의 질 또는 좋은 서비스에 대한 기준 및 특징을 열 가지로 제시하고 있다.
이 책에서는 경험 디자인의 원리에 따라서
⒜ 유용성
⒝ 사용성
⒞ 감성
⒟ 의미성
으로 분류하였다. 이 요소들을 만족하는 서비스를 제공했을 때 사용자와 제공자 모두에게 진정한 경험을 줄 수 있을 것이다.
★ 유용성
유용성은 크게 두 가지 하위 요소들이 있다.
⒜ 즉시성
; 즉시성이 좋은 서비스는 사용자가 필요로 하는 시점에 사용자에게 필요한 것을 충족시켜줘야 한다. 서비스에서 가장 우선적인 목표는 사용자의 목적 또는 필요에 만족시키는 것이다.
좋은 서비스는 해당 서비스를 사용할 때 모든 기능이나 특징들이 함께 있어야 한다.
즉시성의 조건을 확인하기 위한 점검 사항은 다음과 같다.
☞ 서비스는 항상 이용 가능한 상태입니까?
☞ 서비스를 사용할 때 다른 추가적인 자료나 지식 없이 진행할 수 있습니까?
☞ 서비스 사용을 시작하기 위해서 필요한 도구는 무엇입니까?
⒝ 일관성
; 일관성이 높은 서비스는 언제든지 믿을만하고 비슷하면서 높은 수준으로 제공되어야 한다. 서비스가 일관성의 조건을 만족시키고 있는지 확인하기 위한 점검 사항은 다음과 같다.
☞ 서비스가 지속해서 같은 수준의 경험과 믿음을 주었습니까?
☞ 사용자에게 서비스의 일관성을 확신시켜줄 만한 과정이 제공되고 있습니까?
☞ 일관성을 어떻게 측정하고 있습니까?
사용자의 필요를 충족시켜주지 못하면 좋은 서비스가 될 수 없다. 좋지 않은 서비스가 되지 않기 위해서 유용성 측면에서 하지 말아야 할 두 가지 지침을 제시하고 있다.
ⓐ 사용자와 지나치게 많은 것을 약속하면 안된다.
; 할 수 없는 것은 할 수 없다고 얘기하는 것이 좋다. 할 수 없는 것을 할 수 있다고 약속하고 결국 하지 못했을 때 사용자가 느끼는 실망감과 불편함이 더 크다.
ⓑ 실수가 있더라도 다른 사람들을 비난하거나 책임을 떠넘기면 안 된다.
; 기업이나 기관 등에 불만 사항을 접수할 때 접수자가 자신은 모르는 일이라며 다른 직원에게 일을 미루는 경우가 있다. 이런 경우 사람들은 불편함과 답답함, 그리고 불만 해결에 어려움을 느끼고 더 좋지 않은 경험으로 확산된다.
★ 사용성
사용자의 필요를 충족시키는 과정에서 서비스는 사용하기 쉬워야 하고 학습하기 쉬워야 한다.
서비스가 적절한 시점에 사용자의 필요를 충족시켜주는 것은 좋지만 사용 과정이 너무 어렵고 불편하면 없는 것과 마찬가지다. 또한 서비스를 제공하는 과정은 늘 동일해야 하며, 제공하는 과정에서 같은 수준의 경험과 믿음을 줄 수 있도록 노력해야 한다.
ⓐ 사용성이 좋은 서비스는 쉽고 직관적이어야 한다.
☞ 경험이 수월하기 느껴집니까?
☞ 최소한의 설명으로도 해결책을 확실히 찾을 수 있습니까?
☞ 선택 사항들이 간단명료하고 상호작용이 매끄럽습니까?
ⓑ 사용성이 좋은 서비스는 사용자의 요구에 맞춰서 신속하게 적용가능하고 반응할 수 있어야 한다.
☞ 서비스에 대한 불만이나 질문을 요구했을 때 빠르고 적절하게 응답을 받았습니까?
☞ 시간의 흐름에 따라 변하는 사용자의 요구에 적절히 반응하였습니까?
☞ 고객의 소리에 귀 기울여 들었습니까?
ⓒ 사용성이 좋은 서비스는 고객의 요구를 예측하여 고객이 원하는 시점에 정확히 반응할 수 있어야 한다.
☞ 서비스가 고객의 요구를 예측하고 적당한 시점에 알맞은 방법으로 반응하였습니까?
☞ 서비스가 고객의 요구를 어떤 방식으로 이해하였습니까?
ⓓ 사용성이 좋은 서비스는 개인의 구체적인 요구에 따라서 알맞게 서비스를 제공해줄 수 있어야 한다.
☞ 서비스의 사용자가 서비스를 통제할 수 있게 하였습니까?
☞ 고객 개인의 선호와 관심사에 따라 맞춤 서비스를 제공하였습니까?
☞ 고객이 그들의 경험에 소유권을 느꼈습니까?
사용성 측면에서 좋지 않은 서비스가 되지 않도록 하기 위한 세 가지 지침
ⓐ 사용자를 무작정 기다리게 하면 안 된다.
; 서비스를 받는 과정에서 기다림이 필요하더라도 왜, 어떠한 방식으로, 무엇을 기다리는지 명확하게 하여 기다리는 마음을 최소화시켜야 한다.
ⓑ 항상 사용자에게 무슨 일이 일어나고 있는지, 무슨 문제가 있는지 알려줘야 한다.
; 컴퓨터에 오류가 생겼을 때 우리는 흔히 볼 수 있는 블루스크린 화면을 마주한다.
좀 더 사용성이 좋은 서비스는 어떤 오류가 발생했는지, 다음 과정으로 가려면 어떻게 해야 하는지 알림이 뜬다.
ⓒ 서비스를 최대한 간편하게 만들어야 한다.
; 쓸데없이 복잡한 첨단 기수을 사용한 서비스는 사용자에게 오히려 불편함을 주고 즐거움을 느끼지 못하게 한다. 시스템보다는 항상 사용자가 우선 되어야 한다.
★ 감성
서비스를 사용하면서 사용자가 느끼고자 하는 감성적인 요인들을 충분히 제공해줄 수 있어야 한다.
유용성과 사용성을 모두 만족시키더라도 해당 서비스가 감성을 만족시켜주지 못하면 사용자들이 해당 서비스를 오랜 시간 동안 기억하게 만들 수 없다.
ⓐ 좋은 서비스는 서비스를 제공하는 과정을 공유할 수 있어야 하고 사용자에게 기억할 만한 경험을 제공해줄 수 있어야 한다.
☞ 사용자들이 서비스를 통해 경험한 것들에 대해 좋았거나 나빴던 이야기를 공유하고 있습니까?
☞ 사용자들이 놀랄법한 기억에 남는 순간들이 있습니까?
ex) '식스 플래그스(6Flags)' 놀이공원의 롤러코스터
; 이 곳의 롤러코스터는 확실한 테마를 제공한다. 바로 '세상에서 가장 무서운 롤러코스터'라는 수식어가 붙어있으며 '에버랜드의 티익스프레스'의 벤치마킹 대상이다.
사용자는 식스 플래그스의 롤러코스터를 타고 나서 '세상에서 가장 무섭다'라는 이야기를 공유함으로써 그에 맞는 수식어가 붙게 되고 많은 사람들이 관심을 갖게 되었다.
ex) '르 라보(Le Labo)'의 향수
; '르 라보'는 전문 조향사가 전영 재료를 꺼내 고객이 선택한 향수를 그 자리에서 제작해준다. 고객은 하나뿐인 향수 제품을 받는 동시에 그것의 제작 과정까지 모두강하게 기억하게 된다.
ⓑ 좋은 서비스는 언제 어디에 있든지 주변의 것들과 조화를 이룰 수 있어야 한다.
☞ 서비스를 이용하는 동안 모든 접점에서 유사한 경험을 느낄 수 있습니까?
☞ 접점들이 연결되어 있다고 생각합니까?
☞ 온라인과 오프라인에서 일관된 경험을 할 수 있습니까?
ex) '애플 스토어(Apple Store)'
; 전 세계 애플 스토어의 운영 방침은 동일하다. 매장의 매대, 테이블, 벽의 알루미늄 강판은 모두 같은 곳에서 공수받는다. 그래서 세계 어디에 있는 애플 스토어를 가도 비슷한 느낌을 받을 수 있으며 아주 조그마한 곳부터 모든 것이 조화롭게 이루어져 있따. 항상 정해진 원칙에 따라 매장을 디자인함으로써 어느 매장에서든 일관된 경험을 할 수 있다.
★ 의미성
나름대로 의미가 있는 서비스가 되기 위해서는 두 가지 조건을 만족시켜야 한다.ⓐ 좋은 서비스는 사람들이 갖고 있는 문제점을 해결하거나 삶의 질을 향상시켜줄 수 있어야 한다.
☞ 서비스가 고객을 소중히 대했습니까?
☞ 서비스를 통해 어딘가에 속해 있다는 느낌을 받았습니까?
☞ 서비스를 통해 다른 고객과 연결될 수 있었습니까?
ⓑ 좋은 서비스는 그 환경에서 어떤 윤리적인 문제와 공공의 가치를 해결할 수 있어야 한다.
☞ 어떤 서비스가 올바른 서비스라고 생각합니까?
☞ 서비스가 고객과 약속을 하고 그 약속을 지키고 있습니까?
☞ 서비스가 어떤 행위나 행동을 통해서 믿음을 증명하였습니까?
ex) "IDEO"의 "물 운반을 돕는 캐리어" 디자인
; 인도 저개발 지역의 주민들이 잘못된 식수 습관과 배급 때문에 삶이 크게 위협받고 있음을 파악한 IDEO는 물을 운반하느라 목 디스크가 잦은 인도 여성을 위해 물 운반을 돕는 캐리어를 디자인하였다. 이와 함께 깨끗한 물 섭취의 중요성을 알리는 교육 캠페인을 지역의 자원봉사 단체와 협업해서 진행하고 있다.
이런 서비스를 통해 깨끗한 물이 필요한 인도 사람들에게 깨끗한 물을 제공해주는 공공 가치를 실현했으며, 목 디스크로 힘든 사람들에게도 치료할 기회를 제공해주었다.
일시적으로 제품만 제공하는 것에서 나아가 지속적인 문제 해결책을 제공하기 위해 교육을 진행하면서 고객에게 진실하게 다가가고 있다.
서비스의 의미성을 높이기 위해서는 서비스를 받는 사용자가 부끄러움을 느끼게 해서는 안 된다.
ex) 새로운 휴대전화를 받았는데 어떻게 전원을 켜는지 모르면 다른 사람들에게 기꼐를 잘 다루지 못하는 사람으로 보일까 봐 수치심을 느끼게 된다.
이처럼 사용자가 부끄러움을 느끼게 하는 서비스는 절대로 좋은 서비스가 될 수 없다.
★★★★★ 결과적으로,
"좋은 서비스"는 사용자에게 서비스의 시작과 끝을 명확하게 보여주면서 사용자가 원래 의도했던 것 이상의 효과를 제공하며, 주변 사람이나 환경과 조화를 이루는 것이다.
그런 서비스를 통해 얻은 경험이 진정한 경험이다.
㉠ 사용자에게 진정한 경험을 제공하기 위해서 서비스는 적절한 시점에 사용자의 필요를 충족시켜 주는 유용성,
㉡ 그 필요를 충족시키는 과정이 쉽고 편리해야 하는 사용성,
㉢ 서비스를 진행하는 동안 사용자가 느끼는 감정적 요인이 서비스를 사용하는 목적이나 필요와 잘 맞아야 하는 감성,
㉣ 그리고 사용자에게 의미 있고 오랫동안 지속할만한 경험을 줄 수 있는 의미성,
이렇게 네 가지 조건을 만족시켜야 한다.
서비스 경험 디자인이 할 수 있는 것
좋은 서비스는,
개인의 행동, 생각, 또는 삶을 더 좋게 만들어주는 진정한 경험을 제공한다.
뿐만 아니라 기업에서 진행하는 좋은 서비스는 기업의 성공을 돕는다. 이 외에도 서비스 경험 디자인이 할 수 있는 일들은 많다.
공공 기관에서 공공의 가치를 높이기 위한 공공 서비스 경험 디자인을 할 수도 있고, 더 나아가서 사회의 변화도 끌어낼 수 있다.
일반 기업
ex) '아마존 프라임 에어(Amazon Prime Air)
; 아마존의 새로운 배송 서비스 '아마존 프라임 에어'는 드론을 이용해 30분 안에 물건을 배송하자는 목표를 갖고 있으며, 드론이라는 새로운 기술을 이용했다는 점에서 주목 받고 있다.
ex) '맥 딜리버리(McDelivery)'
; 맥 디릴버리는 맥도날드의 배달 서비스로, 매장에서만 사먹을 수 있었던 음식을 고객의 집까지 배달해주는 서비스다. 맥딜리버리 서비스는 나가기 귀찮거나 힘든 상황의 고객까지 고려했다는 점에서 사용자에게 편의성을 제공하고 있다. 이 서비스는 간단한 서비스 경험 디자인이 기업의 성공을 도와 준 대표적인 사례라고 할 수 있다.
공공
미국의 서비스 경험 디자인은 경영에 초점을 맞춘 영리적인 성격을 띠는 반면, 유럽은 사회복지와 관련해서 공공 디자인에 초점을 맞추고 있다.
ex) 횡단보도 근처의 차선이 지그재그로 되어 있는 것.
; 지그재그 선을 보면 왠지 불안한 마음이 든다. 이런 사람들의 심리를 이용하여 횡단보도에서 자동차의 속도를 줄이도록 만들었고, 회단보도에서의 안전성을 확보하였다.
ex) '파아노 계단'
; 에스컬레이터 옆 계단을 더 많이 사용할 수 있게 유도하여 시민의 비만을 줄이는 환경 디자인 지침을 제시. 계단을 피아노 건반으로 만들어서 올라가면서 밞으면 피아노 소리가 나게 디자인. 에스컬레이터 대신 계단을 사용함으로써 건물의 에너지 사용을 줄이고, 신체 활동 기회를 늘리게 하는 등 시민의 행동을 변화시킨 좋은 공공 서비스 디자인 사례.
공공과 기업이 함께
공공 서비스와 비즈니스 서비스가 접목될 수도 있다.
ex) '타겟(Target)'사의 의료용기 '클리어-RX' 개발 사례
; 클리어-RX는 인지 오류를 최소화하는 의약품 패키지다.
미국 성인 10명 중 6명이 약을 먹다가 실수한 경험이 있다는 문제점을 해결하고자 타겟 사는 의료 용기에 붙어 있는 라벨의 가독성을 높였고 성분 구분을 위해 컬러 고무링을 사용했다.
또한 문맹자를 위한 아이콘 디자인까지 추가하여 정보 전달 효과를 증대시켰다. 그 결과 투약 오류가 많이 감소하였고 매출은 15퍼셈트 이상 상승하였다.
공공 서비스와 비즈니스 서비스가 잘 접목된 사례라고 할 수 있다.
유럽에서는 주로 의료 서비스나 커뮤니티 서비스와 같은 공공 서비스 분야가 발달하여 있다.
미국에서는 주로 비즈니스와 관련된 서비스 분야가 발달하여 있다.
또한 학교와 전문업체 사이에 다소 차이는 있지만 다양한 분야에서 서비스 경험 디자인을 진행하고 있다.
★★★★★ 나가면서
우리는 서비스를 '디자인'한다고 말한다.
여기서 디자인은 그 자체가 하나의 예술품인 아트(예술)와는 다르게 사용자에게 큰 가치를 줄 수 있고, 구체적이고 가시적인 형태로 표현된다는 점에서 차이점을 보인다.
그리고 서비스는 무형성, 이질성, 불가분성, 소멸성의 특징을 갖기 때문에 서비스를 디자인할 때는 이러한 특징에 대한 고려가 필요하다.
여기서 말하는 서비스 경험 디자인은,
그 서비스를 사용하는 사람과 서비스를 제공하는 사람들에게 어떻게 하면 기억에 남는 경험 또는 진정한 경험을 제공해줄 수 있을지 고민하는 것이다.
진정한 경험이란,
우리의 일상 속에서 기억할 만한 삶의 일면을 발견하고, 소기의 목적을 충분히 충족시키면서, 주위와 조화를 이루어나가는 바로 그 경험이다.
서비스 산업은 끊임없이 발전하고 있다. 이런 흐름에서 좋은 서비스를 디자인하기 위해서는 좋은 서비스의 특징을 고려해야 하지만 다양한 분야의 지식과 사람도 필요하다.
그리고 서비스 경험 디자인에서 가장 중요한 점은,
서비스의 한 쪽 면만을 보는 것이 아니라, 서비스를 다양한 시각에서 접근하고 다양한 분야의 사람들과 상호작용하는 전체적인 시스템으로 고려해야 하는 것이다.
2장 서비스 경험 디자이너
탑을 세워라. 팀을 만들어라.
톰 우젝 / 오토데스크 연구원
디자인 사고
우리가 생각하는 전반적인 디자인 사고는 무엇일까?
꽤 오랜 기간 우리는 '디자인' 하면 손으로 무언가를 그리고 만드는 것을 떠올렸다.
그래서 디자인을 잘하고 못하고의 차이는 디자이너의 손끝에 달려 있다고 생각했다.
그러나 2000년대 후반 미국의 디자인 컨설팅 회사인 IDEO를 중심으로 '디자인 사고'라는 개념이 등장하기 시작했고 이후 많은 사람들이 디자이너가 머릿속을 ㅗ하는 사고방식이 그들의 손끝 기술보다 중요하다는 것을 알게 되었다.
태도적 측면
ⓐ 매사에 정확하고 정답을 확신하는 학습 습관을 들여온 사람들은 디자인 프로세스를 진행하면서 종종 불편해하거나 불안해하곤 한다.
디자인 사고가 모호성에 대해 관대한 경향이 있기 때문.
ⓑ 전통적인 제품 디자인을 할 때도 그렇다.
디자인 프로세스의 막바지에 이를 때까지 내가 무엇을 디자인하는지도 모른 채 진행하는 경우가 허다하다.
ⓒ 그만큼 모호성에 관대한 것이 바로 디자인적 사고다.
㉠ 모호함에 관대한 태도
디자인의 영역에서는 이런 모호성을 받아들이고 계속해서 질문해나가는 태도가 결정론적인 태도보다 더 선호된다. 모호성을 인정하고 익숙하게 여기게 되면 창의적인 해결 방안을 내놓는 것이 수월해진다.
㉡ 실험적이고 탐험적인 자세
기술적인 한계를 넘어보려고 노력하는 자세를 갖는 것도 디자인적 사고라고 할 수 있다. 끊임없이 질문하고, 이런 제약을 창의적으로 극복하려는 자세가 바로 디자인적 사고의 기본 요소이다.
㉢ 낙관적인 태도
제약 조건들을 될 수 있는 대로 긍정적으로 바라본다.
문제 해결을 즐긴다. 적어도 하나의 잠재적인 해결 방안은 이미 존재하고 있는 다른 대안 보다 나을것이라고 믿는다. 디자인적 사고는 문제 해겨로가 기회 모색 과정을 즐기는 것과 연관되어 있다.
끝까지 포기하지 말고 제약을 오히려 감사히 여기며 열정적으로 기회를 찾는 태도는 디자인 영역에서 필요한 자세이다.
㉣ 미래지향적 태도
미래지향적 태도 지녀야 하고 새로운 시나리오를 그려볼 수 있어야.
디자인 사고를 하려는 사람은 어떤 사안에 있어서 비전과 현황을 알고 있어야 하며, 이를 통해서 미래를 내다볼 줄 알아야 한다.
인지적 측면
어떤 문제가 주어져 풀려고 할 때 자신보다 잘할 수 있는 사람이 항상 있다.
바로 문제를 낸 출제자다.
그렇다면 출제자보다 문제를 더 잘 풀기 위해서는 어떻게 해야 할까?
답은 간단하다.
문제를 나만의 관점에서 새롭게 해석하면 된다.
이렇게 되면 해결 방안이 맞고 틀리고를 떠나 문제를 바라보는 방식으로 경쟁하게 된다.
이것은 예상하지 못한 새로운 정답을 제시할 수 있다.
문제를 나만의 관점에서 바라보았을 때 현상 너머의 새로운 것들을 발견할 수 있다.
㉠ 귀추법
일반적인 것에서 새로운 가능성을 찾는다.
ⓐ 귀추적 사고
사물이나 현상의 공통적인 부분을 범주화.
현상과 사물의 유사성에 주목.
현재 일어나는 현상을 파악하고 새로운 가능성을 찾기 위해서는 귀추적 사고를 할 수 있어야.
ⓑ 연역적인 사고
범주화를 바탕으로 사물이나 현상에 대해 예측하는 것
㉡ 문제 재구성하기
디자인 사고에서는 왜 그런 문제가 발생하는지 묻는 태도가 중요하다.
그러한 문제를 정확하게 정의한 뒤 틀을 잡고 다시 한번 생각함으로써 문제를 계속해서 다른 관점으로 바라보고 새로운 시각으로 접근할 필요가 있다.
㉢ 전체적인 시각
디자인사고를 위해서는 사용자의 요구나 맥락, 사회적 요인과 같은 문제들을 모두 파악하고 이해하고 있어야 한다.이해의 범위는 사용자의 감정뿐 아니라 사회적, 문화적 요구까지 모두 포함한다. 시스템적 사고를 통해 문제의 구조와 패턴, 사고 등을 모두 파악해야 한다.
이러한 시스템적인 사고는 내적 문제와 외적 문제를 연결해 전체적인 시각에서 문제를 바라볼 수 있도록 해준다.
㉣ 통합적 사고
디자인 사고는 기술, 경영, 인문학 차원에서 자연스러운 균형이 이루어질 때 가능하다.인간 중심적 사고와 회사 중심적 사고가 균형을 이루고, 수렴적 사고와 발산적 사고, 분석적 사고와 직관적 사고가 균형을 이루기 위해서는 통합적 사고가 반드시 필요.
행동적 측면
디자인 사고에서는 손을 이용해 직접 만들어보는 것이 중요하다.그림 실력이 나빠도 괜찮다. 그림 실력보다 중요한 것은 사용자가 느끼는 불편에 얼마나 깊이 공감할 수 있느냐 하는 것이다.
사용자의 불편 사항을 해결할 수 있는 다수의 대안으로 정리한 뒤, 프로토타입으로 만들어 시각적으로 제시할 수 있다.
여기에서 얻은 피드백을 다시 새로운 대안에 빠르게 반영할 수 있다. 직접 만들어보는 것은 생각보다 훨씬 쉽고 효율적이며 효과적이다.
㉠ 인간 중심적 접근
사용자 중심으로 생각하고 관찰하며 공감한다.
디자인 사고를 고객, 사용자, 또는 인간 중심 디자인과 일치하는 용어로 보는 관점도 많다.
그만큼 사용자를 관찰하고 이해하며 공감하는 것은 정말 중요하다. 관찰 방법과 인문학적인 접근법은 사용자에 대한 깊은 이해와 공감을 형성하기 위해 가장 핵심이 되는 방법이다.
사용자에 대한 공감과 이해가 함께 있어야 사용자에게 협력적인 디자인이 가능하고 이는 성공적인 접근법으로 이어질 수 있다.
㉡ 직접 만들어보면서 생각하기
프로토 타입을 통해 빠르게 한 차례 시도한 결과를 반영해 발전.
초반에 계속해서 프로토타입을 이용하는 것은 전반적인 과정에서 매우 중요하고 유익하다.
프로토타입은 아이디어를 형상화하고 입증하면서 생각과 지식을 형성하게 해준다. 이를 통해 콘셉트를 구체화할 수 있고 많은 해결 방안을 탐색하는데 유용하다.
프로토타입은 생각을 자극하거나 아이디어를 탐색하는 데 매우 유용한 도구이다.
㉢ 시각화하기
만질 수 없고 눈에 보이지 않는 콘셉트나 모델, 아이디어를 가시화시켜서 눈에 보이게 하는 것은 많은 사람들의 이해를 돕고, 이를 통해서 아이디어를 공유하고 토론하는 것을 편리하게 해준다.
㉣ 확산적 접근과 수렴적 접근의 조합
아이디어를 발산하고 그 사이의 패턴을 찾고 다수의 대안을 생각한다. 정리 과정에서 좋은 대안이 나올 수 있다. 넓은 범위의 아이디어를 생각해내기 위해서는 제약을 두지 않고 처음부터 자유롭게 생각하는 태도가 필요하다. 새로운 패턴과 관계를 발견하는 데 모호하거나 모순적이면서 갈등을 불러일으키는 자료들은 디자인 사고에 중심적인 역할을 한다.
㉤ 협업 스타일
많은 이해관계자를 참여시키고 다학제간 협업을 통해 일한다. 모든 이해관계자가 과정에 참여하는 것은 매우 중요하다. 이는 다양한 분야의 사람들과 함께하면서 이루어지는데 이 과정에서 협업이 매우 중요하다. 협업은 복잡하고 어려운 문제를 대할 때 많은 분야의 전문 지식과 관점을 수용하려는 태도가 무척 중요하다. 또한 그렇게 얻어진 다양한 지식을 의미 있고 새로운 방향으로 합치는 것도 중요하다.
다른 사람들과 성공적으로 상호작용을 하기 위해서는 다 같이 생각을 공유하고 계속 표현하며 협력하고 통합하는 사고가 필요하다.
서비스 경험 디자이너의 핵심 자질
디자인 사고는 디자이너만이 할 수 있을까?
우리는 스티브 잡스 같은 특별한 사람만이 디자인 사고를 하는 사람(design thinker)이라고 생각하는 경향이 있다. 대부분의 전문가가 일종의 디자인 훈련을 받아온 것이 사실이지만 디자인적 사고를 하는 모든 사람이 꼭 디자인 학교에서 양성되지는 않는다.
오히려 전문적인 디자인 분야에 속해 잇지 않은 많은 사람들이 디자인 사고에 소질을 가지고 있기도 하다.
그렇다면 디자인 사고를 하는 사람들은 어떤 특징을 가지고 있고, 이러한 특징이 서비스 경험 디자인에서는 어떻게 발현될 수 있을까?
서비스 경험 디자이너는 공감 능력, 통합적 사고, 시스템 사고, 실험주의, 그리고 협업 능력의 자질이 있다.
공감 능력
디자인 사고의 첫 번째 요소는 공감 능력이다.
디자인 사고를 하는 사람들은 제품이나 서비스를 둘러싼 다양한 이해관계자의 입장이 되어 상황을 바라볼 줄 안다.
서비스는 사람이 직접 해당 서비스를 경험해야 비로소 제공되기 때문에 서비스 디자이너는 특히 더 서비스를 사용하는 사람의 관점에서 그들이 처한 상황을 바라볼 수 있어야 한다.
서비스디자이너는 사용자를 더 깊이 있게 이해하기 위해
ⓐ 그들이 있는 현장으로 직접 가서 관찰하거나,
ⓑ 그들과 함께 서비스를 수행해봄으로써
불편했던 점들에 공감하곤 한다.
이와 같은 사람 중심 원칙과 연관된 서비스 디자이너의 자질이 공감 능력이다.
ex) "시드 아이디어(seed idea) 도출 단계"
; 사용자에게 깊이 공감한 좋은 사례.
1인 가구 대학생 한 명이 자신의 자취 생황 이야기를 들려주면, 팀원은 그 이야기에 공감하며 아이디어를 덧붙이는 방식으로 시드 아이디어 도출.
디자인 사고를 하는 사람들은,
서비스에 포함된 이해관계자들이 각각 어떤 생각을 하고 어떤 처지에 놓여 있는지 충분히 공감하기 때문에 종종 다른 사람들이 미처 알아채지 못한 것들을 깨닫곤 한다. 이런 통찰력은 곧 새로운 혁신을 이끄는 자양분이 된다.
통합적 사고 능력
디자인 과정에서는 확산적 사고와 수렴적 사고가 반복적으로 이루어진다.
서비스는 사용자뿐 아니라 제공자의 관점에서도 바라봐야 한다.
즉, 통합적 사고 능력이 필요하다.
전통적인 제품 디자인이나 사용자 경험 디자인과는 달리 서비스 경험 디자인에서는 여러 이해관계자가 얽혀 있으므로 다양한 관점에서 문제를 바라보는 것이 중요.
또한 분석적 사고와 창발적 사고의 균형 및 반복을 통해 현상을 뛰어넘는 혁신적 해결책을 찾기 위해서는 통합적 사고가 특히 중요.
사용자와 제공자가 처한 문제점을 이끌어내기 위한 분석적인 사고와 신선한 해결 방안을 제시하기 위한 창의적인 사고를 동시에 수행할 때, 혁신적인 해결책을 제시할 수 있게 된다.
시스템 사고 능력
서비스 경험에는 시작점과 종점이 있고 그 사이에는 시간의 흐름이 존재한다.
사용자가 서비스를 경험하는 동안 시간의 경과에 따라 사용자는 행도의 흐름을 보여주는데, 그렇기에 서비스 경험 디자인에서는 사용자에 대한 정교한 행동 설계가 중요하다.
이때 행동을 설계하는 사람은 여러 가지 현상을 하나의 시스템으로서 체계적이고 종합적으로 이해할 줄 알아야 한다.
이런 디자인 사고를 '시스템 사고'라 한다.
디자인 사고를 하는 사람들은 단순히 눈에 보이는 현상만을 이야기하지 않는다.
그들은 그 현상이 포함된 시스템 전체에 대해서 생각할 줄 안다.
이런 시스템 사고 능력은 팀 프로젝트를 할 때 특히 유용하다.
예를들어 모든 팀원이 부분에 사로잡혀 전체 그림을 보지 못하는 경우가 발생하였다고 하자.
이때 시스템 사고 능력을 갖춘 사람이라면 전체 큰 틀을 보고 나서 세세한 것까지 생각을 해나가기 때문에 팀을 올바른 방향으로 나아가는 데 도움을 줄 수 있다.
실험주의
디자인 분야를 막론하고 해결 방안을 제시할 때에는 손으로 직접 해보는 것이 중요하다.
만약 행동이 아닌 말로써 전략을 세운다면, 얼핏 효율적으로 보일 수 있으나 실제로는 현실 감각이 없어지기 쉽다.
특히 서비스의 경우 제품과 달리 눈에 보이지 않으므로 서비스를 어떻게 시각화하고 경험해볼 수 있는 것으로 만들어내는지가 디자인에서 중요하다.
디자이너는 문제를 발견하고 해결책을 제시하는 과정에서 그것을 실제로 만들어봄으로써 효과를 측정하 곤 하는데 이때 필요한 자질이 바로 '실험주의'다.
말로만 하는 것이 아니라 실제 손으로 그려보고 만들어봄으로써 시각화하는 과정을 거치는 것이다.
프로토타입은 질과 관계없이 제품을 실체화했다는 데 큰 의미가 있다.
디자인 사고를 하는 사람들은 점진적 개선에 그치지 않고 실제로 프로토타입을 만드는 과감한 시도를 한다. 그들은 그렇게 함으로써 창의적인 방법으로 문제를 바라본다.
이런 과감한 시도는 주어진 문제가 완전히 새로운 방향으로 나아갈 수 있도록 하며 주요한 혁신을 가져오는 원동력이 된다.
협업 능력
이제 혼자 일을 할 수 있는 분야는 거의 없다.
같거나 다른 분야의 사람들과 서로 협력함으로써 더 좋은 결과물을 내놓는 일이 대부분이다.
마찬가지로 서비스 경험 디자인에서도 사용자를 포함한 모든 이해관계자가 참여해야 한다. 여러 전문가가 함께 복잡한 문제를 해결해나가야 하므로 디자인 사고를 하는 사람들에게 협업 능력은 필수 자질이라 할 수 있다.
★★★★★서비스 경험 디자인을 위한 전문 분야
★★★ 인문학
서비스 경험 디자인을 할 때 사용자에 대한 이해는 그 어느 것보다 중요하다.
사람과 서비스 간의 접점을 가장 잘 이해하는 학문은 인문학이다.
인문학은 철학, 심리학, 사회학, 인류학 등 매우 다양한 분야를 포괄한다.
사용자, 인간에 대한 연구는 서비스의 사용자를 이해하는 데 매우 중요하다.
그래서 서비스 경험 디자인에서 인문학 분야의 역할은 중요하다.
★★ 엔지니어링
사용자와 서비스가 직접 만나는 부분에서 기술적으로 기여해줄 수 있는 분야가 바로 엔지니어링 분야이다. 특히 '왜?'라고 생각할 수 있는 엔지니어는 서비스 경험 디자인에서 없어서는 안될 존재이다. 그래서 스티브 잡스는 엔지니어에게 특히 약했다고 한다.
★★★★ 디자인
디자인 분야 전문가들은 사용자를 중심으로 전체적인 서비스에 초점을 맞추고, 사용자나 인간에 대한 디자인 분야의 연구를 진행한다.
인문학 분야와 마찬가지로 공감을 바탕으로 사용자의 불편 사항이나 잠재 욕구를 발견하고 시각화함으로써 무형의 서비스에서 시각적인 요소를 만들어낸다. 그 과정에서 서비스 사용자의 감성적 요인 전반을 설계하는 등 감성적인 경험을 제공하는 방안을 수립한다.
즉, 사용자와의 접점에서 프로토타입을 만들고, 실제로 서비스를 시각화할 수 있는 분야가 바로 디자인이다. 이처럼 보이지 않는 서비스를 감성적으로 시각화할 수 있는 분야는 서비스 경험 디자인에서 매우 중요하다.
★★★ 경제, 경영
서비스 및 조직의 운영과 관련해서 경제, 경영 분야의 역할도 중요하다.
이 분야의 전문가들은 경쟁 구도를 분석한 뒤 외부환경과 내부 조직 역량을 파악하여 비즈니스 전략을 수립한다. 또한 서비스의 지속적인 유지, 성장, 운영을 위한 비즈니스 역할을 수립하고 서비스의 확산과 가치 증대를 위한 파트너십 체결과 사업 개발을 수행한다.
그 외에도 서비스 관리를 위한 정량화된 목표치를 수립하며, 운영을 위한 모니터링 요소를 도출하고 집행한다. 서비스를 디자인할 때 전략적으로 많은 기여를 할 수 있는 분야는 경제,경영 분야이다.
결과적으로,
서비스 경험 디자인을 한다는 것은 인문학적인 지식과 엔지니어링 능력, 디자인에 대한 감각, 비즈니스적 사고방식 등 다양한 분야의 지식과 능력이 필요하다. 하지만 이 모든 것을 한 사람이 할 수 있는 것은 아니다. 그래서 서비스 경험 디자인은 다양한 전공 및 배경을 가진 사람들의 집합체를 통해 운영되어야 한다. 그리고 이런 다양한 분야의 사람들 사이에 조화롭고 성공적인 협업이 가능할 때 좋은 서비스를 만들어낼 수 있다.
공동 창작
정의
공동창작이란 소비자, 생산자 및 관련 이해관계자들의 협력으로 가치를 창출하는 과정이다.
서비스 경험 디자인에서 공동 창작은 서비스와 관련한 모든 이해관계자가 디자인 과정에 참여해야 한다는 원칙이자 이를 통해 새로운 관점에서 문제를 찾고 해결할 수 있다는 믿음을 의미한다.
즉, 공동 창작은 하나의 방법론이라기보다는 서비스 경험 디자인 프로세스를 수행해나가면서 지켜야 하는 서비스 경험 디자인의 기본 철학이라고 할 수 있다.
ⓐ 공동 작업
; 각 주체 간의 상하 위계질서가 존재.
책 한권을 집필하는 과정에서 공동 작업을 한다면, 부분 부분 나누어 앞부분은 A가 중간은 B가 마지막은 C가 쓰게 된다.
ⓑ 공동 창작
; 상하 위계질서가 없다.
책 한권을 집팔하는 과정에서 공동 창작을 한다면, A,B,C가 한데 모여 전체를 같이 작성하게 된다.
대표적 효과
공동 창작의 효과에 대해서 아래 세 가지 관점으로 나누어 살펴볼 수 있다.
ⓐ 서비스 경험 디자인 프로젝트 자체의 관점
1. 프로젝트 차원에서 공동 창작은 아이디어 창출 과정을 향상시킨다.
㉠ 실제 서비스를 사용할 사람들과 토론을 진행하기 때문에 사용자 중심의 서비스 기획이 가능해짐.
㉡ 사용자가 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알게 됨으로써 기존에는 생각하지 못했던 새로운 관점으로 문제를 바라보며 아이디어를 전개해나갈 수 있음.
㉢ 결과적으로 서비스의 전체적인 질을 향상시킴.
2. 또한 공동창작을 통해 해당 서비스에 대한다면 평가가 이루어졌다고 볼 수 있으므로
㉠ 시장 진입 시 시행착오를 줄이고 확산 속도를 높일 수 있는 장점이 있음.
3. 서비스 개발이 완료된 뒤 시장에 출시하기까지 각종 시장성 테스트를 진행한다.
㉠ 시장 테스트에서는 서비스가 출시되면 사용할 것으로 예상되는 이해관계자들을 모집해 출시 전 서비스를 사용하게 한다.
㉡ 그리고 그들의 의견을 수정, 반영해 서비스의 시장성을 높인다.
㉢ 따라서 공동 창작을 통해 서비스 경험 디자인을 하면 서비스 개발 완료 이전에도 시장 테스트에서 하는 것과 같은 활동을 수행해온 것이기 때문에 일반적인 시장성 테스트 기간이 짧아져 서비스 출시의 신속성이 높아진다.
ⓑ 서비스 사용자 관점 (공동 창작이 서비스 사용자에게 미치는 영향)
1. 서비스 개발 과정에 참여한다는 자체를 통해 더욱 좋은 사용자 경험을 할 수 있게 된다.
㉠ 이러한 사용자 경험을 통해 서비스를 받으면서 지속적으로 만족도가 높아지며,
㉡ 장기적으로 사용자가 서비스에 충성도를 높이는 데 기여한다.
㉢ 신생 서비스 기획 시, 잠재 고객의 이야기를 들으며 서비스를 기획한다면, 이러한 과정에서 잠재 고객들이 서비스에 관심을 갖는 홍보 효과가 있을 수 있고, 실제 서비스에 출시를 바라는 사람들이 많이 생길 만큼 서비스에 대한 사람들의 애착도가 높아질 수 있다.
ⓒ 서비스 제공자 관점
1. 사용자에 대한 이해를 높이고 창의력을 향상시킬 수 있다는 장점이 있다.
㉠ 신생 서비스 기획 시, 실제로 고객과 만나는 경험을 통해 고객이 무엇을 가장 중요시 하는지 알 수 있다.
대표적 방법
ⓐ 공동 창작 워크숍
공동 창작에 참여할 주체들을 결정하고 이들과 함께 본격저긴 워크숍 진행.
우선 서비스 경험 디자인 개발팀이 외부 인사에게 기대하는 바에 대해 그들과 직접 논의. 일반인들은 서비스 경험 디자인 워크숍이 익숙치 않아서 무엇을 이야기해야 할지 잘 모를 수 있으니 일종의 지침을 제시하는 것이라 할 수 있다.
㉠ 서비스 제공자 측면에서 외부인사를 초청하는 경우에는 제공 조직의 내부 맥락과 동기부여 요소가 무엇인지 사전에 파악하는 편이 좋다.
㉡ 반면 서비스 사용자 측면에서 외부 인사를 초청하는 경우에는 한 쪽에 편향되지 않고 다양한 관점의 사용자들과 워크숍을 진행하기 위해 노력해야 한다.
ⓑ 서비스 스테이징
서비스 스테이징(service staging)이란,
서비스 경험 디자인에서 서비스의 진행과 관련된 요소들, 즉 이해관계자들의 위치와 움직임, 그리고 서비스의 실제 진행 과정 등에 관해 계획을 세우는 것을 말한다.
서비스 스테이징은 실제 서비스가 진행될 장소에서 수행하는 것이 효과적이다. 디자인 팀뿐 아니라 공동 창작에 참여했던 핵심 이해관계자들과 함께 실제로 몸을 움직여 역할 놀이를 하는 것이다.
실제 서비스가 사용되는 상황에 대한 스토리보드에 따라 직접 활동을 통해 서비스의 세부 사항들에 대한 개발이 이루어질 수 있을 것이다.
나가면서
이제 더는 스티브 잡스 같은 특별한 사람만이 디자인 사고를 한다고 생각하지 않았으면 좋겠다.
디자인 분야에 속해 있지 않은 비전문가라도 누구나 디자인 사고를 할 수 있고 더 많은 소질을 가지고 있을 수 있다.
<디자인 사고를 하는 사람들의 특징>
ⓐ 공감 능력
디자인 사고를 하는 사람들은 다양한 이해관계자의 입장으로 상황을 바라볼 줄 안다.
ⓑ 통합적 사고
문제를 도출하기 위한 분석적 사고와 신선한 해결 방안을 내기 위한 창의적인 사고를 동시에 수행할 때 혁신적인 해결책을 제시하게 된다.
ⓒ 시스템적 사고
서비스 경험 디자인에서는 사용자에 대한 행동을 설계하는 사람은 여러 현상을 하나의 시스템으로 체계적으로 이해할 줄 알아야 한다.
ⓓ 실험주의
해결 방안을 제시할 때는 한 번이라도 손으로 직접 해보는 것이 중요하다.
ⓔ 협업
서비스라는 영역이 다양한 분야를 포함하는 것처럼 혼자 혹은 단일 분야만으로 서비스를 디자인하기 어렵다. 다른 분야의 사람들과 서로 협력하면 더 좋은 결과물을 내놓을 수 있다.
<협업의 중요성>
협업은 서비스 경험 디자인에서 매우 중요하다. 다양한 분야의 사람들과 협업하면서 공동 창작을 이루어낸다. 공동 창작은 서비스와 관련한 모든 이해관계자가 서비스 경험 디자인 과정에 참여해야 한다는 원칙이자 이를 통해 새로운 관점으로 문제를 찾고 해결할 수 있다.
3장 서비스 경험 디자인 프로세스
시행착오로 깨닫는 것이 외로운 천재의 계획보다 낫다.
톰 켈리 / IDEO 창립자이자 회장
서비스 경험 디자인의 특징과 개념
시간의 중요성
서비스를 구성하고 있는 가장 중요한 축을 하나 꼽으라면 바로 '시간'이 될 것이다.
서비스 경험 디자인도 마찬가지다. 시간의 흐름에 따라 서비스를 제공하는 사람과 받는 사람의 경험 요소를 어떻게 배치할지 생각하는 것이 바로 서비스 경험을 디자인하는 과정이다.
ⓐ 경험적 서비스
시간의 축으로 경험 전체가 머릿속에서 흘러가는 서비스를 '경험적 서비스'라고 한다.
한 순간에 끝나는 극히 예외적인 서비스를 제외하고는 대부분의 서비스는 경험적이다. 경험적 서비스에서는 서비스를 제공하는 사람과 받는 사람이 시간이 흐름에 따라 무엇을 하고 무엇을 느꼈고 어떤 생각들을 했는지가 중요한데, 그래서 서비스를 이야기할 때 항상 따라다니는 단어가 바로 '경험'과 '시간'이다.
ⓑ 여행적인 서비스
서비스 경험 디자인의 대상이 되기에 적합한 서비스들은 대개 기간이 조금 긴 편이다. 긴 서비스 흐름을 거치는 동안 서비스 제공자와 사용자는 서로 많은 상호작용을 하게 된다. 서비스를 디자인하는 시각에서 본다면 이는 새롭게 개선하거나 제안할 수 있는 여지가 많음을 의미한다.
만약 주어진 예산 안에서 어떤 서비스를 디자인해야 하는지 고민이 된다면, 현재 시간이 오래 걸리는 서비스를 선택하길 추천한다. 동시에 사람들의 감정이나 생각, 행동이 많이 관여되어있는 서비스를 선택하면 더 좋다.
이를 여행적인 서비스라고 부르는데 이런 서비스의 경우 서비스 디자인 방법론들을 적용하면 효과가 훨씬 크게 나타날 수 있다.
ⓒ 여행적 서비스 vs. 절차적 서비스
서비스를 디자인할 때에는 해당 서비스가 여행적 서비스인지, 절차적 서비스인지 구분하는 것이 중요하다.
㉠ 여행적 서비스
시간이 흐르는 동안 사용자가 무엇을 느꼈고 어떻게 생각했는지 집중한다. 마치 여행을 하는 것처럼 말이다. 서비스가 진행되는 동안 사용자가 경험한 모든 요소에 집중하여 디자인한다면 서비스 경험 디자인의 여러 방법론을 궁극적으로 적용해볼 수 있다.
㉡ 절차적 서비스
그 서비스를 통해 무엇을 달성하려고 하는지에 더 집중한다. 서비스를 시작하면서 가지고 있던 최종적인 목표를 얼마나 효율적으로 달성했는지와 관련된다. 이런 경우 서비스 경험 디자인 방법론을 아무리 잘 적용할지라도 흥미로운 결과를 만들기가 쉽지 않다.
ex) 은행 업무
; 은행에서 제공하는 다양한 서비스 중 계좌 이체를 하거나 세금을 내는 등 단순한 업무는 절차적 성격이 강한 서비스다.
반면에 인생 전반에 대해 재정적인 계획을 해주는 서비스는 좀 더 여행적 성격을 띤다고 할 수 있다. 대학 입학의 설렘을 안고 처음 개설했던 은행 계좌, 결혼 자금을 마련하기 위해 조금씩 부엇던 적금, 갑작스러운 부모님의 병세에 해지할 수밖에 없었던 적금 등 더 긴 시간의 축을 가지고 은행 서비스를 바라본다면, 은행 서비스가 여행적 성격 또한 지니고 있음을 알 수 있을 것이다.
이처럼 고객의 인생 곡선에 따라 재정을 관리해주는 서비스는 업무 수행의 효율성뿐 아니라 고객이 서비스에서 느끼는 감정에도 초점을 맞추기에 여행적 서비스라 할 수 있다.
어떤 서비스가 모든 면에서 여행적이거나 절차적인 경우는 매우 드물다.
어떤 부분에서는 여행적 성격을, 어떤 부분에서는 절차적 성격을 지닌 서비스가 대부분이다.
단, 오해해서는 안되는 것이 여행적 성격을 많이 갖는다고 무조건 좋은 서비스인 것은 아니며, 절차적 서비스가 무조건 나쁜 것은 아니라는 점이다.
디자인하려는 서비스가 어떤 사람들을 대상으로 어떤 부분에 초점을 맞춰 제안할 것이냐에 따라 여행적 성격이 강하게 나타날 수도 있고 절차적 성격이 강하게 나타날 수도 있다.
사용자보다 훨씬 많은 이해관계자
ⓐ 서비스 제공자
서비스에는 다양한 제공자가 존재한다. 서비스 성격에 따라 이해관계자끼리 상호작용이 많은 경우에는 이해관계자를 만족하게 하는 일이 곧 사용자를 만족시키는 수단이 되기도 한다.
ⓑ 주변 고객
주변 고객 또한 서비스의 중요한 요소가 될 수 있다. 사람들이 각자 자리에 앉아 식사하지만 그 과정에서 옆에 앉아 있는 사람과 이야기를 나누기도하고 옆 테이블에 앉아 있는 사람이 나에게 무언가를 건네달라고 부탁하기도 할 것. 그렇게 되면 저녁 식사 동안 내가 한 경험에는 단순히 저녁 식사를 제공한 사람과 상호작용에서 끝이 아니라 같은 테이블에서 식사를 한 사람들까지도 모두 포함된다.
ⓒ 서비스 생태계
서비스 경험 디자인에서는 수많은 이해관계자들을 서비스 생태계라고 표현한다. 하나의 서비스에는 수많은 이해관계자가 연관되어 있다.
시스템적 사고
ⓐ 백 오피스 지원
서비스 후면이 얼마나 견고하게 운영되고 있느냐는 서비스 경험 디자인에서 굉장히 중요한 부분이다.
은행의 예처럼, 은행 직원이 고객에게 어떻게 응대하는지도 중요하지만, 고객에게 가장 쉽고 빠른 계좌 이체 서비스를 제공하기 위해서는 백 오피스(back office)의 역할도 매우 중요하다.
서비스가 운영되기 위해 뒤에서 지원해 주는 단계의 사람들을 백 오피스라 하며, 백 오피스를 포함한 지원 시스템 전반을 서비스 후면이라고 한다.
ⓑ 서비스 전면과 서비스 후면
사용자 경험 디자인과 서비스 경험 디자인의 차이점 가운데 하나는 관찰 대상의 범위가 다르다는 데 있다.
㉠ 사용자 경험 디자인
고객의 경험을 만족시키기 위해 고객을 관찰하고 분석.
고객과 서비스 전면, 그리고 서비스 후면까지 디자인의 대상으로 삼고 있다.
서비스 경험은 접점들의 합
경험은 접점들의 합이다. 서비스를 제공하는 사람과 받는 사람이 만나는 접점들이 중요할 수밖에 없고 사용자 입장에서는 이 접점들이 모여 하나의 경험을 이루게 된다. <서비스 경험 디자인 프로젝트를 진행하여 효과를 볼 가능성이 높은 서비스의 특징> ⓐ 시간의 흐름이 중요한 큰 축
㉡ 서비스 경험 디자인
고객도 단순히 타깃 유저만 조사하는 것이 아니라, 고객 주변에 또 어떤 다른 고객이 존재하는지 그리고 그들로부터 나의 고객은 어떤 영향을 받는지까지 고려한다.
그렇게 관찰한 결과를 바탕으로 서비스 전면은 어떻게 구성되어 있고, 이 구성 요소들이 서비스 후면과는 어떻게 결합되어 어떤 지지를 받는지 생각해야 한다.
여기서 중요한 것은 접점이 많아야 새로운 서비스를 디자인할 때 의미 있는 변화를 줄 수 있다는 점이다. 만약 서비스의 접점이 단 하나뿐이라면 접점에 변화를 주더라도 좋은 경험이 될 가능성은 크지 않다. 접점이 많은 서비스일수록 개선된 각각의 접점들을 연결해주었을 때 의미 있는 새로운 서비스를 제안해볼 수 있다.
ⓑ 많은 이해관계자를 고려해야 한다.
ⓒ 서비스 후면의 시스템도 굉장히 중요한 부분을 차지한다.
ⓓ 앞의 세가지 특징들을 모아보았을 때 결국 사용자가 겪게 되는 서비스의 경험은 접점들의 합이라는 점이다.
따라서 접점이 많은 서비스가 효과를 볼 가능성이 높다.
★★★★★ 서비스 경험 디자인의 구성 요소
★ 접점
접점이란, 피라미드 가장 아래 위치한, 사용자들이 서비스를 직,간접적으로 접하는 접점들을 말하는데, 사용자가 서비스를 경험하는 과정에서 거치는 모든 요소를 의미한다.
접점은 물리적 위치와 같은 특정한 장소와 공간, 제품, 웹사이트 화면과 같은 정보, 대면 커뮤니케이션 등 다양한 형태로 나타날 수 있다. 사용자가 서비스를 경험하면서 거치는 모든 접점을 파악함으로써 사용자를 더 잘 이해하고 통합적인 사용자 경험을 선사할 수 있다.
★ 아키텍처
접점들을 제공하기 위해 설계되고 구축된 시스템을 두 번째 구성 요소인 아키텍처라고 한다. 접점을 통해 서비스를 제공하고자 할 때 눈에 보이지 않는 서비스는 시스템을 갖춰서 제공해야 하고, 시스템을 갖추려면 시스템의 구조가 필수적이다. 이 구조를 통해서 사용자나 맥락 등의 정보와 서비스에서 제공해줄 기능이나 가치 등이 어떤 과정을 통해서 주고받을 것인지 알고리즘을 알 수 있다. 그리고 전체 시스템에 대한 구조는 사용자와 서비스 접점에서 일어나는 일을 전체적인 하나의 큰 그림에 담아낸 서비스 청사진이나 시간 흐름에 따라 사용자와 서비스 사이의 상호작용을 보여주는 사용자 여정 지도(사용자가 서비스를 이용하는 과정에서 경험하는 것들을 시각화한 그림)를 통해 볼 수 있다. 서비스가 어떤 고객과 제공자로 이루어져서 서비스 전면을 구성하고 있는지, 이를 운영 및 유지하기 위해서 어떤 서비스 후면이 필요한지, 그리고 이들이 얼마나 유기적으로 연결되어 있는지를 알 수 있다.
★ 모델
모델은, 서비스가 지속적으로 운영되고 개선되는 데 필요한 사용자 참여 및 비즈니스 모델을 말한다. 즉, 모델은 서비스에 대해 제공자와 사용자가 얻을 수 있는 효과와 이를 얻기 위한 방법을 나타낸 것이다. ★ 전략
아키텍처는 시스템을 이루는 구조라고 할 수 있다.
비즈니스 모델의 경우 서비스를 제공했을 때 서비스 제공자인 기업이 어떤 방식을 통해서 지속 가능한 서비스를 만들어낼 수 있는지 직접 보여준다.
세 번째 구성 요소인 모델은, 서비스를 통해 어떤 가치를 제공 가능한지를 제시해주는 가치 제안도 포함되어 있다.
가치제안은, 사용자에게 어떤 가치를 어떻게 제공해주는가를 간단하게 나타낸 콘셉트 브리프로 표현할 수 있다.
기업이나 서비스의 목표 및 비전뿐 아니라 기업의 조직문화와 사용자의 특성들을 나타내 어떤 제공자가 어떤 사용자에게 서비스를 제공하는지도 이 구성 요소에서 표현된다.
또한 서비스 제공을 위한 지침이나 서비스를 사용하게 만드는 홍보 방법 등도 전략에 포함된다.
피라미드의 아랫부분은 매우 구체적이어야 하고 위로 갈수록 상대적으로 추상적이 된다. 서비스가 만들어진 뒤 사용자들이 실제로 이런 구성 요소를 사용하면서 서비스는 진화되고 개선되어야 한다.
★★★★★ 구성 요소에서 각 분야의 역할
인문학: 접점
서비스 경험 디자인을 하는데 가장 중요한 구성 요소 중 하나인 접점은 사용자가 서비스를 접하는 접점으로서 사용자에 대한 맥락 파악과 연구가 중요한 부분이다.
인문학 분야 전문가의 역할이 중요. 이들은 사용자가 어떤 환경에서 어떤 서비스를 통해 어떤 경험을 하는지 관찰하고 파악하는 역할을 한다.
엔지니어링: 접점과 아키텍처
아키텍처에서는 엔지니어링 분야의 사람들이 중요한 역할을 한다. 아키텍처는 시스템을 이루는 구조로, 어떻게 설계되고 구축되는지가 중요하다. 눈에 보이지 않는 점점을 시스템으로 갖추어서 제공하는 역할은 엔지니어링 분야의 역할이라고 할 수 있다.
★★★ 디자인: 접점과 아키텍처
접점과 아키텍처 단계에서는 엔지니어링 분야뿐만 아니라 디자인 분야도 매우 중요한 역할을 한다. 디자인 분야 전문가는 사용자 중심으로 접점과 아키텍처의 전체적인 부분에 초점을 맞추고 사용자에 대한 디자인 분야의 연구를 진행한다.
그리고 인문학을 바탕으로 사용자의 불편 사항이나 숨겨진 잠재 욕구를 발견하고 시각화해서 다양한 접점 및 서비스 브랜딩 요소를 만들어내는 활동을 수행한다.
시각화하는 과정에서 엔지니어링 분야와는 다르게 감성적인 경험을 제공하는 방법을 설계하는 것 또한 디자이너의 역할이다. 이 과정에서 프로토타입이 많이 사용되며, 이를 통해 디자인 분야는 눈에 보이지 않는 서비스를 감성적으로 시각화하는 역할을 한다.
비즈니스: 모델과 전략
피라미드의 가장 윗부분에서는 비즈니스 분야의 역할이 중요.
서비스의 운영과 유지를 위해서는 경쟁사의 분석도 필요하고, 외부 환경과 내부 환경을 고려한 비즈니스 전략을 수립하는 것도 중요.
또한 서비스의 운영과 유지 및 서비스의 성장 및 확산에 대해 고려. 따라서 서비스 경험 디자인의 구성 요소인 전략 및 모델을 중심으로 많은 기여를 할 수 있는 분야는 비즈니스 분야이다.
결과적으로,
서비스 경험 디자인을 한다는 것은 인문 사회적인 지식과 엔지니어링 능력, 디자인에 대한 감각, 비즈니스적인 사고방식 등 다양한 분야의 지식과 능력이 필요하다.
그렇기에 협업이 중요하고 서비스 경험 디자인 프로세스를 어떻게 운영해야 하는지도 중요하다. 다양한 분야에 대한 이해와 협업을 위해서는 통합적 사고를 할 줄 알아야 한다.
서비스 경험 디자인 프로세스
★★★★★ 딥 다이브(Deep Dive)
딥 다이브는, 세계적인 디자인 컨설팅 회사 IDEO의 브렌인 스토밍 방식이다.
딥 다이브는 말 그대로 문제에 깊게 '잠수'하여 조직 구성원의 창의성과 아이디어를 최대한으로 끌어내는 문제 해결 기법이다. 해결해야 할 문제에 대해 모든 구성원이 모여 평등한 관계에서 짧은 시간 동안 최대한 많은 아이디어를 쏟아내는 것이다. 이때 최대한 많은 아이디어를 내도록 장려하기 위해 어떠한 의견도 비판하지 않으며 엉뚱한 아이디어라도 모두 수용하고 오히려 그러한 아이디어에서 좋은 해결 방법을 위한 실마리를 찾아내기도 한다.
IDEO의 '딥 다이브'와 같은 협업 문화를 한마디로 정리하면 '방향성 있는 혼돈(focused chaos)'이라고 할 수 있다. 이는 틀에 짜이지 않고 규제가 없는 상태에서 자유롭게 서로 아이디어를 주고받는 혼돈(chaos)의 특성인 동시에 명확한 목표와 역할 분배를 통해 일에 집중할 수 있는 방향성의 특성이 적절히 조화된 상태로 서비스 경험 디자인 분야가 지닌 협업 문화의 특성이라고 말할 수 있다.
ex) '에어비앤비'
이러한 서비스 경험 디자인 프로세스는 1990년대에 멈추지 않고 최근의 기업에서도 볼 수 있다.
에이비앤비에서는 서비스 사용자들이 경험했으면 하는 것들을 보기 쉽게 애니메이션이나 만화로 정리를 하는 '스노우 화이트(snow white)' 방법을 사용한다.
경험들이 그려진 프레임들은 에어비앤비 경험에 대해 포괄적으로 접근할 수 있도록 하며, 중요한 접점들, 전략의 우선순위를 정하는 일, 고객의 요구를 고려하고 실제 생활에서 맥락을 기억하게 하는 기능을 한다.
특히 자신의 집을 빌려주는 호스트의 입장과 집을 빌리는 게스트의 입장 모두가 겪는 경험을 그리는 것은 고객이 처함 맥락에서 문제를 바라보고 그 경험을 가시화함으로써 조직 구성원들 모두 문제에 깊게 몰입하게 한다.
★★★ ↑ 위 '그림9'는 IDEO의 디자인 프로세스를 도식화한 것이다. ★★★
서비스 경험 디자인 프로세스는 이처럼 아이디어를 넓히고 좁히는 과정이 반복된다.
아이디어를 넓히는 과정을 '발산'이라고 하고 좁히는 과정을 '수렴'이라고 하는데, 발산 과정에서도 수많은 수렴과 발산이 반복되고 수렴 과정에서도 수많은 수렴과 발산이 반복된다.
⒜ 발산은,
앞서 언급했던 혼돈의 상황이며
⒝ 수렴은,
이러한 혼돈 상태에서 방향성을 잡게 하는 단계이다.
이러한 과정은 서비스 경험 디자인 과정에서 계속해서 반복된다.
ex) 팀 프로젝트
; 팀 프로젝트 진행 시 초기에 여러 아이디어를 쏟아내고 그 중에서 가장 중요하고 효과적으로 구현할 수 있다고 생각되는 것을 추려 적합한 주제의 아이디어를 고르는 것이 하나의 발산과 수렴 과정이라고 할 수 있다.
이후 추려낸 아이디어에 대해 더 깊게 파고들어 주제를 세분화하고, 다시 분류해내는 과정은 '리클러스터링'으로, 다시 한번 발산과 수렴 과정이 반복된다고 볼 수 있다.
이처럼 서비스 경험 디자인 과정에서는 발산과 수렴의 과정이 수없이 반복되며, 이는 서비스 경험 디자인이 시각 혹은 제품과 같은 다른 디자인 분야처럼 한 가지 주제를 정하여 놓고 특정 결과물을 도출하기 위해 좁혀나가는 과정이 아니라, 문제에 대해 끊임없이 탐구하고 다시 정리하는 과정이 반복해서 나타남을 의미한다.
통합적 사고
ⓐ 수렴적 사고 (convergent thinking 또는 critical thinking)
; 일반적으로 좌뇌에서 수렵적 사고, 즉 아이디어를 분석하고 정리하는 역할을 담당
ⓑ 발산적 사고 (divergent thinking 또는 generative thinking)
; 일반적으로 우뇌에서 발산적 사고, 즉 아이디어를 창조하고 확산하는 역할을 맡는다.
ⓒ 통합적 사고 (integrative thinking)
; 서비스 경험 디자인 프로세스에서는 양쪽 두뇌를 모두 적절하게 활용하는 것이 필요하며 이를 통합적 사고라 부른다.
한 사람이 양쪽을 얼마나 균형 있게 활용하느냐에 따라 그 사람의 가능성 또한 달라질 수 있다. 수렴적 사고나 발산적 사고 중 하나만 활용할 줄 아는 사람보다는 두 사고를 모두 활용할 줄 아는 사람이 더 넓은 가능성과 기회를 포착할 수 있다.
↑ 위 '그림 10'과 같이 개인뿐 아니라 경영 조직도 생존과 성장을 위해서 '탐색적(explore) 사고방식'과 '활용적(exploit) 사고방식'을 반복 수행한다.
ⓐ 탐색적 사고방식
; 발산적 사고에 가깝다.
탐색적 사고방식은 기업 입장에서 다양한 기회 영역과 가능성을 탐색하며 어떻게 진전 가능할지 보는 것이다.
ⓑ 활용적 사고방식
; 수렴적 사고에 가깝다.
탐색적 사고방식에서 살펴본 기회 영역을 어떻게 가장 효과적인 방법으로 구현시킬 수 있을지 생각하는 것이다.
이러한 탐색적 사고와 활용적 사고가 적절히 조화되었을 때 조직은 성공적인 경영을 할 수 있다.
- 경영대학의 캐치프레이즈
; 통합적 사고와 디자인사고이다.
경영학자가 되기 위해선 분석적 사고도 필요하지만 통합적 사고와 디자인 사고 또한 필요하다고 생각한 것.
ⓒ 통합적 사고를 위해 필요한 세 가지 요소
㉠ 매력도
㉡ 실행 가능성
㉢ 사업 가능성
㉠ 매력도(desirablility)란,
소비자가 갖고 싶고 사고 싶은 마음이 드는 것으로 전적인 디자이너의 몫이라고 볼 수 있다.
㉡ 실행 가능성(feasibility)란,
가까운 미래에 기술적으로 구현할 가능성을 말하며 전통적인 엔지니어의 몫이라고 볼 수 있다.
㉢ 사업 가능성(viability)이란,
지속적인 비즈니스 모델로 성장할 가능성으로 전통적인 경영자의 몫이라고 볼 수 있다.
원래 이 세 가지 요소는 각각 디자이너, 엔지니어, 경영자의 몫으로 분류되었다.
하지만 서비스 경험 디자인을 위해서는 각 요소를 분할된 역할로 생각하지 않고 한 사람이 이 세 가지를 모두 적절하게 고려하는, 즉 통합적인 사고를 할 수 있어야 한다. 그래야만 비로소 좋은 서비스가 나올 수 있다. 세 가지 중 한 가지 요소라도 부족하면 그 소비스는 실패할 확률이 높다.
더블 다이아몬드 프로세스
서비스 경험 디자인 단계는,
공급자와 사용자가 복잡하게 얽힌 유기적인 형태를 보인다. 이러한 복잡한 단계를 어떻게 한눈에 쉽게 이해할 수 있는 형태로 보여줄 수 있을까 고민하다 나온 방법론이 바로 더블 다이아몬드 프로세스이다.
두 개의 다이아몬드가 존재해 더블 다이아몬드 프로세스라고 이름 붙여졌지만 실제 디자인 프로세스에서는 수많은 개발 및 수렴 단계를 거치기 때문에 여러 개의 다이아몬드가 반복해서 나타난다.
ⓐ 발견 단계
일명 '맨땅에 헤딩'하는 단계.
질보다는 양이 중요한 단계이다. 어떤 답을 정해놓고 일정한 방향으로 진행하기 보다는 모든 가능성을 열어두고 초심자의 마음으로 최대한 다양하고 기발한 아이디어를 발전시키는 것이 중요하다.
이 단계의 산출물로는 사용자 관찰 결과, 사용자 인터뷰 결과, 그 외 다양한 정성 조사 결과물, 그리고 초기의 시드 아이디어 등이 있다.
ⓑ 정의 단계
정의 단계는 발견 단계에서 나온 아이디어를 분석하고 일정한 패턴이나 주제를 도출해 낸 뒤 어떤 문제에 집중해야 하고 어떤 방향으로 나아갈지 정하는 단계.
문제의 솔루션을 도출하는 것만큼이나 어떤 문제에 집중할 것인지 정의 내리는 단계는 매우 중요하다고 할 수 있다.
이 단계의 산출물로는 수집한 자료에 관한 해석 및 프레임워크, 다양한 기회 영역들, 해결하고자 하는 문제, 집중하고자 하는 기회, 그리고 만들고자 하는 콘셉트 브리프 등이 있다.
ⓒ 개발 단계
개발 단계는 앞서 정의한 문제를 어떠한 서비스를 통해 해결하겠다고 정의하고 본격적으로 서비스를 발전시키는 단계이다.
서비스의 프로토타입을 만들어 검증해보고 개발할 때 나타나는 다양한 문제점들을 해결하면서 서비스를 보완해간다.
이 단계의 산출물로는 서비스 가치 제안, 서비스 아키텍처, 접점들에 대한 프로토타입 등이 있다.
ⓓ 전달 단계
전달 단계는 개발 단계를 통해 개발한 서비스를 사람들에게 효율적으로 전달하는 방법을 정의하는 단계다. 이 단계에서는 어떠한 채널을 통해 어떠한 방법으로 사람들에게 서비스를 알릴지 정한다.
이 단계의 산출물로는 서비스 브랜딩 및 마케팅, 서비스 스토리텔링, 서비스 출시 및 운영 계획, 서비스 운영 메뉴얼 등이 있다.
나가면서,
지피지기면 백전백승이라고,
좋은 서비스 경험을 디자인하기 위해서는 서비스 경험 디자인 자체에 대한 이해가 필수적이다.
서비스에서 가장 중요한 '시간'이라는 축을 중심으로 사용자들이 더 나은 '경험'을 하기 위해 고려해야 할 서비스 경험 디자인의 특징을 기억해야 한다.
사용자의 경험은 서비스 제공자와의 수많은 접점을 통해 만들어진다.
서비스 경험 디자인은 발산과 수렴이 계속해서 반복되는 과정을 통해 이루어지며 이를 간단히 정리한 방법론이 발견, 정의, 개발, 전달의 네 단계로 이루어진 더블 다이아몬드 프로세스이다.
서비스 디자인의 결과는
⒜접점,
⒝아키텍처,
⒞모델,
⒟전략
네 가지로 구성되어 있는데,
이 요소들은
⒜ 인문학,
⒝ 공학,
⒞ 디자인,
⒟ 경영학
등 다양한 분야 간의 조화롭고 효과적인 협업이 필요하다.
이처럼 서비스 경험 디자인은 분야 자체의 특징과 과정, 사고방식에 대한 정확한 이해는 반드시 필요하다.
서비스 경험 디자인을 본격적으로 시작하기에 앞서, 서비스 경험 디자인에 대해 정확히 이해하고 서비스 경험 디자이너에게 필요한 여러 가지 능력을 아아봄으로써 새로운 마음가짐을 다지는 계기가 되길 바란다.
/발견 단계/
4장 관찰하기
2분이 지난 뒤에도 지겹다면 4분 동안 해보라. 여전히 지겹다면
8분 동안 해보라. 다음엔 16분 동안 해보라. 그 다음엔 32분 동안 해보라.
결국 당신은 그것이 전혀 지겹지 않음을 발견하게 될 것이다.
존 케이지 / 미국 작곡가
발견 단계
발견 단계에서는,
구체적인 방법론보다 마음가짐이 더 중요하다. 관찰하거나 인터뷰할 때 정형화된 틀은 없으며, 프로젝트의 주제와 팀 구성에 따라 많은 부분이 유연하게 변경될 수 있다. 관찰 대상에 따라 관찰 방법이 다를 수 있고, 팀만의 새로운 방법론을 만들어서 시행해볼 수도 있다. 따라서 다양한 방법론을 외우기보다는 기본적으로 가지고 있어야 할 두 가지 마음가짐을 계속 염두에 두고 프로젝트를 진행하도록 하자.
초심으로 돌아가자
이미 잘 알고 있고 익숙한 것이라도 전혀 모르는 것이라고 가정한다.
초심자의 마음으로 생각하는 것은 힘들지만 자신의 전문 분야에 대한 지식을 바탕으로 사고하는 것을 의도적으로 경계해야 한다. 개인적인 경험에서 비롯되는 편견이나 가정 때문에 중요한 사실을 놓칠 수 있기 때문이다.
문화인류학자들은 '초심으로 돌아가기'를 항상 염두에 두고 연구한다.
특정 문화권의 사람들이 어떻게 행동하고 그들이 왜 그런 행동을 하는지 이해하기 위해 모든 행동을 마치 처음경험하는 것처럼 본다.
해석보다 관찰
다른 사람들의 행동을 주의 깊게 관찰하고 그것을 있는 그대로 수집함을 말한다.
많은 사람이 데이터를 해석하는 데 익숙해져 있다. 무언가를 보거나 들었을 때 그것을 해석해서 고차원적인 이해를 해야 하며, 그런 능력을 길러야 한다는 충고를 어릴 때부터 많이 들어왔기 때문이다. 하지만 이 단계는 고차원적인 해석을 의도적으로 하지 않는 것이 중요하다. 해석하지 않고 그냥 바라본다는 마음가짐을 가지면 있는 그대로 이해하기 쉬워지고 공감할 수 있게 된다. 사람들이 신체적으로 정신적으로 그리고 문화적으로 필요한 것이 무엇이고 동기가 무엇인지 더 잘 이해할 수 있게 되는 것이다.
[해석과 관찰은 어떻게 다를까?]
ⓐ 관찰
; 보고 들은 사실을 있는 그대로 묘사하는 것.
ex) '애완견에 관한 공원 안내문과 배변 봉투함이 비치되어 있다' 라고 묘사하면
관찰 기록이 된다.
ⓑ 해석
; 그에 자신의 의견이나 추측을 덧붙이는 것이다.
ex) '공원에 애완견을 데려오는 사람들이 많고,그 사람들이 애완견의 배변을 치우지 않아 민원이 들어온 사례가 많았을 것이다.' 라고 추측하는 것은 해석이 된다.
이렇듯 존재하는 관찰 대상에 대해 자기 생각이 들어가지 않게 묘사만 하는 것이 발견 단계에 적합한 마음가짐이다.
적합한 방법론
경험적 연구 방법론은 자료의 성격에 따라 크게 두 가지로 구분된다.
ⓐ 양적 연구(quantitative research)
㉠ 양적 연구는 다루는 자료가 숫자인 경우(조사 연구 및 실험 연구 통계자료 등)이다.
ⓑ 질적 연구 (qualitative reserch)
㉠ 질적 연구는 자료가 숫자가 아니라 언어인 경우( 연사 연구를 위한 서술적 기록물 등)을 말한다.
㉡ 질적 연구를 할 때는 주제와 관련된 장소에 직접 가서 관련된 사람들을 인터뷰하고 사진 촬영을 하고 동영상을 찍는 등 다양한 자료를 수집한 뒤 분석한다.
ⓒ 질적 연구는 양적 연구와는 다르게 연구자의 해석이 많이 개입되며, SPSS와 같은 통계 프로그램을 돌려 데이터를 신뢰할 수 있는지 검증하지 않는다. 대신 풍부한 자료를 수집하여 그것이 맥락과 상황에서 어떤 통찰력을 주는지 본다.
관찰 단계는,
질적 연구로 이루어지는 경우가 많다.
관찰 방법론은 실제 상황 그대로를 그 사람들의 눈으로 바라보는 것이기에 수집되는 자료가 질적 자료들이다. 질적 연구를 할 때는 사진을 찍거나 스케치를 하는 등 수치로 표현할 수 없는 원자료를 최대한 많이 모으는 것이 중요하다. 다양한 종류의 원자료를 확보하면 한 상황을 여러 시각으로 볼 수 있고 새로운 통찰력을 발견할 수 있다.
[소수의 대상자를 관찰하는 것도 의미가 있다.]
타깃 대상자가 소수인 경우 대상을 '블랙스완(black swan)' 혹은 '토킹피그(talking pig)'라고 한다. 일반적으로 백조는 흰색인데 어쩌다 희귀한 검은색 백조를 보거나, 돼지들이 당연히 말을 못하는데 말할 수 있는 돼지를 보게 되면 당연히 그것들을 열심히 조사하고 분석해야 한다.
특정 서비스를 많이 사용하는 리드 유저이거나 특정 주제에 대해 깊이 있게 알고 흥미를 가지고 있는 사람들이 이에 속한다. 이들을 잘 관찰하면 표본 수가 적더라도 많은 인사이트를 얻을 수 있다.
양적 연구 방법은 책만으로도 배울 수 있지만, 질적 연구 방법은 책만 읽어서는 잘하기 힘든 영역이다.
단순히 통계 프로그램 사용법을 익히고 분석 방법론을 외우는 것과는 다르게 변수도 많고 상황마다 방법이 달라 질 수 있기 때문이다. 따라서 질적 연구 방법은 그것을 자신의 것으로 체화하는 것이 중요하다. 방법들을 외우고 읽는다고 잘하게 되는 것이 아니라, 끊임없이 실전에서 하고 느끼며 자신만의 테크닉을 만들어야 한다.
질적 방법론의 용도: 물증
ex)
ⓐ 범죄 예방을 위한 서울시 공공 디자인 시범 사업지 - 염리동 소금길
; 프로젝트를 시작할 때 평범한 길을 관찰하고 사진을 수백 장 찍었다. 보기에 똑같아 보이는 길 사진이라도 충분히 많이, 다양한 각도에서 찍는 것이 중요했다. 특히 골목길에 사각지대는 없는지 어느 구역이 가장 위험한 구역인지를 보기 위해서는 밤과 낮으로 시간도 다르게 관찰하는 것이 도움이 되었다고 한다. 프로젝트를 진행하는 전체 과정에서 초기에 확보한 사진은 두고두고 유용한 증거로 활용할 수 있다.
ⓑ 런던 지하철 입구에 마시던 음료수 컵이 가득 놓여 있는 사진
; 그것을 관찰하고 왜 그런 풍경이 보이는지 생각해볼 수 있다. 당시 테러 이슈로 런던 지하철의 쓰레기통은 모두 제거되었으며 그 뒤 지하철 입구에 쓰레기가 쌓인 모습이 많이 관찰된 것이다. 쓰레기통은 없어졌지만 사람들은 여전히 마시던 음료수 컵을 들고 지하철을 타러 가는 습관이 남아 있어 지하철 입구에서야 깨닫고 컵과 같은 쓰레기를 놔둔게 아닐까 추론해 볼 수 있다.
관찰 방법은,
과학적인 방법은 아니지만 사람들이 현재 상태를 어떻게 인지하는지 어떤 식으로 표현하는지 알 수 있다. 사진 한 장이 많은 것을 말해주는 것이다. 양적 조사로는 이러한 사실을 알기 어렵다. 사람들이 무의식적으로 생각하지 않고 한 행동을 보지 않고 수치화 한다는 것은 더욱 어려운 일이기 때문이다. 숨겨져 있는 현상을 매우 자세하게 찾아내는 데 관찰 방법이 강력한 수단이 될 수 있다.
질적조사는,
생각하지 못했던 세부 사항들을 볼 수 있게 해주고 특정 상황이나 문제의 본질에 다가가도록 해 준다.
관찰의 101
관찰의 세 가지 범주
ⓐ 그저 바라만 보는 것
ⓑ 대상과 활발하게 교류하는 것
ⓒ 팀원이 함께 보는 것
관찰의 기본 기술
밑도 끝도 없이 처음 관찰을 하면 당황하기 마련이다. 모든 관찰에 기본적으로 필요한 기술은 무엇일까?
ⓐ 초심자의 마음가짐을 명심하자.
관찰을 훈련하기 좋은 방법은 낯선 환경에서 낯선 사람들의 움직임을 보는 것이다. 누구나 낯선 환경에서는 자동으로 관찰하는 본성이 있으므로 자연스럽게 관찰할 수 있다.
ⓑ 사진기와 녹음기를 휴대하자.
사람들마다 선호하는 기록 방법이 다르니 편한 방법을 택하면 된다.
사진 찍는 습관이 있다면 사진을 촬영하고, 스케치를 좋아한다면 그림을 그리고, 글 쓰는 작가라면 글을 기록한다.
어떤 방법으로 하든 관찰 대상을 자세히 기록할 수 있으면 좋다. 그 중에서도 특히 사진기와 녹음기는 관찰자의 필수품이다.
관찰 포인트
ⓐ 사람들의 행동 변화를 유발시키는 것을 찾자
ⓑ 신기하고 비정상적인 것을 찾자
ⓒ 저마다 다양한 해석이 가능한 것을 찾자
그저 보기
질적 연구의 출발은 우선 대상을 '보는' 것이다.
알고자 하는 대상(사람, 사물, 환경 등)이 있는 곳에서 직접 그 대상을 주의 깊게 관찰하는 것이다. 관찰하는 데 가장 기본적이고 중요한 방법은 '그냥 보는' 것이다. 대상을 있는 그대로 보고 본인이 선호하는 방법으로 기론을 남기면 된다. 관찰할 때 가급적 여러 방법을 다양하게 사용해보고, 상황에 맞도록 자신만의 노하우를 쌓는 것을 추천한다.
몰래 관찰하기
몰래 관찰하기(fly the wall) 방법은 말 그대로 벽에 붙은 파리가 되는 것이다. 관찰 환경에서 가능한 자신을 드러내지 않고 최대한 주의를 끌지 않으면서 지켜본다. 구석진 위치에 자리를 잡고 한 자리에서 세네 시간정도를 바라보는 것을 추천한다.
타임랩스 비디오
타임랩스 비디오(time-lapse video)는 한 위치에서 비디오를 찍어서 그것을 12배속, 16배속 등 빠른 속도로 돌려보는 것이다.
16배속으로 사물을 관찰하면 정상적인 타임라인에서 보이지 않는 것들을 볼 수 있다는 장점이 있다.
치과 진료 서비스와 같이 특정한 패턴이 반복되는 서비스나 사람이 많은 공공 장소에서 실행해볼 수 있다.
빠른 배속으로 돌리면 빠르게 움직이는 사람들 속에서 그냥 관찰할 때는 볼 수 없었던, 움직이지 않는 것이 보인다. 타임랩스 비디오는 해당 서비스의 처음과 끝을 볼 수 있도록 한 사이클을 찍을 수 있으면 좋다.
ex)
치과에서 비디오를 찍는다면 오전이나 오후 진료 타임 전체를 찍어보는 것이 도움될 것이다. 오전 시간대에 일어나는 진료의 시작과 끝을 모두 볼 수 있고 오후까지 모두 찍지 않더라도 모든 서비스의 과정을 관찰할 수 있기 때문이다.
행동 매핑
행동 매핑(behavioral mapping)은 사람들의 움직임을 따라가는 방법이다. 제한된 구역에서 사람들이 어떻게 행동하는지 보고 그 공간만의 특징을 찾아내는 데 목적이 있다. 사람들의 동선이 어떻게 되고 이동 경로에 따라 어떤 구역이 형성되는지 볼 수 있다.
행동 매핑은 움직임에 따른 변화를 알아볼 때 가장 좋은 방법이다. 사람들의 동선이 잘 보이는 곳에서 한 사람 한 사람의 움직임을 따라 선을 그려본다. 그 후 많은 사람의 동선을 포착한 뒤 동선이 많이 모인 곳, 동선이 뜸한 곳에 구역을 지정해본다.
ⓐ장점
; 유형을 파악하기 좋다.
ⓑ 단점
; 관찰 대상이 많으면 기억에 의존해 따라가기 어렵다.
한 사람 한 사람 따라다녀야 하기에 관찰자가 피로를 느끼기 쉽고 노력이 많이 든다.
행동 고고학
행동 고고학(behavioral archeology)은 사람들의 흔적을 보고 경험을 추론하는 방법이다.
고대 문명을 연구할 때 많이 사용되는 방법으로 그들이 살았던 흔적을 보며 고대인의 삶의 현장을 추측했다. 당시 장소에서 살던 사람들의 행동, 움직임 등이 환경의 흔적으로 남아 있는데, 남은 흔적을 봄으로써 오랫동안 봐야 하는 것을 한 번에 알아볼 수 있다는 장점이 있다. 또한 그 과정에서 유용한 정보들이 많아 굉장히 효율적이다.
몰입하기
몰입하기(immersive technique)는 대상자와 실제로 상호작용하며 관찰하는 방법이다. 목표는 평상시 사람들의 행동과 활동을 직접 해보는 것이다. 직접 행하며 본인이 어떤 느낌을 받고 어떤 생각을 하는지 기록한다.
하루 살아보기
하루 살아보기(a day in the life)는 관찰 대상자의 관점에서 하루를 함께 살아보는 것이다. 이 방법은 온종일 관찰 대상자의 삶에 몰입하여 대상자가 하는 행동들 하나하나를 모두 따라하며 공감하는 것이다. 서비스 이용자나 특정 그룹 사람들의 입장이 되어보지 않으면 알 수 없는 것들이 있다. 하루 살아보기 방법은 해당 서비스를 이용해보거나 자신이 실제 그 사람의 삶을 산다고 생각하고 직접 해볼 수 있다. 관찰자의 처지에서 보는 것과 실제 그 사람이 느끼는 것은 다를 수 있으므로 직접 그 사람의 입장에서 볼 수 있다는 것은 큰 의미가 있다.
가이드 투어
가이드 투어(guided tour)는 서비스를 잘 알거나 서비스 제공자에게 상세한 설명을 듣는 것이다.
해당 분야의 전문가라고 생각되는 사람을 섭외하여 가이드 투어를 요청하고 설명을 듣는다. 그러면 겉으로는 보지 못하는 부분을 알 수 있고, 서비스를 제공하는 사람의 관점에서 어려움이 무엇인지 문제점이 무엇인지 파악해볼 수 있는 장점이 있다. 가이드 투어 방법은 서비스의 내막을 깊이 아는 효과적인 방법이 될 수 있다. 주의할 것은 가이드 투어와 전문가 인터뷰 사이에는 차이가 있다는 점이다.
섀도잉
섀도잉(shadowing)은 대상자 곁에서 대상자의 행동을 함께해보는 방법이다. 사람들이 하는 얘기를 말하고 행동을 같이해보며, 대상자가 무엇을 느끼는지 이해할 수 있다. 대상자의 행동을 모두 따라 하면 대상자가 예상하지 못했던 행동을 할 때 그 행동이 더욱 부각되어 느껴진다. 또한 특정 상황에서 대처하는 방법을 피부에 와 닿게 체험할 수 있다. 본인이라면 하지 않을 행동을 대상자가 하면 더 새로운 발견을 하게 된다.
함께하기
팀원 모두가 함께 가서 현장이나 상황을 관찰하는 방법이 있다. 관찰은 혼자서도 할 수 있지만 팀원이 함께 수행했을 때 얻을 수 있는 것들이 있다. 같은 현장을 보더라도 느끼는 점이 분명히 다르고, 서로가 본 것을 공유했을 때 더욱 풍부한 관찰 결과를 얻을 수 있다. 상황에 함께 몰입해보고, 끝난 뒤 팀원이 모여 서로 관찰한 포인트나 발견한 새로운 사실을 공유해보자. 함께 관찰하기를 수행하면 실시간으로 팀원 간 의견을 공유하며 관찰할 수 있어서 맥락을 더욱 잘 이해할 수 있다. 또한 경험을 공유함으로써 풍부한 관점으로 관찰할 수 있다.
나가면서.
발견 단계는 서비스 대상자와 관계자들을 이해하고 알지 못했던 새로운 사실들을 깨닫는 단계다.
프로젝트를 수행하는 내내 '발견' 단계에서 얻은 증거물을 활용하면 큰 도움이 될 것이다. 나아가 자신만의 관찰 노하우를 쌓고 방법론을 만들어 발견 단계를 마무리하는 것을 추천한다.
5장 듣기
이제 너는 뭔가를 알고 싶어 해. 그런데 어디서부터 시작하지?
그게 바로 문제야. 그것이야말로 네가 대답해야 할 좋은 질문이지.
그 답은 주변의 소시를 귀 기울여 듣는 거야.
북미 인디언 부족 성인식에서 청년들에게 전통적으로 전하는 가르침
서정록, <잃어버린 지혜, 듣기> (샘터사, 2007) 중에서
듣기를 통한 사용자 정성 조사
목표
사용자 정성 조사의 목표는,
사용자에 대한 이해를 돕는 통찰을 얻는 것이라고 할 수 있다. 사용자 조사를 할 때 먼저 정성 조사를 통해서 기회를 발굴하고 ,그 후에 정량 조사를 통해서 그 기회들을 검증해볼 수도 있고, 반대로 정량조사를 먼저 한 뒤 거기서 얻은 내용을 바탕으로 정성 조사를 할 수 있다.
눈에 보이는 제품이 아닌 서비스를 만든다면 정성 조사는 더욱 중요할 수밖에 없다. 그 중 듣기를 위주로 하는 인터뷰 방법은 가장 중요한 정성 조사 방법이라고 할 수 있다.
'듣는다'는 일견 간단해보이는 행위지만 듣는 것의 목적은 증명이나 분석, 또는 비판적인 추론에 있지 않다.
<일반적으로 사람들이 데이터를 모을 때는 두 가지 목표가 있다.>
ⓐ 먼저 아이디어와 가설이 있고 그것을 검증하려는 것이다.
ⓑ 반대로 '나는 정말 아무 생각도 없는데 어디서부터 시작해야지?' 하는 것이 있다.
우리는 보통 전자인 ⓐ에 더 익숙해져 있고 이것이 더 똑똑한 것이 아닐까 생각하지만 적어도 사용자의 이야기를 들으면서 통찰을 얻는 듣기 단계에서는 바른 자세가 아니다.
'나는 이 분야에 대해 아무것도 모르고 아무런 아이디어도 없는데, 당신이 어떤 이야기를 나에게 들려주게 될까요?'라는 마음가짐으로 자료를 모아야 한다.
인터뷰를 하고 나면 단순한 이야기에서 생산적인 무언가를 끌어내는 방법이 필요하다.
실제 그 사람들이 무엇을 생각하고 어떤 걸 느끼고 뭘 필요로 하는가를 찾아내야 한다.
이런 통찰을 만들어내기 위해서는 많은 자료와 섬세한 분석 능력이 필요하다.
또한 인터뷰를 할 때 녹취를 하는 경우가 많는데, 녹취한 것을 다시 들을 시간이 없는 경우가 많아서 현장 기록이 최종 데이터가 되는 경우가 대부분이다. 현장에서 찍은 사진, 포스트잇에 써놓은 아이디어가 일반적인 결과물이다. 따라서 어떻게 하면 풍부한 내용의 현장 기록을 만들어내느냐가 정성적 조사의 핵심이다.
조사 방법
사용자 정성 조사에는 여러 방법이 있는데,
그중에서 '듣기', 즉 인터뷰에 관련된 다양한 방법을 소개할 것이다.
조사 방법은 조사 대상자의 수, 조사가 이루어지는 맥락에 따라서 여러 가지로 분류될 수 있다.
ⓐ 대상자 수
인터뷰 대상자 수에 따라 조사 방법이 나뉘기도 한다.
일반적으로 사람들은 개인 인터뷰에 익숙해져 있지만, 최근에는 인터뷰 그룹의 인원수를 달리하여 새로운 통찰을 얻는 방법이 쓰이기도 한다.
㉠ 개인 인터뷰 : 1-on-1 interview다. 심층 인터뷰in-depth interview라고도 한다.
진행자가 한 명의 사용자를 인터뷰하는 것은 가장 기본적이며 많이 사용하는 방법으로, 여러 명을 인터뷰하는 것보다 친밀감 형성이 쉬워 더 속 갚은 이야기를 들을 수 있다는 장점이 있다.
㉡ 그룹 인터뷰 : 보통 두 명 또는 세 명 정도의 소규모 인원을 인터뷰하는데, 엄마와 딸, 남편과 아내, 룸메이트, 커플 또는 가족, 할머니와 엄마, 그리고 딸 등 서로 낯설지 않은 사람들로 구성된다. 이런 소규모 그룹 인터뷰는 개인 인터뷰를 진행했을 때 발견하지 못했던 부분을 발견할 수 있고 인터뷰 대상자 사이의 흥미로운 역학을 관찰할 수 있다는 장점이 있다.
이 또한 그룹 인터뷰에 해당하며, 그룹 인터뷰 대상자에게 질문을 건넸을 때 개인 인터뷰와는 달리 서로의 존재가 영향을 미쳐 새로운 댇압을 들을 수 있고, 새로운 통찰을 얻을 수 있다. 20-3-명의 대규모 그룹 인터뷰로 진행되기도 한다.
어떤 주제에 대하여 처음 인터뷰를 할 때는 개인 인터뷰를 깊이 있게 파고드는 것을 추천한다. 개인 인터뷰를 통해 먼저 통찰을 얻은 뒤 소규모 그룹 인터뷰나 대규모 그룹 인터뷰를 진행하면 더욱 양질의 자료를 얻을 수 있을 것이다.
ⓑ 맥락
맥락 인터뷰(contextual inquiry)
서비스 경험 디자인에서 가장 권장되는 인터뷰 방식은 실제 서비스가 제공되거나 사용되는 현장에서 진행하는 것이다. 이것을 맥락 인터뷰라고 한다. 실제 환경과 매우 흡사하게 만들어 놓은 공간에 사람들을 데려와 인터뷰를 하더라도 실제 환경에서 인터뷰하는 것과는 매우 큰 차이가 존재한다.
서비스 4대 속성 중 하나인 '서비스는 사용될 때 존재한다'를 떠올려보면 주요 행동이 벌어지는 현장에서 조사를 수행한다는 것은 서비스 경험 디자인에서 특히 중요하다.
공항 서비스 관련 전통적인 표적 집단 인터뷰(conventional focus group)를 진행한다고 할 때, 카페나 다른 장소를 빌려 인터뷰하기보다는 공항에서 인터뷰하는 것이 좋다.
ⓒ 조사 방법의 분류
인터뷰가 어떤 환경에서 이루어지느냐에 따라 자료의 깊이와 풍부함에서 차이가 날 것이다.
듣기를 통한 사용자 조사 대상
누구를 얼마나 조사할 것인가
인터뷰를 준비할 때 가장 먼저 떠오르는 질문은 '얼마나 많은 인원을 조사할 것인가'이다.
아무리 크고 중요한 시스템이라 하더라도 조사 대상자의 수는 보통 20명 내외로 생각보다 많지 않다. 열 명 이하는 조금 부족하고 50명은 너무 많다. 여러 명의 사용자를 차례로 인터뷰해도 되며 추가적인 인터뷰에서 더 이상 새로운 욕구가 발견되지 않으면 그 이상의 과정은 생략해도 좋다. 인터뷰할 인원을 정했으면 다음은 '그렇다면 누구를 인터뷰할 것인가'이다. 인터뷰하고자 하는 영역에 관련된 사람들을 자의적으로 선택할 수도 있겠지만 먼저 다음 지침을 읽어본 뒤 인터뷰 대상자를 선정해보자.
전통적인 사용자 vs. 극단적인 사용자
'극단적인'을 대표하는 사람들, 즉 당신의 주제와 완전히 친숙하고 고나여되어 있거나, 반대로 아무런 관계가 없는 사람들을 만나보라. 극단적인 참가자들은 다른 대부분의 참가자가 느끼고 표현하는 자연스러운 행동, 욕구, 그리고 필요를 완전하게 이해하는 데 도움을 줄 것이다.
-IDEO, <교육자들을 위한 디자인 사고 툴킷> 중에서.
사용자를 크게 두 종류로 나누면,
ⓐ 전형적인 사용자 (즉, 일반적인 사용자)
ⓑ 극단적인 사용자
사용자 혁신을 위하여 조사할 때 양쪽 다 만나보는 것이 좋지만, 새로운 콘셉트를 개발하는 프로젝트에서는 극단적 사용자를 만나는 것이 도움이 된다. 전형적인 사용자를 선택하려는 방법으로 '사용자 퍼소나'를 사용하기도 한다.
ⓐ 리드 유저
극단적 사용자 중에서도 특히 '리드 유저lead user'를 만나볼 것을 추천한다.
리드 유저는, MIT 대학읜 '에릭 폰 히펠' 교수가 적립한 개념은, '향후 몇 달 혹은 몇 년 뒤에 시장에서 일반적인 욕구가 될 그러한 욕구를 현재 강하게 지니고 있는 사용자'를 의미한다.
이들은 시장 조사 시에 사용자들의 욕구를 미리 내다보는 출구가 되고 동시에 새로운 제품 콘셉트나 디자인 자료의 원천이 된다.
[리드 유저의 특성]
ⓐ 시간적인 선도
ex) 얼리어답터. 다른 사람들보다 해당하는 제품 또는 서비스를 시간적으로 앞서 써보는 사람들. 새로운 상품이 출시되면 그것을 가장 먼저 사용하고 분석해서 자신의 블로그나 SNS에 평가를 남기는 리드 유저는 제공자에게 빠른 피드백을 제공하며 다른 사용자에게 상품을 홍보하는 효과를 준다.
ⓑ 이익에서의 선도
리드 유저는 욕구를 해결하기 위해 기존 제품에 새로운 기능을 더하거나 응용하는 과정에서 다른 사용자보다 더 큰 이득을 받는다. 최근에는 파워 블로거들이 이러한 리드 유저의 예라고 할 수 있다.
[리드 유저가 다른 사용자에 비해 더 유용한 자료의 출처 역할을 하는데에는 두 가지 이유가 있다.]
ⓐ 그들은 사용하는 제품의 부적절함을 해결하려고 하고 그들의 욕구를 회사에 건의하는 등 적극적인 표현을 한다.
ⓑ 그들은 아마 자신들의 욕구를 충족하기 위한 해결책을 이미 개발했을 것이다. 따라서 이들을 인터뷰하면 일반적인 사용자를 인터뷰했을 때보다 훨씬 풍부한 정보를 얻을 수 있다.
서로 다른 여러 집단의 사람들이 사용자로서 고려될 경우 인터뷰는 복잡해진다.
먼저 양극단에 위치한 사용자들을 인터뷰하는 것이 중요하다. 또한 특정 이해관계자(사용자)가 다른 이해관계자와의 관계에서 영향을 많이 미치고 중요한 경우에는 그 특정 이해관계자에 대한 정보를 수집하는 것이 좋다.
이를 위해 특정 제품과 서비스와 관계된 이해관계자들을 모두 포섭하여 대상자의 폭을 넓게 선택하자. 나이, 성별과 같이 단순히 한 가지 인구 통계적 특성에만 속하는 사용자들을 인터뷰하기보다는 여러 특성을 고려하여 다양한 사용자들을 균형 있게 조사하는 것이 좋다. 가령 열 명을 인터뷰한다고 하면, 두 가지 집단에서 다섯 명씩 하는 것 보다, 열 가지 집단에서 한 명씩 선정하여 인터뷰하는 것이 더 풍부한 정보를 얻을 수 있다.
개인 인터뷰에서 염두에 둘 점
[서비스 경험 디자인을 위한 개인 인터뷰 진행 시 유의사항]
ⓐ 이해관계자를 고려해야 한다.
서비스 경험 디자인은 서비스가 제공되고 사용되는동안 매우 많은 사람이 서로 연결되어 있으므로 특정 서비스 경험에 얽혀 있는 다양한 이해관계자의 시각을 종합적으로 조망해야 한다. 좋은 서비스의 특징은 많은 이해관계자를 가지고 있음을 다시 한 번 명심해야 한다.
ⓑ 서비스 사용자뿐 아니라 제공자 역시 인터뷰해야 한다.
사용자에게는 보이지 않지만 서비스를 뒷받침하고 있는 사람들과 전체 시스템을 파악하기 위해서는 해당 서비스의 전문가 혹은 담당자의 인터뷰가 필요하다.
ⓒ 맥락을 고려해야 한다.
서비스가 제공되고 사용되는 그 상황에서 인터뷰하는 것이 좋다. 맥락 인터뷰를 할 때는 어떤 맥락에서 인터뷰를 진행하는지를 항상 함께 고려해야 한다. 서비스 사용자뿐만 아니라 서비스 제공자에 관한 맥락 역시 충분히 고려하는 것이 필요하다.
개인 인터뷰
개인 인터뷰에서 인터뷰 진행자들은 어떤 태도를 보여야 하는지, 무엇을 얻을 수 있는지, 그리고 어떤 원칙을 따라야 하는지 알아보자.
기본 태도
[개인 인터뷰에서 취해야 하는 가장 중요한 태도]
ⓐ 서비스 경험 디자인에서 개인 인터뷰의 목적은 사용자와 개인적으로 대화함으로써 그들의 경험에 대하여 배우는 것이다.
따라서 최대한 사용자가 말하게 하고 대화를 이끌게 하라. 한 명의 사용자와 대화하면 더 깊은 대화가 가능해진다. 이것이 개인 인터뷰의 장점이다. 개인 인터뷰는 너무 많이 해도 소용없고 대략 열 명 이내에서 수행하면 거의 모든 통찰을 얻을 수 있다고 본다.
ⓑ 개인 인터뷰에서의 결과물은 보물 상자와 같다는 것을 언제나 염두에 두라.
항상 사용자에게 놀랄 준비를 하고 그들과 공감대를 형성해라.
ⓒ 연구자의 편견은 인터뷰 결과에 영향을 미친다. 인터뷰 도중에 미리 판단하거나 가설을 만들지 마라.
목적
사용자 정성 조사 시 기본적으로 자신이 인터뷰를 통하여 어떤 것을 얻고자 하는지 미리 생각해볼 필요가 있다.
ⓐ 기본적으로 새로운 배움이 있을 수 있다.
인터뷰 도중에 인터뷰 내용에 대한 해석, 가정, 성급한 결론 같은 것이 떠오를 수 있지만 분석, 분류 및 통합 작업은 나중에 진행한다.
인터뷰 중에 그때그때 떠오르는 아이디어들은 따로 적어두어 인터뷰의 흐름을 그대로 유지하도록 한다.
ⓑ 서비스 제공과 경험에 대한 사용자의 믿음이 있다.
인터뷰 진행자는 이것을 받아들이는 것이 중요하다. 그것이 진행자가 기존에 느꼈던 경험이나 믿음과는 전혀 다를지라도 그 믿음은 인터뷰를 통해 얻을 수 있는 매우 가치 있는 기초 데이터이다. 만약 서로 다른 집단에서 인터뷰한 대상자들이 서로 다른 경험과 믿음을 지니고 있으면 이는 매우 풍부한 자료가 된다.
ⓒ 모순과 불일치.
대상자들은 인터뷰 질문을 받고 간혹 역설적인 발언, 행동과 말의 불일치, 대립하는 가치를 담은 내용을 이야기하곤 한다. 이런 것은 종종 매우 날카로운 통찰로 연결된다.
ex) 인터뷰 대상자들은 스트레스 상황을 묘사하는 중에 자주 모순적인 발언을 하곤 했는데 가령 스트레스 상황을 해결하기 위해선 자신이 변해야 한다고 이야기하다가도 다른 스트레스 상황에서 그 상황 자체를 바꿔버렸던 경험을 이야기하기도 했다.
이러한 모순을 통해 스트레스를 대처하는 방식에 대한 각자의 기대가 존재하며, 이러한 기대가 존재하는 영역과 존재하지 않는 영역에 따라 실제 대처 방식도 달라진다는 통찰을 얻을 수 있었다.
즉, 자신에 대한 기대가 큰 영역에서는 스트레스 상황을 견디며 스스로를 발전시키려는 욕구가 강하지만, 자신에게 크게 중요하지 않는 분야에선 상황 자체를 쉽게 피해버린다는 것이었다. 또한 기대가 존재하는 영역에서도 스트레스의 강도가 너무 강할 경우에는 스스로 변화하기 보다는 상황을 바꾸려는 시도를 하게 되며, 이러한 임계점은 스트레스의 근본 원인에 대한 개인의 견해 차이에 따라 달라짐을 알 수 있었다.
ⓓ 아이디어 전개를 도와주는 생각하지 못했던 새로운 질문을 얻을 수 있다.
대부분의 인터뷰가 이러한 방식으로 진행된다. 물론 질문을 준비해가는 것이 좋지만 보통은 준비한 질문 중 몇 가지 혹은 절반도 묻지 못하고 새로 얻은 통찰을 바탕으로 새로운 질문을 던지게 된다. 그러나 무엇보다도 양질의 결과를 얻기 위해서는 인터뷰에서 무언가를 얻는다는 것에 집중하기보다 인터뷰 대상자와 관계를 형성하는 데 주력해야 한다. 즉, 인터뷰에서 어떤 것을 얻을지는 미리 생각해보고 준비할 뿐 인터뷰 중에는 인터뷰 자체에 집중하는 것이 중요하다. 인터뷰 대상자와의 공감대 형성으로 더 깊은 이야기를 나눌 수 있을 것이다.
[가장 훌륭한 방법은 경청하는 것이다.]
만약 인터뷰를 혼자 진행할 때는 인터뷰 내용을 기록하는 것은 녹음기와 같은 기술에 맡기는 것을 추천한다. 2인 1조로 전담 기록자와 관찰자를 대동하여 인터뷰 진행자는 인터뷰 대상자에 집중하는 것도 좋다.
수행 원칙
개인 인터뷰를 수행할 때 흔히 사용되는 원칙들.
ⓐ 인터뷰가 아닌 토론을 하라.
목장에서 양들을 데려나갈 때 양들 목에 줄을 묶어 줄줄이 끌고 나가는 것이 인터뷰라면, 양치기 개 몰이를 통해 양들이 알아서 나가게 하는 게 토론이다.
ⓑ 사용자가 말하도록 해라 그리고 대화를 주도하게 해라
우리는 그들의 이야기를 듣기 위해 여기에 왔다는 것을 기억하자. 그들은 이미 사용자로서 그리고 제공자로서 전문가다.
ⓒ 유도형 질문을 피해라
인터뷰하는 사람이 직접 답변하도록 하라. 단정형이나 객관식 질문을 하지 말고 어떤 대답도 가능하게끔 열린 결말로 향하는 질문을 던져보자.
ⓓ 인터뷰 하는 사람이 말하는 것에 관심을 가져라
서비스 경험 디자인을 위한 인터뷰라고 해서 사용자 경험이나 서비스에 대한 질문을 던지기보다는 먼저 대상자 개인에 대한 질문들로 시작해보자. 대상자와 좋은 관계를 형성해 공감대를 이루면 그들은 속 깊은 이야기를 더 많이 꺼내게 된다.
ⓔ 이해하기 위한 조사를 해라
이미 알고 있다고 가정하지 마라.
ⓕ 대상자의 감정적인 표현들을 보라
인터뷰 중에 감정이나 기분을 표현하는 단어가 등장하면 무조건 집중해서 듣자. 그 기저에는 반드시 중요한 생각이 깔려 있다.
ⓗ 웃어라!
ⓘ 대상자와 마주 앉지 말고 그 옆에 앉아라
대상자와 마주하고 앉아서 인터뷰를 진행해보고 옆에 앉아서도 진행해 보면, 그들은 당신이 옆에 앉아있을 때 훨씬 편하게 많은 이야기를 꺼낸다는 점을 알게 될 것이다. 또 옆에 앉아서 당신이 현재 관심 있거나 사용하고 있는 것을 대상자에게 보여주면서 진행해도 좋다.
ⓙ 일반적인 것이 아닌 구체적인 이야기를 물어라
개인 인터뷰는 심층 인터뷰다. 심층 인터뷰에서만 얻을 수 있는 구체적인 사례와 경험들을 듣는 것이 중요하다.
ⓚ 절대 방해하지 마라
가장 중요한 원칙이다. 휴대전화나 시계를 계속 보면서 인터뷰를 진행하지 마라. 시계는 풀어놓고 휴대전화는 끄고 가방에 넣어 둔 채로 자연스러운 분위기에서 인터뷰를 진행해라. 사소한 것이 많은 분위기를 좌우하여 인터뷰 대상자의 마음을 닫게도 하고 열게도 한다.
ⓛ 좋은 마무리가 중요하다
인터뷰가 끝나고 대상자와 헤어질 때까지 녹음기를 끄지 말자. 항상 효과적인 마지막 질문은 다음과 같다. "감사합니다. 마지막으로, 혹시 제가 인터뷰 때 꼭 여쭤봤어야만 하는데 여쭙지 않은 것이 있었을까요?"
맥락 인터뷰
맥락 인터뷰는 쉽게 말해 개인 인터뷰를 그 장소로 가져가서 하는 것이다.
언제 어디서 어떻게 서비스를 경험하는지 물을 때 '어떻게'를 심층적으로 관찰하며 인터뷰할 수 있다는 점에서 매우 좋은 방법이다. 인터뷰하면서 경험과 상황을 동시에 관찰하는 것이 요점이다. 서비스 사용자의 의사 결정과 중요한 선택 그리고 감정을 볼 수 있다. 그리고 실제 서비스 사용 맥락에서만이 미묘한 느낌과 감정을 포착할 수 있다.
ex)
ⓐ 자동차를 너무나 아끼는 사람이 자신의 차를 세차할 때 쓰는 표현은 일반적인 표현과 다르다.
"I'd like to wash my car(나는 내 차를 세차하고 싶어)'라고 하지 않고 "I'd like to touch a bit of my car(나는 내 차를 조금 만져주고 싶어)"라고 표현하는 것이다.
이러한 것은 현장에서만 수집할 수 있는 미묘한 차이다. 이처럼 맥락 인터뷰는 수집할 수 있는 정보가 많아 현장에서 정보를 취합하고 정리하는 것이 좋은데, 이를 위해서는 인터뷰를 수행하는 사람과 별도로 관찰자나 기록자가 동행하는 것이 효과적이다. 또한 현장에서 기록하기 쉽도록 미리 프레임워크가 인쇄된 기록 일지를 제작하는 것이 좋다.
기본 원칙
ⓐ 가능한 실제 장소와 가장 가까운 곳에서 인터뷰하는 것이 좋다.
사용자가 실제로 경험하고 있는 장소와 시간, 즉 사용자가 서비스를 이용하는 맥락에서 인터뷰를 진행하는 것이 좋다. 이때 일반적인 것이 아니라 그들이 서비스를 경허맣녀서 실제로 겪은 사례의 아주 섬세한 것들을 이야기해야 한다. 되도록 지난 이 주 내에 경험했던 생생한 이야기를 듣는 것이 좋다.
ⓑ 인터뷰 대상자와 파트너십을 맺어야 한다.
맥락 인터뷰에서는 인터뷰 진행자가 인터뷰를 이끄는 것이 아니라 대상자가 주도한다. 마치 인터뷰 대상자가 동등한 파트너라고 느껴지도록 해야 하며, 인터뷰어가 관찰하고 질문하는 동안 인터뷰 대상자들은 스스로 자신의 활동을 이끌도록 해야 한다.
ⓒ 오직 인터뷰 대상자만이 그들 자신이 무엇을 했고, 또 왜 그런 행동을 했는지 말해줄 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다.
따라서 인터뷰 내용의 의미에 관해서 인터뷰 대상자와 함께 분석하는 것이 가장 훌륭한 방법이다. 자의적인 해석으로 끝내는 것은 위험하다. 본인이 관찰한 것을 바탕으로 만든 자신만의 가설을 인터뷰 대상자와 공유하고, 그들이 직접 해석을 조정하고 또 고칠 수 있도록 하는 것이 좋다.
ⓓ 인터뷰 대상자의 이야기를 듣고 또 조사하면서 주고받은 대화가 명확한 초점에서 벗어나지 않도록 집중시키는 것도 중요하다.
인터뷰의 초점은 진행자가 가장 잘 파악하고 있으므로 인터뷰 대상자들이 이야기의 중심을 놓치지 않도록 자연스럽게 이끌어줄 필요가 있다.
한편으로 인터뷰 진행자가 기존에 세웠던 가정에 들어맞지 않는 것들에 주의를 기울이는 것도 매우 중요하다.
기법
ⓐ 보여달라고 하기
만약 인터뷰 대상자의 환경에 와 있다면 그들에게 대상, 공간, 도구 등 상호작용하는 것들을 보여달라고 부탁하면 매우 효과적이다. 나중에 기억을 되살리기 위해서 그들이 보여주는 것을 사진이나 기록으로 남겨두자. 또는 그들과 그 과정을 함께 할 수도 있다.
ex) 스마트폰 사용을 조사하고 있다면, 사용자가 어떻게 스마트폰을 사용하고 어떤 것에서 불편했는지를 말로 하기보다 직접 스마트폰을 조작하는 모습을 보여주는 것이 더 효과적일 것이다.
ⓑ 그려달라고 하기
인터뷰 대상자에게 그림이나 도식으로 그들의 경험을 그려달라고 부탁해보자. 이것은 당신의 가정이 틀렸음을 보여주고, 사람들이 그들의 활동을 어떻게 인식하는지, 그리고 어떻게 나열하는지 밝혀내기 좋은 방법이다.
ⓒ "왜?" 다섯 번 하기
"왜?"라는 질문을 다섯 번만 물으면 사람들은 밑천을 다 드러낸다는 의미이다. 어떤 질문에 대한 답변에 그냥 넘어가지 말고 "왜 그렇게 생각했습니까?" "왜 그렇게 행동했습니까?" "왜 그렇게 느꼈습니까?" 라고 계속해서 질문을 던져보자. 이것은 사람들이 그들으 ㅣ행동과 태도의 기저에 깔린 이유를 알아내고 표현하게끔 한다.
ⓓ 생각나는 대로 입 밖으로 표현하게 하기
인터뷰 대상자들이 어떤 과정을 수행하거나 특정한 업무를 하는 순간에, 그들이 무엇을 생각하고 있는지 될 수 있으면 입 밖으로 소리 내어 묘사 해달라고 부탁하자.
이것은 사용자의 동기, 생각, 지각, 그리고 추론을 밝히는 데 도움을 준다.
이 기법은 특히 맥락 인터뷰에서 빛을 발한다.
한산한 카페에서 마트 종업원을 인터뷰할 때 일이 고되고 진상 고객을 상대하는 것이 힘들다고 들을 수도 있지만 마트 안에서 종업원을 따라다니며 맥락 인터뷰를 진행하면 정확히 어떤 접점들에서 힘들다는 말이 입 밖으로 나오게 되는지를 포착할 수 있다. 어떤 부분들이 개선되어야 하는지를 보다 정확하게 파악하는 것이 가능해진다.
기록지 예시 프레임워크
맥락 인터뷰 전에 어떤 방식으로든 기록지를 만들어서 나중에 기록지를 분석해야 한다.
관찰 주제와 여러 가지 상황에 맞게 현장에서 간편하게 바로바로 중요 사항들을 기록할 수 있는 기록지를 마련하는 것이 좋다.
[AEIOU 프레임워크]
잘 알려진 프레임워크로는 AEIOU가 있는데, 이는 활동/ 환경/ 상호작용/ 대상/ 사용자의 약자이다.
이것들을 기반으로 한 여러 가지 형태의 기록지가 존재하며 그 가운데 한 예가 그림 5와 같다.
ⓐ 먼저 전체 서비스의 흐름을 두고, 핵심적인 단계를 표시한다.
ⓑ 단계들에 대하여 행동 측면에서 활동, 환경, 대상, 사용자 등은 어땠는지 적어본다.
ⓒ 이것에 대한 통찰, 예를 들어 어떤 문제와 욕구가 있었고, 이런 기회 영역, 이런 가치를 더해줄 수 있을 것 같다는 식의 내용을 적어본다.
ⓓ 인터뷰가 끝난 직후 그 결과를 프레임워크로 정리하면 다음에 인터뷰 내용을 다시 살펴볼 때 한순에 알아보기 수월할 것이다.
문화기술지적 조사
듣기의 목표는 그들을 이해할 수 있는 통찰을 얻는 것이다.
여기서 통찰이란,
특정 현상에 대한 패턴을 이해하는 것이라고 볼 수 있다.
그렇다면 패턴이란 무엇일가?
패턴은 시공간을 뛰어넘은 사회적 또는 문화적 현상, 믿음, 관행, 관습의 반복이다.
듣기와 관련된 여러 정성 조사 방법 대부분은 인류학의 문화기술지에서 왔다. 문화기술지 학자들은 시간과 공간을 축적하면 어떠한 패턴이 나타나는지 알고자 했다. 문화기술지 방법은 단순히 객관적으로 간찰하고 작성하는 것이 아니다.
침팬지들과 오랜세월을 함께 한 '제인 구달(Jane Goodall), 과학자들이 어떻게 새로운 지식을 얻는지 알아보기 위해 양자 역학 실험실에서 2년 동안 그들과 함께 생활한 사람처럼 연구 대상자의 맥락에서 함께 경험하며 파악하는 것이다.
과거에는 사용자가 어떻게 제품이나 서비스를 이용하는지 연구할 때 반투명 거울(one-way mirror)같이 연구자가 사용자를 일방적으로 관찰하는 방식을 사용했다.
그러나 이런 방식은 사용자의 행동에 대한 관찰만 가능할 뿐 사용자가 어떤 '경험'을 하게 되는지는 알 수 없었다.
좋은 서비스를 제공하기 위하여 사용자가 왜 그러한 행동을 하게 되는지의 밑바탕이 되는 생각, 감정, 욕구 등을 파악하는 것이 매우 중요해지면서, 이제는 연구자가 사용자와 함께 서비스가 이러어지는 환경에서 직접 체험하는 방식을 지향하고 있다.
속성 문화기술지
속성 문화기술지는 과거처럼 몇 년씩 조사하는 것이 아니라 아주 단기화시켜서 하루 정도 현장 조사를 하는 것이다.
단 1-2 시간 정도만 조사하지 말고 가능한 긴 시간을 조사해서 아침, 점심, 저녁 대의 패턴은 어떻게 다른지 관찰할 수 있도록 한다.
스마트폰 문화기술지
최근 들어 주목받는 방식이다. 스마트폰은 개인 정보의 보물 창고로서 사용자가 의도하지 않았더라도 수많은 사용자 행동 정보가 기록되어 있다. 이 방식의 장점은 기록된 정보들이 모두 디지털화 되어 있기 때문에 취합과 분석이 쉽고, 조사 대상자와 많은 시간을 보내지 않고도 다량의 정보를 효율적으로 취합할 수 있다는 것이다.
발견 단계 결과 정리
시드 아이디어 도출하기
시드 아이디어란 새로운 서비스를 위한 거친 아이디어들을 의미한다.
시드 아이디어를 도출하는 것은 30분, 최대 한 시간을 넘기지 않도록 하며, 한 아이디어에 대해 너무 오랜 시간 고민하거나 다듬는 작업은 피해야 한다.
그동안 조사한 모든 자료를 모아둔 뒤 여기에는 이러한 욕구들이 있을 것 같다고 생각나는 대로 모두 던져본다. 이 단계에서 현실적인 아이디어만을 적으려고 해서는 안 된다.
또한 너무 추상적이거나 너무 구체적이어서도 안 된다.
아이디어 수준에서 최소한의 묘사로 떠오르는 모든 아이디어를 거칠게 던져보는 것, 그리고 이것을 빽빽하게 만드는 것, 이것이 발견 단계에서의 마직막 작업이다.
이때 아이디어를 그림으로 표현해도 좋다. 시드 아이디어가 많을수록 다음 단계인 정의 단계에서의 작업이 훨씬 쉬워진다. 이 단계에서는 양식보다는 양이 더 중요하다.
정리 단계의 주요 팁
[정리 단계에 효과적인 두 가지 팁]
ⓐ 시각적 자극으로 작업 환경을 채워야 한다.
시드 아이디어를 도출할 때는 최대한 정신 없이 사방을 조사 결과물들로 채우는 것이 중요. 이를 통해서 자료 간의 계획되지 않은 연결 고리들을 자극하는 환경을 만들 수 있다. 아직은 문제의 구체화 단계가 아니므로 흥미로운 현상 그 자체에 집중하며, 최대한 모든 가능성을 열어두도록 한다.
가정, 결론, 해결책 제시는 금지다.
현장에서 가져온 증거들이 생생하게 살아 있도록 하는 것도 큰 도움이 됨
찍은 사진들을 인쇄하여 붙여 놓으면 그 사진을 보면서 새로운 아이디어가 떠오르기도 한다.
아이디어를 그림으로 표현하는 것도 매우 좋다.
시드 아이디어는 거칠게 던져지기 때문에 글로 적어 놓아도 나중에 어떤 의미인지 모르는 경우가 있는데 간략하게라도 아이디어들을 시각화해 놓으면 나중에도 알기 쉬우며, 다른 팀원들이 이해하기에도 좋고, 시각화하는 과정에서 새로운 아이디어가 떠오르기도 한다.
ⓑ 관찰하고 들은 경험을 공유하고 정리해야 한다.
서비스를 기획하는 팀원이 개별적으로 사용자의 경험을 포착했다면, 팀원 모두가 이를 듣도록 하자. 충분한 시간을 갖고 '놀라운 것'을 포착하고 개괄적인 패턴을 파악해볼 것. 이 단계를 분석과 혼동해서는 안 된다. 공유한 결과물을 체계적으로 기록해두면 향후 프로젝트에서 도움이 될 것.
나가면서
발견 단계에는 정해진 답이나 절차가 없다. 만약 이 단계에서 발견 대상자로부터 어떤 배움도 얻지 못했다면 보상을 한 뒤에 다른 대상자로 넘어가면 된다. 연구 주제가 걸맞지 않다고 느껴 다른 주제로 변경하는 것도 이 단계에서 누릴 수 있는 자유다.
발견 단계의 최종 목표는 모든 가능성을 최대한 펼쳐 놓는 것, 그래서 그다음 정의 단계에서 수렴할 부분이 많게 하는 것이다. 이 단계에서 우리는 숙련된 연구자가 아니라 미지의 땅에 첫발을 들여놓는 탐험가이다. 미지의 땅에서 얻은 날 것의 자료들을 짜 맞추고 손질하기 전에 직관과 통찰을 통해 가능한 모든 아이디어를 쏟아내 보자.
/정의 단계/
6장 발견 단계 결과 종합하기
예술은 경험에 패턴을 만드는 것이며,
미적 즐거움은 이 패턴을 알아보는 데서 생겨난다.
엘프리드 노스 화이트헤드 / 영국 수학자, 철학자
사람의 눈은 세상에서 제일 효율적인 패턴 인식 메커니즘을 갖고 있다.
데이터를 열심히 보고 반복해서 여러 번 수정해서 보다 보면 패턴이 나올 수 있고, 패턴을 중심으로 이야기를 풀어나가다 보면 굉장히 중요한 과학적 발견을 할 수 있다.
정의 단계
정의 단계의 목표는 모든 관찰 내용을 종합하고 해석하며 줄여나가서 소수의 콘셉트로 수렴시키는 것이다.
앞서 발견 단계에서는,
선입견 없는 관찰자의 시점이 중요했다면,
정의 단계에서는,
주관적인 해석을 통해 의미 있는 콘셉트를 도축하는 것이 중요하다.
발견 단계의 산출물은,
가공되지 않은 데이터라서 이를 실행 가능한 구체적인 아이디어로 만들기 위해서는 임의의 기준에 따라 데이터를 분류하고 재해석하는 과정이 필요하다.
마구 던져 보았던 시드 아이디어가 실현 가능한 아이디어로 살아날 수 있도록 생명력을 불어넣고 말이 되게 만드는 과정이 저의 단계의 주요 목적이다.
발견 단계에서 관찰 결과를 디브리핑(de-briefing) 함으로써,
서비스에 대해 총체적이고 깊이 있는 통찰을 끌어냈다.
그 통찰을 바탕으로 해결 할 문제에 대해서 말 그대로 '정의 내리는 것'이 정의 단계에서 할 일이다.
그런데 이 단계에서 흔히 범하는 실수가 있다.
미리 생각해놓은 특정 콘셉트에 맞추어 데이터를 추려 나가는 것이다. 이는 자신의 아이디어를 정당화시키는 것밖에 되지 않는다.
정의 단계의 목적은 관찰한 내용을 분류하고 해석하여 가장 적합한 콘셉트를 찾아 나가는 과정이지, 정해진 콘셉트에 정제된 데이터를 끼워 맞추는 과정이 아니다. 즉 하향식(top-down)이 아닌 상향식(bottom-up) 접근임을 염두에 두어야 한다.
정의 단계에서 자료를 해석하고 분류하는 과정을 거치면서 아이디어들은 점점 뚜렷하고 구체적인 모습을 갖추게 된다. 이를 위해 먼저 발견 단계의 결과물을 정리하고, 두 번째로 패턴을 파악하고, 다음으로 발상 단계를 거쳐 새로운 콘셉트를 도출한다.
발견 단계의 결과물 정리하기
정의 단계의 첫 활동은 앞서 발견한 관찰 과정에서 모든 수밚은 결과물을 일차적으로 정리하는 것이다.
ⓐ 팀 미팅을 진행하는 공간을 최대한 정신 없게 사방을 연구 결과물로 채운다.
이는 '의도하지 않은 연결'을 자극하는 환경을 만들기 위함이다.
패턴 파악하기
ⓑ 많은 데이터에서 자주 발생하는 패턴을 찾아내는 것이다.
이 단계에서 가장 많이 사용하는 도구가 바로 포스트잇이다.
붙였다 뗐다 하는 과정이 번거로울 수 있고 프로그래밍, 엑셀, 통계 등 더 간편해 보이는 방법들이 있지만 포스트잇은 서비스 경험 디자인에서 매우 효과적인 도구다. 포스트잇을 사용하면 수많은 아이디어와 단상들이 실제 모습을 드러내고 한눈에 보인다. 또 이를 다양한 방법으로 배치하면서 생각을 정리할 수 있다. 포스트잇은 정의 단계에서뿐만 아니라 서비스 경험 디자인 전체 과정에서 사용하기에 적합하다.
정의 단계는 포스트잇에 일단 다 적으면서 시작한다.
이제까지 발견한 것을 모두 적는데, 이 중에는 비슷한 내용도 있고 터무니없어 보이는 내용도 있을 수 있다. 하지만 이 내용이 생각지도 못했던 새로운 통찰을 주기도 하므로 언뜻 보이는 내용에 상관하지 않고 많이 적을수록 좋다.
발견한 모든 내용을 옮겨 적었다면 다음으로 할 일은 여기서 의미있는 패턴을 도출해내는 것이다. 산발적인 내용에서는 패턴이 눈에 곧바로 보이지 않으므로 우선 이들을 여러 테마로 분류하는 클러스터링(clustering) 작업을 한다. 각 클러스터에 부여한 테마는 '거친' 헤드라인이고 정의 단계를 거치면서 갈수록 정제되고 진화한다. 분류된 묶음들을 뒤에서 다룰 다양한 지도 제작 방법으로 재배치하여 해당 서비스 분야의 현 상태를 파악할 수 있다. 이때 유용한 도구가 퍼소나(persona)다. 가상의 사용자의 모습을 구체화한 것으로 사용자 중심적 관점에서 관찰 내용을 해석하고 문제를 정의하는 데 좋은 바탕이 된다.
콘셉트 도출하기
통찰에서 한 단계 더 나아가, 다양한 기회 영역을 포착하고 그중에 집중하고자 하는 기회나 해결하고자 하는 문제를 선별해야 한다.
그 과정이 다음 장에서 다룰 '발상'이다.
ⓐ 먼저 아이디어를 더욱 구체화할 수 있도록 '우리가 어떻게'로 시작하는 질문들을 던지고 브레인스토밍을 한다.
ⓑ 추려진 몇 가지 기회 영역 중 가장 중요하고 실현 가능한 영역에서 아이디어를 모아 하나의 콘셉트를 만들어낸다.
ⓒ 이를 개략적으로 설명한 것이 콘셉트 브리프이고 이것이 곧 정의 단계의 최종 결과물이다.
이 모든 단계를 차근차근 거쳐서 한 번에 참신한 아이디어로 수렴되면 좋겠지만, 현업에서는 단발적이고 직선적인 프로세스로 발상을 끝내는 것을 지양한다. 그보다는 각 단계에서 다시 처음으로 돌아가서 반복적으로 수행한다. 그 이유는 이미 보고 지나갔던 영역이더라도 다시 보면 예상치 못했던 아이디어나 통찰을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 또한 이제까지의 결과물을 종합하여 뒤돌아보는 시간을 가지면 지금 어디까지 진행했는지 잘못 생각했던 점은 없는지 중간 점검을 할 수 있다.
클러스터링
발상을 통해 의미 있는 결과물을 내기 위해서는 발견 단계에서 발견하고 배운 것을 구조화하여 머릿속에 큰 그림을 그려야 한다. 그것 없이 아이디어부터 내려는 것은 마치 망망대해에서 뱃길이나 어장이 어디 있는지 알지도 못하고 막무가내로 물고기를 잡으려는 것과 같다.
정의 및 특징
다양하고 정제되지 않은 데이터들을 어떻게 묶음으로 분류하고 패턴을 찾아낼 것인가?
ⓐ 패턴을 찾기 위해 가장 먼저 할 일은 발견 단계에서 얻은 관찰 결과와 단상들을 일정 기준에 따라 분류하는 것이고, 이 작업을 클러스터링(clustering)이라고 부른다. 클러스터링은 처리하기 힘들어 보일 정도로 수많은 아이디어를 일관성, 공통점, 중요 관계에 따라서 빠르게 정리하고 구조를 만드는 과정이다.
통계 프로그램으로 클러스터링 작업을 한다면 정보를 재빠르게 분류할 수는 있겠지만, 그보다는 포스트잇을 사용하여 메모들을 눈에 보이게 펼쳐 놓고 아이디어를 직접 손으로 정리하는 것을 추천한다. 손과 눈으로 자료를 살펴보고 패턴을 인식하는 것이 컴퓨터보다 정확하고 효과적일 때가 많기 때문이다.
특히 이 단계에서는 이제까지 얻은 통찰력을 염두에 두고 서비스 생태계를 파악하는 것이 중요하므로 ,직접 손으로 클러스터링을 수행해야만 머릿속에 쌓인 생각들을 바로 반영할 수 있다.
이렇게 해서 만들어진 묶음들은 단순히 지금 상태를 묘사하는 데서 더 나아가 서비스의 생태계를 설명하는 역할을 한다.
네 가지 사고 단계
수많은 포스트잇이 눈앞에 있을 때 이들을 어떻게 분류하고 구조화시킬지 막막할 것.
그러나 클러스터링의 네 가지 사고 단계를 따르면 더 수월하게 작업을 진행할 수 있다.
ⓐ 범주화
아이디어들을 분류하는 것. 엄청난 양의 포스트잇들 중에서 우선 비슷한 것끼리 재빨리 모은다.
ⓑ 추상화
구체적이 아이디어를 더 추상적인 상위 단계에 포함한다. 이때 상위 단계의 내용은 다른 색깔의 포스트잇에 적으면 직관적으로 분류하기에 수월하다.
ⓒ 비교
하나의 범주로 묶인 생각들을 서로 비교하면서 분류 기준이 적절했는지 검증. 서로 다른 범주의 아이디어 사이에 어떤 공통점과 차이점이 있는지 비교하면, 각 아이디어가 어디에 속하는지 헷갈리거나 상위 범주가 아이디어를 일관성 있게 묶고 있는지 확신이 없을 때 도움이 된다.
ⓓ 통합
앞에서 이름 지은 묶음들을 특정 조건이나 맥락, 생각에 따라 한 번 더 큰 카테고리로 묶는 통합 단계가 있다.
여기까지 마쳤으면 다시 처음으로 돌아가서 더 큰 묶음으로 만든다. 이 과정을 반복하여 나온 결과물들은 각각 하나의 테마가 된다.
수행 방법
[클러스터링 하는 대표적인 방법]
ⓐ 친화도법
; 친화도법(affinity diagram)이란, '동일 주제에 대한 다양한 아이디어나 전망 자료를 종합하여 유사성이나 연관성에 따라 재분류하고, 문제에 대한 해결안을 제시하는 방법'이다.
이 방법의 개발자인 일본의 문화인류학자 '가와키타 지로'의 이름 첫 글자를 따서 'KJ 다이어그램(KJ diagram)'이라고도 불린다. 이 기법은 서비스 경험 디자인뿐 아니라 사용자 경험 디자인, 매니지먼트, 마케팅 등 팀 단위의 작업을 하는 다양한 분야에서 널리 사용된다.
브레인스토밍을 통해 많은 아이디어나 생각이 도출되었으나 정돈되지 않아 전체적인 파악이 어려울 때 이 기법을 이용하면 정보를 몇 개의 연관성 높은 그룹으로 분류하고 파악할 수 있다. 또 보이지 않던 새로운 패턴도 이끌어낼 수 있어서 문제에 관한 창의적인 해결 방안을 내는 데 도움이 된다. 다양한 관점을 적용할수록 한 사람의 관점으로는 보이지 않는 문제들을 발견할 수 있기 때문이다.
㉠ 포스트잇에 관찰 결과를 적는다. (아이템 수준)
㉡ 보드에 포스트잇들을 전부 붙여놓는다.
㉢ "어떤 공통점이 있는가?" 질문하면서 포스트잇들을 분류하기 시작한다. (말하지 않고 조용히 수행하는 것을 권장한다.)
㉣ 분류 기준의 타당성을 계속해서 의문한다.
㉤ 더 높은 수준의 테마를 도출하여 분류한다. (패턴 수준)
㉦ 분석을 다른 사람들과 공유한다. (설명 수준)
이 방법을 통해 크게 세 가지 수준을 분석할 수 있다.
⒜ 먼저 아이템 수준에서는 있는 그대로의 관찰 결과를 파악한다.
⒝ 다음으로 패턴 수준에서 유사성을 띠는 관찰 결과들이 모인 테마가 도출된다.
⒞ 마지막으로 설명 수준의 분석을 통해 현상을 종합적으로 설명할 수 있다.
ⓑ P.O.I.N.T.S
; 이 방법은 토의나 발표 중 참여자들이 보고 듣고 생각하는 것을 능동적으로 포착할 수 있도록 함으로써 풍부하게 사고하도록 돕는다.
P.O.I.N.T.S에 해당하는 문제(problems), 기회(opportunities), 인사이트(insight), 요구(needs), 테마(themes), 시스템 챌린지(system challenges)를 하나씩 고려하면서 사고 범위를 넓힐 수 있다.
이를 클러스터에 적용시키면 각 클러스터별로 양질의 통찰을 얻어낼 수 있다.
ⓒ T.I.S.I
; 앞의 P.O.I.N.T.S 활동에서 도출해낸 테마를 더 확장하는 방법이다.
이 방법에서 생각해볼 요소는 테마(theme), 이슈(issue), 그래서(so what?), 아이디어(idea) 등이다. 여러 테마 중에서 특히 중요하다고 생각되는 테마에만 추가로 실행해볼 수 있다.
지도 제작
클러스터링을 마친 뒤에는 다양한 형태의 지도를 만들어 전체 내용을 구조화할 수 있다. 이는 해당 서비스 분야의 현 상태를 여러 방법으로 도식화하는 것으로, 서비스의 전체적인 그림을 파악하고 새로운 기회 영역을 구체적으로 살펴보는 데 유용하다.
이해관계자 지도
이해관계자 지도(stakeholder map)는 서비스와 관계된 모든 관계자를 파악하기 위해 관계자를 시각화한 지도이다.
이해관계자 지도를 그릴 때는 우선 서비스와 관련된 이해관계자 그룹을 열거한다. 다음에는 그들이 서로 어떤 관계에 있는지, 서비스의 중심에서 어느 정도의 위치에 있는지 등을 따지며 '구역'을 만들어 분류한다.
이해관계자 지도를 통해 서비스와 관련된 이해관계자를 거의 모두 파악할 수 있으며, 서비스를 한눈에 조명할 수 있다. 또한 그룹별로 중요도를 생각해보는 과정도 의미 있다. 서비스의 단계를 디자인할 때 그것이 누구를 위한 단계인지, 그래서 어떤 점을 염두에 두고 진행해야 하는지를 알수 있기 때문이다.
예를 들면, 중심 이해관계자 그룹이면서 서비스 수혜자에 속하는 그룹들이 추후 중고 서점 주 사용자가 될 것이고, 따라서 그들을 더 관찰하고 그들의 요구 사항을 파악해야 한다는 사실을 도축할 수 있다.
인센티브 지도
인센티브 지도(incentive & disincentive map)는 사람들의 행동을 바탕으로 동기를 파악하는 방법이다. 관찰 결과를 바탕으로 실제 상황에서 사람들이 특정 행동을 하게 되는 유인과 특정 행동을 피하는 유인을 정리한다. 이를 바탕으로 사람들의 행동을 변화시킬 수 있는 실마리가 무엇인지 파악할 수 있다. 동기부여의 관점에서 한 시스템이 작동하는 원리를 이해하는 데 활용되며, 시스템의 개선 방향에 관한 통찰력을 얻을 수 있다.
타임라인 지도
타임라인 지도(timeline map)는 시간의 흐름에 따라 관찰한 정보를 나열하여 정리하는 방법이다. 서비스의 시작과 끝 사이 여정을 파악하기 위해 사용할 수 있는데, 사용자의 삶을 기준으로 할 수도 있고, 일주일 혹은 한시간 단위로 할 수도 있다.
기준이 되는 시간은 서비스의 주기에 따라 다르게 설정한다. 해당 서비스가 일주일 단위로 진행되는 서비스라면 타임라인 전체 길이는 일주일이 될 수도 있고, 그 중에서도 특정 시간대가 중요하다면 그 시간대만 잘라서 지도 제작을 해볼 수도 있다.
타임라인 지도의 장점은 대상자의 일상적인 여정을 이해하고 통찰력을 얻는 데 유용하다는 점이다. 또한 시간에 따른 감정선을 그려봄으로써 사람들이 경험하는 공통점을 찾고 기회 영역을 발견하는 데에도 도움을 준다.
사용자 여정 지도
사용자 여정 지도는 사용자와 서비스의 상호작용을 파악하는 데 도움이 되는 방법으로 타임라인 지도를 확장한 것이다.
먼저 사용자들의 행동을 단계화해서 일련의 프로세스로 나타낸다. 그리고 단계별 사용자들의 감정 변화를 표시하고 어디에서 공통점이 나타나고 개선 요소가 있는지 파악한다. 이때 클러스터링했던 데이터의 묶음들을 지도 위에 배치함으로써 각 단계의 구체적인 데이터를 볼 수 있다.
접점 지도
사용자 여정 지도가 사용자의 행동에 따라 관찰한 자료를 구조화했다면 접점 지도는 사용자와 서비스가 만나는 접점인 서비스 인공물(service artifact)을 위주로 도식화한 것이다. 이를 통해 서비스가 실제로 어떤 점접에서 사용자와 만나는지 파악할 수 있고, 어떤 다른 시스템이 뒷받침되어서 그 접점들을 일련의 서비스로 작용시키는지 이해할 수 있다. 그래서 결과적으로 서비스의 전체적인 큰 그림을 그리도록 한다. 이때 포함시키는 접점은 사람들이 사용하는 물건이 될 수도 있고 컴퓨터 프로그램이 될 수도 있다.
★★★★★ 퍼소나
퍼소나는 제품 또는 서비스를 사용할 것 같은 집단의 특성을 지닌 가상의 인물이다. 이러한 퍼소나가 서비스 경험 디자인에 어떻게 적용되며 정의 단계를 구체화할 수 있는지 살펴보자.
정의 및 특징
퍼소나를 활용하여 구체적이지 않았던 서비스 주체들을 더 명확하게 다듬어서 서비스의 콘셉트를 구체화할 수 있다. 퍼소나란 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 목표 집단에 있는 다양한 유형을 대표하는 가상의 인물이다.
이는 실제 존재하는 사람에 대한 것이 아니라 가상 인물에 대한 것으로 이 인물이 어떤 식으로 하루를 보냈는지 설명한다. 이때 해상 퍼소나가 감정을 어떻게 느끼고 무엇을 좋아했는지를 읽는 이가 감동을 받을 수 있을 정도로 구체적으로 써야 한다.
퍼소나는 설계자와 이해관계자들이 시장을 이해할 때 복잡한 데이터나 통계 자료에 의존하는 대신 인간의 얼굴을 가진 한 개인적 인격체로서 이를 인지적으로 더 가깝게 느낄 수 있게 한다. 퍼소나는 가상의 인물이기 때문에 실제 존재하는 특정 인물을 퍼소나로 설정하면 안 된다.
만약 실재 인물로 퍼소나를 설정할 경우 그 퍼소나는 그 특정 인물에만 해당하게 되며 퍼소나로서의 가치를 얻지 못하게 된다. 또한 퍼소나는 가상의 인물이지만 현실 세계에 정말로 존재할 것 같은 실재감 있는 인물로 만들어내야 한다.
퍼소나에 대한 설명을 들었을 때 그 퍼소나에 대한 인상과 특징이 머릿속에 바로 그려질 수 있는 전형적인 인물로서 구성되어야 한다. 퍼소나를 작성할 때에는 해당 퍼소나의 사진을 준비하며, 퍼소나의 일상생활에 관한 설명과 구체적인 특징을 서술해야 한다.
필요성
퍼소나 개념은 이해관계자 지도에서 시작한다.
이해관계자 지도는 현재에 관한 지도 제작으로 프로젝트에 핵심이 될 수 있는 이해관계자들을 시각적으로 확인하고 분류하는 것을 돕는 쉽고 빠른 활동이다.
이해관계자 지도는 서비스를 중심으로 제작되는데, 이 과정에서 서비스 주체가 모호하다는 문제가 발생한다. 과연 이 서비스가 누구를 위한 서비스인가에 대한 물음에 답할 수 업삳면 서비스를 구체화하기 매우 어려울 것. 이를 퍼소나를 이용한 클러스터링 방법을 활용하여 해결할 수 있다.
서비스의 주체가 모호하여 진행이 어려울 때는 퍼소나를 선정한 뒤 그에 맞춰 클러스터링을 진행하면서 주체를 구체화할 수 있다.
[구체적인 순서는 다음과 같다]
ⓐ 우선 이해관계자 지도를 작성한 뒤 그 지도에서 최소 두 사람을 선정한다. 이때 선정 조건은 대표적인 사용자 그룹과 대표적인 제공자 그룹에서 한 명씩 정해서 총 두 명의 퍼소나를 정한다. 두 명은 최소 기준에 해당하며 본인과 팀의 상황에 맞게 더 많은 퍼소나를 만들 수도 있따. 다만, 제공자와 사용자 측 모두 살펴볼 수 있어야 한다.
ⓑ 퍼소나를 정한 뒤에는 그 사람이 현재 서비스를 받거나 제공하고 있다는 프레임에서 그들과 연관되는 여러 아이디어로 다시 클러스터링을 진행한다.
이는 이전에 해왔던 타임라인 지도와 접점 지도와 구별된다. 지금까지는 일반 사용자의 타임라인과 접점의 지도 제작을 진행했었다면 이제는 특정 사용자와 제공자의 퍼소나에 대해 클러스터링을 다시 진행하는 것이다.
이 과정을 거치면서 서비스의 콘셉트는 점점 구체적으로 마련될 것이다.
구성요소
퍼소나를 구성하는 요소로 인물의 배경, 설계 대상과의 관례, 이용 목적, 요구, 태도, 특정 지식과 숙련도, 이용 맥락이 있다.
퍼소나 사례
퍼소나는 중요한 특징, 즉 중요한 성격을 지니면서 여러 퍼소나 간 행동 패턴의 차이를 분명하게 보여준다. 또한 퍼소나는 실제 사람처럼 생생하게 느껴지도록 만들어야 한다.
퍼소나들이 평소에 어떤 생각을 하고 살았는지 어떻게 지냈는지를 파악할 수 있는 것이 잘 만든 퍼소나이다. 또한 이렇게 퍼소나를 구체적으로 정리했을 때, 다양한 통찰력을 도출할 수 있으며 서비스의 콘셉트 발전에 충분히 활용할 수 있다는 이점이 있다.
[퍼소나를 자세히 묘사하기 위해]
ⓐ 서비스 제공자 측의 퍼소나를 작성하여 제공자와 사용자 모두 살펴보는 것이 서비스 경험 디자인에서 퍼소나 작성 시 필요하다. 서비스는 그 특성상 한 가지 유형의 사용자 집단만 존재하지 않기 때문이다. 사용자뿐 아니라 제공자 관점의 퍼소나도 유용하며 필요하다.
ⓑ 퍼소나의 하루를 사용자 여정 지도로 작성해보는 것. 퍼소나가 겪을 수 있는 여러 상황을 상상해볼 수 있고, 덕분에 퍼소나가 각 단계에서 겪는 상황과 감정 그리고 요구 등을 더 자세히 묘사할 수 있다. 이런 과정은 서비스의 당위성을 높일 수 있으며 서비스의 방향성을 잡아주는 데 도움이 된다.
퍼소나 기반의 클러스터링
서비스 경험 디자인에서는 퍼소나 그 자체가 목적이 아니다.
퍼소나를 만들어내서 그 퍼소나를 어떻게 활용해나갈 거싱냐가 핵심이라고 할 수 있다. 따라서 사용자뿐 아니라 공급자와 제공자 측면도 고려하는 것이 필요하며 이 부분이 다른 분야와의 차이점이기도 하다.
퍼소나를 활용하는 방법으로 퍼소나 기반으로 클러스터링을 진행하는 방법이 있다. 이를 '퍼소나 기반 클러스터링(persona based clustering)'이라고 한다. 기존에 작성한 클러스터링 결과물 중 특정 퍼소나에 적합할 것 같은 요소들로 다시 클러스터링하는 리클러스터링 작업을 수행할 수 있다. 이렇게 한 뒤에 시간별로 다시 배치하여 퍼소나, 사용자 여정 지도와 클러스터링 총 세 가지 방법을 결합하여 활용할 수도 있다.
클러스터링의 장점 중 하나는 타깃 사용자를 좁힐 수 있다는 점이다.
나가면서
퍼소나란 제품 또는 서비스를 사용할 만한 사용자 또는 제공자를 대표하는 가상의 인물로서 이해관계자 지도에서 시작된 개념이다.
퍼소나 작성 시 해당 퍼소나의 기본 특징, 일상과 감정 등을 상세히 표현하게 된다. 서비스 경험 디자이넹서는 퍼소나 자체를 디자인하는 것이 목적이 아니다. 작성한 퍼소나를 활용하여 리클러스터링하고 기존의 클러스터링 결과물을 발전시키는 것이 핵심이다. 퍼소나를 잘 활용한다면 모호했던 서비스 주체와 콘셉트를 구체화하여 정의 단계의 목표를 더 효과적으로 달성할 수 있을 것이다.
7장 발상과 콘셉트 브리프
모든 기회는 불확실함에 숨어 있다.
많은 사람들이 확실한 것을 찾지만 확실하게 보이는 것에는
이미 기회가 없다. 불확실성을 즐기는 것이야말로
바로 창의적인 사람의 특징이다.
박종하, <틀을 깨라> (해냄, 2011) 중에서
발상
발상 단계를 소개하기 전에 정의 단계의 전반부에서 다룬 내용을 정리해보자.
발견 단계의 결과물을 바탕으로 클러스터링을 하였고, 다양한 형태의 지도와 퍼소나로 이를 정리하였다. 즉, 정의 단계 전반부의 결과물은 수집한 자료를 해석하여 도출해낸 프레임워크와 구체적인 사용자 모습이라고 할 수 있다. 이제 한 단계 더 나아가서 다양한 기회 영역 중 집중하고자 하는 기회나 해결하고자 하는 문제를 뽑아내고 하나의 새로운 콘셉트를 만들어야 한다. 그 과정이 바로 발상이다.
발상의 네 단계
발상이란,
하나의 콘셉트로 수렴하기까지 다양한 아이디어를 내고 이를 체계적으로 거르는 방법이다.
여러 사람들이 이 과정에 참여하여 효과적으로 의견을 나누고 최적의 콘셉트를 만들 수 있도록 다양한 협업 도구와 진행 방법을 적용할 수 있다.
★★★★★ [발상 / 콘셉트 브리프] _네 단계의 큰 틀
ⓐ 앞의 클러스터링 결과물을 가지고 각 테마에서 기회 영역을 만든다.
ⓑ 각각의 기회 영역에서 가능한 해결책들을 최대한 많이 도출해내는 것
ⓒ 그렇게 나온 해결책 가운데 어떤 것이 더 중요하고 실제로 수행했을 때 큰 효과를 낼지 고려하여 아이디어의 우선순위를 설정한다. 그리고 클러스터링을 다시 진행한다.
ⓓ 우선순위가 높은 해결책의 묶음에서부터 실행 가능한 콘셉트를 만든다.
이를 정리한 최종 결과물이 콘셉트 브리프다.
발상에서의 공동 창작
일반적으로 발상 단계에서 의뢰인, 실제 사용자, 서비스 제공자 등 다양한 이해관계자와 함께 공동 창작을 진행한다. 이를 통해 서비스 실제 참여자들의 관점을 반영하여 자연스럽게 아이디어의 실현 가능성과 미래 지향성의 균형을 이룰 수 있다.
이해관계자들은 실제로 서비스를 체험하면서 '내부자 지식(insider knowledge)'을 쌓아왔기 때문에 이를 잘 활용하면 아이디어를 즉각적으로 검증할 수 있다.
공동창작을 하면 다양한 이해관계자의 시각을 종합할 수 있으므로 짧은 시간 내에 더 많은 아이디어를 창출할 수 있다. 이는 서비스 생태계가 여러 종류의 이해관계자로 구성되어 있을 때 더욱 효과가 클 것이다.
공연 관련 서비스의 경우만 해도 광연 기획자, 참가자, 관객, 장소 제공자, 장비 대여 업체, 홍보물 제작자 등 수많은 이해관계자가 존재하며 하는 일도 각기 다르다. 그러므로 다양한 분야의 이해관계자가 발상에 참여할수록 많은 아이디어가 나올 수 있을 것이다.
1단계: 기회 영역 만들기
발상의 첫 단계는 기회 영역 만들기이다. 기회 영역은 잠재적인 영역으로 해결책을 모색할 기회가 있고 새로운 아이디어를 만들기 위한 디딤돌이기도 하다. 앞의 단계에서 발견한 문제점을 해결할 수 있도록 시드 아이디어를 미래지향적이고 생산적인 방향으로 재구성하여 기회 영역을 만들어낸다. 하지만 기회 영역 자체가 단정적인 해결책이 되어서는 안된다. 하나의 기회 영역에서 여러 가지 해결책을 도출할 수 있도록 너무 구체적이지도 너무 모호하지도 않아야 한다.
HMW 질문
'우리가 어떻게How Might We, HMW'로 시작하는 질문을 던지는 것.
즉, 앞 단계에서 만든 각 클러스터의 테마에 대해서 "어떻게 하면 이런 점을 해결할 수 있을까?" "이렇게 하면 어떨까?" 같은 가벼운 질문을 던진다. 평서형이 아닌 질문형 문장을 만드는 이유는 특정하게 단정 짓지 않고 여운을 남겨서 다양한 아이디어를 도출할 여지를 남겨두기 위해서이다.
질문 작성 시 주의 사항
ⓐ 잠재적인 결론이나 답을 내포한 질문은 제외한다.
ex) ㉠ "어떻게 하면 포토그래퍼와 고객을 인터넷 플랫폼을 통해서 연결해줄 수 있을까?"
→ "어떻게 하면 포토그래퍼의 찍고 싶은 욕구와 고객의 찍히고 싶은 욕구를 잘 이어줄 수 있을까?"
ⓑ 최대한 많은 질문을 한다.
; 단계의 목적은 하나의 기발한 아이디어를 곧바로 뽑는 것이 아니라 다양한 기회 영역을 만들어서 창의적인 해결책이 나올 수 있는 여지를 만들어두는 것이다. 그러므로 일단 질보다 양을 생각해서 질문을 최대한 많이 만든다. 특히 '상호작용'이나 '연결'과 같은 모호한 개념을 지닌 테마에서는 다양한 HMW 질문들을 만들 수 있다.
ex) ㉠ "어떻게 하면 관객들이 편리하게 공연 티켓을 예매할 수 있을까?" (사용자)
㉡ "어떻게 하면 공연 제공자들이 원하는 조건의 공연장을 효과적으로 찾을 수 있을까?"(이해관계자)
㉢ "어떻게 하면 어떤 좌석에서 보든 공연에 몰입할 수 있는 환경을 만들 수 있을까?"(접점)
ⓒ 모든 질문에 대답할 수 없을 때는 매력도가 가장 높은 것을 선택한다.
; 질보다는 양, 닥치는 대로 질문을 만들다 보면 주제와 동껄어지거나 바람직하지 않은 질문이 나올 수도 있다. 이때에는 적절하고 중요한 질문을 선택하되, 아이디어의 구현 가능성이나 사업성의 관점으로 질문을 제외하지 않도록 주의한다.
[어떤 질문이 '매력적'이라고 할 수 있을까?]
이를 가려내기 위한 방법으로는
ⓐ 퍼소나를 통한 구체화한 목표 사용자의 입장이 되어 생각해보는 것이다.
ⓑ 핵심 이해관계자의 처지에서 생각하면 그들의 욕구를 진정으로 해결해줄 수 있는 질문을 선택할 수 있다.
공동 창작의 중요성이 여기에서도 강조될 수 있다.
관찰 단계에서 아무리 많은 사용자 조사를 해도 그들의 욕구를 완벽하게 이해하기는 어렵기에 실제 이해관계자들이 이 과정에 참여한다면 그들의 진정한 필요 사항을 반영할 수 있다.
서비스 생태계에 포함된 사람들의 입장도 중요하지만 서비스를 디자인하는 팀 자체의 관심과 흥미도 앞으로의 작업을 수행하는 데 큰 영향을 미친다.
그러므로 가장 흥미롭고 신나게 많은 아이디어를 낼 수 있을 것 같은 매력적인 질문들을 선택하면 좋다.
ⓓ 너무 구체적이거나 너무 추상적이지 않게 작성한다.
; 질문이 너무 구체적이면 단순한 해결책의 성격을 띤다. 반대로 너무 추상적이면 포괄적인 성격을 띠어 답이 잘 떠오르지 않는다. 이러한 경우들을 피해서 되도록 생상한 해결책이나 재미있고 기발한 아이디어들이 대답으로 많이 나올 수 있는 질문을 작성한다.
ⓔ 부정적인 테마라고 해서 부정적인 질문만 할 필요는 없다.
; 좋은 HMW 질문은 가능한 많은 해결책 아이디어를 끌어내는 것이다. 그런데 부정적인 맥락에서 등장한 테마라고 해서 부정적인 부분만을 해결하는 데 그치면 기초적인 수준의 문제 해결밖에 하지 못한다. 이를 뛰어넘어 다른 HMW질문과 연계하거나 긍정저긴 맥락에서도 질문을 끌어 내면 더 발전적이고 혁신적인 아이디어를 낼 수 있다.
2단계: 가능성 해결책 도출하기
앞선 과정에서 다양한 기회 영역을 도출하였다면 2단계에서는 구체적인 해결책을 제시하며 브레인스토밍을 한다. 자유로운 분위기에서 모두가 어떤 아이디어든 말해보는 것이 중요하다. 아이디어에 대한 평가와 순위매기기는 다음 단계에서 이루어질 것이기 때문에 좋은 아이디어를 내야 한다는 부담감 때문에 창의성을 발휘하지 못하는 일이 생기지 않도록 참여를 장려하는 분위기가 바람직하다.
브레인스토밍 전에
[브레인스토밍을 시작하기에 앞서 필요한 태도와 준비]
ⓐ 구성원 모두가 제대로 참여할 만반의 준비를 하는 것이 중요.
모든 구성원이 잘 참여하는 것은 사소해 보일 수 있지만 중요한 원직이다.
ⓑ 브레인스토밍 작업을 수행하는 장소도 중요.
모두 볼 수 잇는 벽면이나 칠판에 포스트잇을 붙일 수 있는 장소를 찾는다.
ⓒ 본격적으로 시작하기 전 기회 영역에서의 HMW 질문들과 다음에 설명할 브레인스토밍의 원칙들을 되새겨본다.
브레인스토밍 원칙
[바디스토밍(bodystorming)]
인터렉션 디자인 분야에서 자주 사용하는 방법으로, 바디스토밍이라는 아이디어 발상법이 있다. 이는 아이디어를 머릿속으로만 상상하고 글로 적는 것에서 벗어나 직접 몸으로 표현해 보는 방법이다.
특히 서비스의 접점이 특정한 제품이나 사물일 때 주변의 간단한 소품을 활용하여 아이디어를 구현할 수 있다. 직접 몸으로 체험해보고 시각적으로 확인할 때 미처 생각지 못했던 현실적 문제점뿐 아니라 새로운 가능성을 발견할 수도 있다. 또한 자신의 아이디어를 다른 사람에게 전달할 때 효과적인 도구로 사용될 수도 있다.
★★★★★
[경험 프로토타입과 시각화를 중시하는 IDEO에서도 바디스토밍을 적극적으로 사용한다.]
기내 서비스에 대한 아이디어를 낼 때에는 나무 의자, 컵, 종이 등 아이디어를 표현하는 데 도움이 된다면 어떤 재료든 상관없이 가져와서 비행기 내부를 상상한다. 전체 공간이 비행기인 것처럼 상상하면서 의자를 배치해보고 심지어는 의자 위에 누워보기까지 하면서 적극적으로 아이디어를 구체화할 수 있다.
이 활동에 대해서 가장 많이 궁금증을 가질 수 있는 부분이 아이디어 실현 비용에 관한 의문이다.
기본 원칙에서 엉뚱한 아이디어를 장려하라고 했지만 이를 구체화하다 보면 실행 가능성이 적거나 천문학적 비용이 필요할 것 같다는 판단을 하게 된다. 하지만 우주여행 정도로 천문학적인 규모가 아닌 이상, 금전적인 제약 사항은 브레인스토밍 과정에서 고려하지 않는 것이 좋다. 실현된 뒤에 바람직한 결과를 낼 수 있는 아이디어라면 일단 포함시킨다.
브레인스토밍할 때에는 창의적인 아이디어를 자유롭게 장려하는 것이 더 중요하므로 디자인 사고의 가장 큰 특성인 낙관주의에 근거하여 엉뚱한 아이디어도 최대한 포용한다. 실현 가능성 검증은 이후 단계에서만 하고 끝나는 것이 아니라 개발이나 전달 단계에서도 계속 활용된다. 그러므로 위의 원칙들을 잘 숙지해 놓으면 나중에도 원활하게 진행할 수 있다.
3단계: 우선순위 설정과 리클러스터링
각각의 기회 영역에서 수많은 아이디어를 도출한 다음에는 이들을 정리하고 우선순위를 설정하는 리클러스터링 작업이 필요하다. 그래서 마지막 4단계에서 하나의 콘셉트를 구성하기 전까지 준비를 마치는 것이 3단계의 목표이다.
우선순위 설정
ⓐ 아이디어 정리하기
; 앞에서는 좋은 아이디어에 대한 가치판단이나 현실적인 제약에 관한 고려를 배제하고 최대한 많은 양의 아이디어를 냈다. 지금 단계에서는 이들 중 좋은 것을 뽑아내야 한다. 우선순위를 정하기 전에 수많은 아이디어를 재배치하고 비슷한 것끼리 묶는 일차적인 정리 작업을 해야 한다. 먼저 비슷한 아이디어들끼리 합쳐 보고 너무 비현실적인 아이디어는 제거한다. 이해가 잘 안되는 아이디어들은 더 구체적이고 명확한 아이디어로 대체한다. 부족하다고 느껴지는 아이디어에는 추가적인 요소를 더해 보고, 너무 범위가 넓은 아이디어는 세부적으로 나눠본다.
ⓑ 우선순위 정하기
; 정리된 아이디어들을 대상으로 팀원 사이에서 가장 공감되는 것에 투표한다. 투표를 진행할 때 '더 좋은 아이디어'를 판별하는 기준은 팀의 상황에 따라 자의적으로 정할 수 있다. 이 과정은 정해진 방법론을 수학공식처럼 그대로 따르는 것이 아님을 명심하자.
서비스 경험 디자인 과정은 프로세스가 아니라 하나의 여정임을 기억하자.
어떤 아이디어에 투표할지 판단하는 기준으로는 팀과 서비스 사용자, 두 가지 관점에서 얼마나 매력적인지 따져볼 수 있다. 먼저 팀이 가장 자신 있고 재미있게 만들 수 있는 것이 무엇인지 생각해보고 합의된 방향성을 모두 깨닫고 공감하는 것이 중요하다.
사용자에게 의미 있는 결과를 제공할 잠재력 있는 아이디어라 할지라도 팀원들의 흥미와는 거리가 멀다면 좋은 성과를 기대하기 힘들다. 기왕이면 모두가 뛰어들어서 열정적으로 해결할 수 있는 아이디어를 골라내자.
그리고 팀이 목표로 하는 사용자의 관점에서 어떤 것이 가장 의미 있는 서비스가 될 수 있는지 생각해본다. 이때 투표 방법으로 보통 스티커나 작은 포스트잇으로 표시한다.
리클러스터링
많은 팀원들의 공감을 얻은 아이디어를 중심으로 해결책 간의 공통점과 차이점, 관련성을 생각하면서 다시 클러스터링 작업을 해본다. 필수적인 과정은 아니지만 이를 통해 기회 영역의 질문을 다시 살펴보고 중요한 질문들이 모두 해결되었는지 생각해볼 수 있다.
4단계: 콘셉트 브리프 작성
정의와 특징 ★★★ 콘셉트란, [좋은 콘셉트의 특징] 이런 특성을 가진 콘셉트를 요약하여 한두 장으로 정리한 것이 콘셉트 브리프다. ★★★ 콘셉트 브리프는, 그래서 다양한 관점의 피드백을 수집해 서비스 개발의 방향성을 보다 정교하게 수립할 수 있게 해주는 피드백 수집용 도구 역할을 한다. 결국 서비스 경험 디자인 구성 요소에서 서비스 프로포지션(service proposition)에 대한 서비스 경험 디자인 팀의 잠정적인 결론 역할을 수행한다. 구성 요소 [콘셉트 브리프의 구성 요소] ⓐ 기억하기 쉬운 문구 ; 콘셉트 브리프에는 기억하기 쉬운 문구가 필요하다. 광고에서 슬로건과 마찬가지로 콘셉트 브리프는 기억하기 쉬운 문구를 포함하여 읽는 사람에게 인상적으로 남게끔 하는 것이 좋다. ⓑ 문구에 대한 부연설명 ; 문구에 대한 부연 설명이 필요하다. 슬로건은 기억하기 쉬운데 서비스와 관련이 적거나 설명이 없다면 기억에 남는 것과 별개로 서비스를 사용해보고 싶다는 생각은 들지 않을 것. 그러므로 콘셉트 브리프에 문구에 대한 부연 설명을 포함해야 한다. ⓒ 서비스 구상 스토리 ; 해당 내용을 도출한 디자인 팀의 프레임워크나 도식화된 프로세스, 또는 다른 사유를 제시해주어야 한다. 서비스를 구상하게 된 구체적인 스토리나 프로세스를 명시해주면 보는 이가 콘셉트 방향에 수긍이 가고 다음에 피드백을 줄 때 참고할 수 있다. ⓓ 간단한 스케치 ; 아주 간단한 스케치와 샘플 서비스 특성 리스트를 보여주는 것이 좋다. 백 번 듣는 것이 한 번 보는 것만 못하다고 시각적인 것이 그 어떤 설명보다 이해하기 쉬울 수 있다. 종류와 용도 [콘셉트 브리프는 그 충실도에 따라 세 단계로 구분할 수 있다.] ㉠ 로우 피델리티 (low-fidelity) : 충실도 가장 낮음 ; 로우 피델리티 콘셉트는 가장 간단한 형태의 콘셉트 브리프. 내용이 적은 만큼 의뢰인의 추가적인 피드백을 반영하기 가장 쉽지만 개성이나 창의성이 반영되지 않았을 가능성이 크다. 게다가 무책임하다는 오해를 일으킬 수 있으므로 커뮤니케이션 과정에서 특출하고 설득력 있게 콘셉트를 전달하는 능력이 요구된다. 커뮤니케이션 능력이 자신이 있다면 활용할 수 있다. 광고 회사들의 콘셉트 브리프는 주로 가장 간단명료한 요소만 담곤 한다. 이를 통해 의뢰인의 의견을 최대한 반영하여 광고를 제작할 수 있는 여지를 남겨 놓는다.
㉡ 미드 피델리티 (mid-fidelity) : 충실도 중간 ; 미드 피델리티 콘셉트는 중간 정도의 충실도를 보이는데, 이는 가장 보편적이고 권장되며 방향성에 대한 팀의 확신은 있지만 의뢰인의 인풋이 필요한 경우에 활용된다. 너무 많은 아이디어를 넣어서 작성할 때에는 실제 인해관계자의 관점에서 수긍이 가지 않는 내용이 있을 수 있을 뿐더러 앞으로의 확장 가능성을 차단하게 되기도 한다. ㉢ 하이 피델리티 (high-fidelity) : 충실도 가장 높음 ; 하이 피델리티는 가장 자세하게 작성한 콘셉트 브리프다. 이는 의뢰인이 제시한 문제가 매우 명료하고 구체적이거나 디자인 팀이 콘셉트에 대한 자신감과 확신도가 높은 경우에 사용된다. 자세한 프로토타입이나 서비스의 다양한 특장점들이 자세히 나타나 있으며 비즈니스 모델을 포함하는 경우도 있다. 정의 단계에서 무리하게 자세한 요소들을 모두 작성하면 개발 과정과 전달 과정에서 역효과 일으킬 수 있다. 발상 이후 단계에서 아이디어를 발전시키고 검증하기 이전에 프로토타입을 실제로 제작해 버린다면 생각보다 해당 아이디어의 유용성이 떨어질 가능성이 있는 것이다. 그러므로 조금 모호하게 표현해놓고 다음에 발전시킬 수 있도록 하는 것도 좋다.
나가면서 발상의 네 단계를 거쳐 콘셉트 브리프까지 작성한 뒤 정의 단계를 마무리하는 방법을 알아보았다. ⓐ 클러스터링했던 테마에 HMW(How Might We; 우리가 어떻게~?) 질문을 작성하고, 정의 단계의 프로세스는 한 번으로 끝나기보다는 반복적으로 수행하는 것이 좋다. 앞선 단계에서 이미 클러스터링했던 아이디어들도 발상 과정을 진행하면서 얻은 새로운 통찰력으로 다시 보면 새롭게 클러스터링할 방법이 떠오를 수 있다. 또한 우선순위 선정 과정에서 제외되었던 아이디어들도 새로운 방법으로 콘셉트에 적용하게 될 수도 있다. 서비스 경험 디자인의 큰 특징인 반복 수행을 이 단계에서도 직접 실천해보자.
제품이나 서비스가 사용자에게 어떤 경험을 제공할 수 있는지를 전반적으로 설명하는 것이다. 큰셉트가 포함하는 구체적인 내용의 수준은 프로젝트의 맥락과 성격에 따라 달라지지만 일반저긍로 제품이나 서비스의 개략적인 형태, 디자인 및 적용된 시스템 등을 포괄한다.
ⓐ 무결성
; 특정 콘셉트가 서비스의 특징을 얼마나 조화롭게 설명할 수 있는지를 말한다.
ⓑ 차별성
; 기존의 서비스나 다른 서비스와 비교할 때 무엇이 다르고 이를 얼마나 잘 부각시키고 있는지를 뜻한다.
ⓒ 집중성
; 해당 서비스 콘셉트가 사용자에게 제공하려는 것이 사용자의 욕구와 요구에 집중되어 있는지를 의미한다.
어떤 서비스를 만들어나갈 것인지 다양한 이해관계자들과 간단명료하고 직관적으로 커뮤니케이션 할 수 있게 해주는 커뮤니케이션 도구다. 말로 풀어서 설명해주기보다 하나의 요약된 페이지를 보여줌으로써 효과적으로 의사소통할 수 있다.
콘셉트 아이디어를 낼 때는 모든 사람이 적극적으로 참여할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하고, 효과적으로 협업하기 위하여 발상의 네 단계를 따를 수 있다.
ⓑ 브레인스토밍을 통해 그 질문들에 대한 답을 자유롭게 내본다.
ⓒ 각 영역에 대해 충분히 많은 아이디어를 냈다면, 팀원들이 더 발전시키고 싶어 하는 아이디어들을 선정하기 위해 선정 기준을 합의 한다.
ⓓ 투표 등의 방법으로 우선순위를 정하여 가장 중요한 아이디어들을 뽑는다.
ⓔ 마지막으로 그 아이디어들을 가지고 하나의 콘셉트를 요약한 콘셉트 브리프를 작성한다.
/개발 단계/
8장 새로운 서비스 윤곽 잡기
성공한 모든 사람들은 자신만의 청사진을 설계한다.
케빈 하트 / 미국 배우
사람들에게 가치를 줄 수 있는 서비스를 만드는 방법은 무엇일까?
개발 단계
마음가짐
ⓐ 매력, 실행 가능성, 사업 가능성의 균형을 맞추자
; 개발 단계부터는 어느 한쪽에 치우치는 거싱 아니라 매력, 실행 가능성, 사업 가능성 세 가지의 균형을 맞춰야 한다. 아무리 사람들이 원하는 것이라 할지라도 기술적으로 실현 불가능하거나 사업 가능성이 전혀 없으면 다시 검토해야 한다.
ⓑ Think to Build → Build to Think
; 개발 단계부터는 실제로 서비스가 어떻게 구현되고 어떤 결과를 낳는지 구체적으로 표현해야 한다. 이전 단계에서는 여러 가지 다양한 가능성이 필요했다면 이제는 투자자를 설득하기 위한 구체적인 증거물을 만들 필요가 있다.
사람들은 흔히 아이디어를 다 생각하고 나서 만들기 시작하려는 경향이 있따. 하지만 아무리 엉터리라도 일단 만들어보자. 눈에 보이는 무엇인가를 가진 상태에서 생각하는 것이 아이디어를 발전시키는 데 훨씬 유리하다. 또한 증거물을 만드는 과정에서 프로젝트를 구체화할 수 있는 유용한 아이디어가 나오기도 한다.
ⓒ 빨리 실패하고 길게 성공하자
; 개발 단계에서는 눈에 보이는 증거물을 만들어야 하는 것이 중요하다. 한 번에 완성시키려는 생각은 버리고 빨리 만들어보고 부족한 점을 찾아 다시 만들어 보겠다는 마음가짐이 필요하다. 실제로도 큰 성공을 거둔 서비스와 상품은 초기의 작은 실패를 통해 만들어진 경우가 많다. 개발 단계에서 최대한 많은 실패를 경험하는 것이 프로젝트 성공의 지름길이다.
다양한 접점을 많이 만들어 실험해보면 문제점을 발견하고 사용자가 정말 원하는 것이 무엇인지 찾아낼 수 있다.
실행 원칙
[개발 단계에서 가장 중요한 실행 원칙]
ⓐ 시나리오적 사고(sequencing)이다.
; 서비스는 유형의 제품과 달리 시간이 지나면 소멸하는 특징을 가지기 때문에 시간 개념이 중요하다고 설명한 바 있다. 따라서 서비스 제공자는 시간 흐름에 따라 어떤 사용자 경험을 줄 것인지를 꼼꼼하게 생각해야 하며 이것이 바로 시나리오적 사고이다.
ex) "페이스북의 타임라인"
; 일반적인 SNS 프로필 페이지와 달리, 페이스북의 타임라인은 해당 사용자의 경험을 시간 순으로 시각화해 보여준다. 그 사람이 어떤 시점에서 무슨 이야기를 했고 누구와 상호작용했는지 보여주며, 심지어 다른 사람이 나에게 이야기한 내용을 자신의 타임라인으로 가져올 수도 있다. 이런 방식으로 개발 단계에서는 시간순으로 사용자의 경험을 정리하는 과정이 필요하다.
ⓑ 공동 창작이다.
; 제공자 혼자 서비스를 만드는 것이 아니라, 사용자를 비롯한 다양한 이해관계자를 제작 과정에 참여시키는 것이다. 1:1 관계를 형성하는 제품과 달리, 서비스는 동시에 다多:다多 관계를 형성하므로 다양한 이해관계자의 관점을 기획 단계에서부터 개발 단계까지 종합적으로 반영할 필요가 있다.
ⓒ 반복적 수행의 실행 원칙이다.
; 최종 서비스 발표 및 론칭 이전에 실제 대상 사용자와 운영자에게 다양한 평가를 받아보고 계속해서 수정해나간다.
가치 제안
정의
가치 제안을 이해해보자
[가치(Value)]
ⓐ 사전적인 정의 : '사물이 가지고 있는 쓸모'
ⓑ 척학적인 관점 : '특정 욕구를 충족시켜 주는 데 적합한 모든 것'
ⓒ 경제학적인 관점 : '상품이나 서비스를 소비하기 위해 지불하는 대가에 대한 효용'
ⓓ 마케팅적인 관점 : '소비자가 주어진 상황에서 목적을 달성하기 위해 상품이나 서비스를 사용하고 느끼는 주관적인 선호 혹은 상품이나 서비스에 대한 평가'
이 외에도 정치적, 화폐적 기타 등등 다양한 관점에서 가치에 관한 저마다 다른 정의를 하고 있다. 그러나 분명히 공통적인 요소가 존재한다. 바로 어떤 것을 이용함으로써 욕구를 충족시키거나 목적을 달성할 수 있다는 것이다. 서비스가 어떤 가치를 지닌다는 의미는 그 서비스를 통해 이에 상응하는 소기의 욕구를 충족하고 목적을 달성할 수 있다는 뜻이다.
[대표적인 가치의 특성에는 어떤 것이 있을까?]
서비스 경험 디자인적인 관점에서 가치는 셀 수 없이 많다.
사람마다 다양한 요구를 가지고 있으며, 요구를 충족시키는 방법 역시 여러 가지이기 때문이다. 다양한 가치 중 일반적으로 사람들이 많이 꼽는 가치는 유용성, 사용성, 감성이 있다.
유용성
유용성이란 가치는,
서비스가 고객들의 요구를 해결해줌으로써 발생한다. 효과성 측면이 강조된 가치라고 할 수 있다.
ⓐ 요구 사항 처리
해당 서비스를 통해 기존에 존재하던 요구 사항이 처리된다면 유용한 가치를 지닌다고 말할 수 있다. 이용자를 대신해서, 이용자가 필요로 하는 각종 심부름을 해주는 서비스가 대표적이다.
ⓑ 성능
기존의 성능을 더욱 향상시키는 것 또한 유용한 서비스라고 할 수 있다. 애플의 애프터서비스를 담당하는 '지니어스 바(Genius Bar)가 대표적이다. 제품을 개발하고 판매하는 것뿐만 아니라 고객을 지속해서 유지하기 위해 또는 기업 브랜드 가치를 증대시키기 위해서는 판매 후 관리인 애프터서비스가 매우 중요하다.
ⓒ 가격
같은 품질의 서비스라도 상대적으로 저렴한 가격으로 제공하는 경우 더 유용한 가치를 준다고 할 수 있다. 대표적인 통신 방법으로 문자와 전화가 있는데 이들은 점부 유로 서비스였다. 그런데 카카오톡이나 라인 등의 모바일 메신저 앱을 이용하는 경우에는 와이파이가 연결되어 있는 한 문자, 전화를 이용하는 것과 같은 내용의 서비스를 뮤료로 이용할 수 있다. 이렇게 같은 서비스를 더욱 저렴한 가격에 제공하는 서비스가 유용하다고 할 수 있다.
ⓓ 비용 절감
같은 서비스를 제공하기 위해 들어가는 비용을 절감하는 것 또한 유용성에 해당한다. 비용 절감은 가격을 낮추는 발판을 마련할 뿐만 아니라 그 자체로 서비스 제공자 관점에서 유용하기 때문이다. 필요한 프로그램을 전부 구매해서 사용하는 것보다 크라우드 서비스를 이용하면서 이용료만 지불하는 것이 훨씬 저렴한데 SaaS(Software as a Serviec)가 대표적이다. SaaS를 이용하는 기업은 컴퓨터 관련 비용을 줄여 더 효율적인 경영을 할 수 있을 것이다.
사용성
사용성은 해당 서비스를 이용하는 과정 자체가 효율적일 때 제공되는 가치이다.
따라서 유용성이 효과성에 초점을 맞춘다면 사용성은 효율성에 초점을 맞춘다.
ⓐ 개인화
; 사람마다 원하는 사항은 조금씩 다 다르다. 자신이 원하는 사항에 잘 들어맞는 서비스를 이용할 때 훨씬 더 만족도가 높아질 것이다.
ex) "나이키의 ID 서비스"
많은 기업들이 '개인 맞춤' 서비스를 제공하는데 대표적인 사례로 나이키의 ID 서비스를 들 수 있다. 나이키는 기존 제품의 형태는 그대로 두고 구매자가 원하는 색상을 새롭게 조합하거나 원하는 문구를 새겨 넣는 것이 가능한 서비스를 제공하고 있는데 이를 통해 사용자는 마음에 쏙 드는 제품을 구매할 수 있게 되었다.
ⓑ 접근성
; 이전에는 서비스 사용이 힘들었다가 해당 서비스를 통해서 비로소 쉽고 빠르게 접근할 수 있게 된 경우에 접근성과 관련한 가치를 제공한다고 할 수 있다.
ex) "케냐의 엠페사(M-Pesa)"
케냐의 모바일 뱅킹 서비스이다. 이전에는 케냐에서 금융 산업 관련 인프라가 부족해 다른 사람에게 돈을 보내거나 받는 것이 매우 어려웠다. 이런 상황에서 케냐의 통신사 사파리콘(Safaricom)은 케냐 상업은행과 함께 휴대전화를 이용한 뱅킹 서비스를 개발했고, 사람들은 멀리 있는 은행을 직접 찾아가지 않아도 휴대전화를 이용해 은행 서비스에 접근하는 것이 가능해졌다.
ⓒ 편리성
; 동일한 서비스라도 훨씬 쉽고 편리하게 사용할 수 있다면, 편리성과 관련한 가치를 제공하고 있다고 할 수 있다. 모바일 기반의 서비스가 많아 지면서 가입 절차를 간소화하는 것이 중요해졌다. 그래서 많은 서비스가 별도의 가입 절차를 거치지 않고, 기존에 가지고 있는 페이스북, 트위터, 구글 계정 등을 이용해 손쉽게 가입할 수 있도록 하고 있다. 이렇게 사용 절차를 단순화해 편리한 가치를 제공할 때, 사용성과 관련된 가치를 실현하고 있다고 할 수 있다.
감성
감성적 가치는 해당 서비스를 사용하면서 느끼는 감정적인 혜택에 초점을 맞춘다. 비록 효과적이거나 효율적이지는 않지만 우리에게 감정적인 가치를 제공해주는 서비스들도 많이 있다.
ⓐ 새로움
전에 없던 새로운 경험과 편익을 제공할 때 느끼는 가치다. 스마트폰은 다양한 모바일 애플리케이션을 모아 제공하는 앱스토어 서비스를 통해 이용자가 새로운 가치를 체험하게 하였다. 스마트폰의 터치스크린이라는 하드웨어적인 요소와 활용도를 극대화하는 모바일 애플리케이션 서비스를 통해 이용자들은 피처본 시대에는 경험해보지 못했던 새로운 가치를 느낄 수 있게 되었다.
ⓑ 심미적인 가치
아름다운 것 또한 이용자의 감성을 자극하는 가치를 제공한다. 이미지에 집중한 소셜 네트워킁 서비스 인스타그램이 대표적이다.
ⓒ 브랜드
서비스를 사용하는 사람들이 해당 서비스가 지닌 브랜드와 자신을 동일화시킴으로써 발현되는 감성적인 가치다.
가치 제안 지도
서비스와 관련한 다양한 이해관계자들이 느끼는 가치는 서로 조금씩 다를 것이다.
따라서 가치를 제안할 때에는 관련 이해관계자 모두를 고려해야 한다.
특히 가치 제안은 서비스 솔루션 확산 단계의 첫 관문인만큼 최대한 많은 가치를 제안하는 것이 바람직하다. 앞으로 서비스를 구체화하면서 이 확산 단계에서 도출해낸 많은 다양한 가치들은 자연스럽게 적정 수준으로 정리되어갈 것이다.
[가치 제안의 결과는 "가치 제안 지도"로 정리될 수 있다.]
여러 방법이 있는데 일반적으로 가운데에 서비스를 놓고, 그 다음에는 서비스 이용자, 서비스 제공자, 제삼자 순으로 파이를 넓히고 확장하는 방법으로 그려나간다.
이 위에 제안할 가치들을 가치별 영역을 구분하여 정리하고, 해당 가치에 관한 서비스 이해관계자에 따라 조금씩 다르게 적용되는 구체적인 의미를 생각해본다. 이를 통해 서비스가 제공할 가치를 더욱 정확히 알 수 있을 것이며, 서비스의 솔루션에 대한 많은 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.
가치 제안 지도 작성 시 유의 사항
ⓐ 종합적이며 거시적인 안목
가치는 불변하는 것이 아니다. 시대적, 기술적, 문화적 상황에 따라 새로운 가치가 생기고 주목을 받는다. 반면에 그에 따라 외면받고 소멸 당하는 가치도 있다. 그러므로 여러 상황을 종합하여 넓고 길게 보는 종합적이고 거시적이며 장기적인 안목이 필요한 것이다.
시대가 변화함에 따라 기술적이고 문화적인 상황도 바뀌면서 같은 대상이라도 점차 가치가 달라진다. 이러한 가치 변화를 이해하면서 가치 제안을 할 때는 다양한 가치들을 더욱 입체적으로 볼 수 있어야 한다. 시대와 상황이 변하면서 비록 이전의 가치는 퇴보한다고 할지라도 지속 가능한 서비스를 위한 더 좋고 새로운 가치 제안을 할 수 있도록 디자인하는 노력이 필요하다.
ⓑ 가치와 요구의 구분
가치는 요구 자체가 아님을 명심해야 한다.
가치는 이전에 해결되지 않았던 문제 사항이나 충족되지 않았던 요구를 충족시킴으로써 비로소 실현되는 것이다. 따라서 가치를 제안할 때 불편 사항 그 자체를 나열하지 않도록 주의한다.
ex)
㉠ 자동차 정비소에서 세차까지 한꺼번에 하고 싶다.
→ 정비와 세차를 한 곳에서 함으로써 고객에게 편리함을 준다.
㉡ 한 권의 책을 통해 여러 사람들이 교류할 수 있으면 좋겠다.
→ 여러 사람들이 책에 얽힌 이야기로 서로 교류하게 함으로써 공유의 가치를 제공한다.
ⓒ 가치와 실행 계획의 구분
가치는 실행 계획과는 다르다.
실행 계획은 서비스의 구체적인 실행 방안을 의미한다. 가치 제안 단계는 서비스의 내용을 정하는 단계가 아니며, 서비스가 누구에게 어떤 가치를 제공하는지 살펴봄으로써 서비스의 의미를 찾고 중요성을 확인하는 단계이다. 그렇기 때문에 지금까지의 단계들을 통해 발견한 문제점들을 해당 서비스를 통해 해결한다고 가정하고 그때 실현되는 가치는 무엇일지 생각하는 방식으로 가치 제안을 진행한다.
ex)
㉠ 예약 시스템과 발레 주차를 통해 빠르고 간편한 서비스를 제공한다.
→ 효율적인 서비스를 제공함으로써 고객의 시간 관리를 돕는다.
㉡ 사진 콘테스트를 개최해 포토그래퍼끼리 교류할 수 있도록 한다.
→ 포토그래퍼들의 교류의 장을 만들어 서비스를 통해 제공자들이 서로 친해질 수 있다.
ⓓ 교환 가치와 사용 가치의 구분
가치는 도덕, 미美, 정치, 경제, 문화 등 각각의 관점에 따라 다양한 정의로 규정되어 여러 가지 측면의 이해관계를 표현한다.
㉠ 경제학
⒜ 사용 가치
; 어떤 재화를 소비하면서 얻을 수 있는 주관적인 만족 또는 효용을 뜻함.
⒝ 교환 가치
; 그 재화가 다른 재화와 교환될 수 있는 능력 또는 객관적 상품으로서의 가격을 말함.
ex) "물"과 "다이아몬드"로 사용 가치와 교환 가치를 설명.
살아가면서 물은 정말 유용하고 필요한 재화. but 물을 가지고 물건을 사는 일은 거의 불가능. 즉, 물은 사용 가치는 매우 높지만 교환 가치는 거의 없는셈. 이에 반해 다이아몬드는 사용 가치는 거의 없지만 교환 가치는 매우 높다.
서비스 청사진
정의
건물, 자동차, 가구, 휴대전화 등 우리가 쓰는 대부분의 물건을 만들기 위해서는 설계도가 필요하다. 마찬가지로 서비스를 만들 때도 전체적인 프로세스를 담고 있는 설계도가 필요하다. 서비스 경험 디자인에서는 이런 설계도를 서비스 청사진 이라고 부른다.
특히 서비스는 눈에 보이지 않고 소멸되는 특성이 있기 때문에, 자칫하면 제공하는 과정에서 혼선을 빚을 수 있다. 이때 구체적이고 체계적인 서비스 청사진은 서비스의 이러한 무형성, 소멸성을 극복해주는 좋은 수단이 된다.
서비스 청사진을 다시 정의하면 '서비스 가치가 제공되는 전 과정을 이용자와 제공자의 모든 관점에서 시각화시켜놓은, 서비스의 단순화된 설계도'라 할 수 있다.
앞서 우리는 가치 제안을 통해 사용자에게 주고자 하는 가치를 정해보았다. 서비스 청사진에서는 그 가치를 얻기 위해 사용자와 제공자가 해야 할 행동을 시간의 흐름에 따라 보여준다. 이전 단계에서 만들었던 이해관계자 지도와 가치 제안에 '사간의 흐름'을 추가한다고 생각할 수 있다. 좋은 서비스 청사진은 서비스의 전체적인 진행 과정을 한눈에 보여주며, 중요한 이해당사자들이 모두 포함되어 있어야 한다.
구성 요소
[서비스 청사진에는 크게 다섯 가지 구성 요소가 있다.]
ⓐ 사용자 관점에서 제공자 관점으로
⒜ 가장 위에는 '물리적 증거'가 들어간다. 서비스가 실제로 실현되었을 때 이용자에게 어떤 형태의 접점이 있는지 보여주는 부분이다.
⒝ 물리적 증거 아래에는 '사용자 행동'과 관련된 요소들을 그려준다. 사용자가 어떤 행도을 하는지 표현하는 것이다.
⒞ 세 번째는 '가시 제공자 행동' 영역으로 사용자와 직접 상호작용하고 있는 서비스 제공자들이 어떤 행동을 하는지 보여준다.
⒟ 네 번째는 '후방 제공자 행동' 영역으로 가시 제공자가 원활하게 서비스를 제공할 수 있도록 뒤에서 지원해주는 후방 제공자의 행동을 나타낸다.
⒠ 마지막 칸에는 서비스 제공을 위한 여러 '후방 지원 시스템'을 표현해준다.
물리적 증거, 사용자 행동, 가시 제공자 행동 세 가지를 묶어 서비스 전면이라 하며, 사용자의 눈에 직접 보이지 않는 후방 제공자 행동과 후방 지원 시스템을 묶어 서비스 후면이라고 부른다.
ⓑ 시간 흐름에 따른 서비스
앞서 수직 영역의 필수 요소를 살펴보았다면 이제 수평 영역을 보자.
서비스 청사진을 만든다는 것은 이 다섯 가지를 시간의 순서에 따라 보여주고, 다섯 가지 구성 요소 사이에 어떤 상호작용이 언제 일어나는지를 구체화하는 과정이다.
[서비스 청사진에는 중요한 세 가지 선이 있다.]
서비스의 유기적인 흐름을 한눈에 보여주기 위해 세 가지 선과 그 선을 통과하는 지점을 잘 표시해주는 것이 중요하다.
㉠ 외부 상호작용선
; 사용자와 가시 제공자 사이의 상호작용을 보여주는 선이다. 사용자와 제공자 사이 직접적으로 접촉이 이루어지는 지점을 나타내는 선이므로 중요하다.
㉡ 서비스 가시선
; 사용자 입장에서 봤을 때, 가시선 위쪽은 직접 눈에 보이지만 선 아래 부분부터는 볼 수 없다. 따라서 사용자에게 무엇을 보여주고 감출 것인지 결정하는 선이라고 할 수 있다.
㉢ 내부 상호작용선
; 후면의 제공자와 이 사람들을 지원해주는 시스템 사이의 상호작용을 보여주는 선이다. 어떤 후방 지원 시스템을 개발해야 하는지 결정하는 선이라고 할 수 있다.
작성 방법
이제 직접 자신의 서비스에 맞는 청사진을 설계해보자.
⒜주의할 점은 모든 것을 자세히 포함하기보다는 사용자와 제공자 경험에 핵심이 되는 것 중심으로 설계해야 한다.
⒝ 만약 얼마나 자세하게 그려야 할지 감이 안 잡힌다면, 일반적으로 A4용지 한 장에서 두 장 사이의 분량으로 작성한다고 생각하면 된다.
⒞ 현상 분석이 아니라 미래에 대한 설계가 되도록 한다.
⒟ 사용자 행동과 전방 영역 제공자의 행동을 쓸 때는 명사보다는 동사를 이용하는 것이 좋다. 명사로 쓰게 되면 접점이 들어갈 우려가 있기 때문이다. 물론 이 지침에 너무 얽매여 어색한 동사를 사용할 필요는 없다.
[서비스 청사진의 일반적인 작성 순서]
ⓐ 사용자, 제공자 및 주요 이해관계자의 핵심 행동 단계를 먼저 고려한다. 즉, 사용자 행동과 가시 제공자 행동을 그리는 것에서 시작한다.
ⓑ 서비스의 기본 골격을 그렸다면 이제 접점 및 시스템 차원의 필요 구성 요소를 설계한다.
ⓒ 화살표를 이용하여 주요 요소들의 관계와 흐름을 표시한다. 이 관계를 제대로 표현하는 것이 매우 중요하다.
서비스 청사진은 사용자 여정 설계, 접점 디자인, 상호작용 및 행동 설계, 시스템 설계 등 실제 서비스 제작 활동을 한눈에 파악할 수 있는 종합 상황판의 역할을 수행한다.
따라서 너무 상세하기보다 전체적인 프로세스를 보여주는 것이 더 중요하다. 한 번에 환성되지 않으며, 향후 접점의 프로토타이핑을 반복해가면서 계속 수정된다. 경우에 따라서는 서비스의 상황 및 모듈별로 복수의 서비스 청사진이 필요할 수도 있다.
유형별 예시
사용자 여정 지도
정의
사용자 여정 지도는 앞서 설명한 서비스 청사진의 전면(물리적 증거물, 사용자 행동, 가시 제공자 행동 영역)을 자세하게 확장한 것이다.
사용자에게 직접 보이지 않은 비가시 영역을 제외시키고 사용자의 행동과 관련된 혹은 사용자 행동을 잘 설명할 수 있는 요소를 추가한 것이 특징이다.
피라미드 그림에서 서비스 청사진이 구조와 모형을 그린 것이라면, 사용자 여정 지도는 아래의 접점과 사용자를 이어주는 단계에 해당한고 할 수 있다.
따라서 이제부터는 막연하기만 했던 서비스가 구체적으로 어떤 모습일지 사용자는 어떤 경험을 할 것인지를 구체적으로 보여주는 것이 중요하다. 현재 단계에서 만든 접점 지도를 바탕으로 서비스 청사진을 확장한다고 생각하면 되는데, 이용자의 개선된 서비스 경험과 수반되는 행동을 상세하게 묘사하는 것이 핵심이다.
작성 단계 서비스 청사진에 없는 사용자 여정 지도의 구성 요소에는 사용자 행동에 깔린 동기 요소와 사용자가 기대하는 감정이 있다. 일반적으로 사용자 여정 지도에서는 이런 동기 요소와 사용자의 감정이 중요하다.
서비스를 이용하며 사용자가 느끼는 감정선의 굴곡을 따로 표시하였다.
또한 각 굴곡점마다 그러한 감정을 느끼는 이유를 구체적으로 작성하였다.
공연자와 사용자는 공연 기회가 적어 고민하던 중, 버스킹 어라운드 광고를 발견하고 기뻐한다. 서비스 사용을 위한 가입과 프로필 작성 과정에서 약간의 귀찮음을 느낀다. 하지만 이내 다양한 공연 공간을 발견하고 기뻐한다. 이러한 감정선은 서비스 청사진에는 없는 요소로 사용자의 행동을 좀 더 심도 있게 이해할 수 있는 좋은 방법이다.
ⓑ 단계별 사용자와 그 사용자의 행동을 더 세밀하게 나누어본다. 반복적으로 많은 작업을 요구하는 서비스의 경우 구체적인 순서가 중요해진다. 따라서 이때는 초 단위로 시간대를 촘촘하게 나눈다.
ⓒ 각 행동에 수반되는 물리적 증거를 생각해본다. 이 과정은 뒤에 프로토타입을 만들 때 중요하다. 이 물리적 증거물, 즉 접점을 분야별로 모아서 만드는 것이 곧 프로토타입이 되기 때문이다.
ⓓ 앞서 언급했듯이 행동의 기저에 깔린 동기 부여 요소와 감정을 적어본다. 이때 감정과 동기 요소는 단순한 상상에 그쳐서는 안 되며 발견 단계와 정의 단계에서 얻은 자료들을 토대로 작성하도록 한다.
ⓔ 사용자 여정 지도에 퍼소나를 함께 써주면 초점을 잃지 않고 구체화할 수 있다.
(그림9)에서 보는 것 처럼, '독립한 지 얼마 안 되었으며 불규칙한 식생활로 고생하고 있는 27세 여성'의 퍼소나를 포함했다.
이 지도는 불특정 다수가 아닌 김지은이라는 특정 한 사람의 사용자 여정 지도가 되는 것이다. 이렇게 함으로써 뜬구름 잡는 식이 아닌 구체적이고 생생한 사용자 여정 지도를 제작할 수 있다.
또한 퍼소나는 사용자 여정 지도를 제작하는 사람뿐 아니라 읽는 사람에게도 효과적이다. 가상의 인물의 속 사정을 아게 됨으로써 고객은 앞으로 펼쳐질 사용자 여정 지도에 더 공감할 수 있다. 모르는 누군가의 이야기가 아니라 나 혹은 내 주변 사람의 여정을 읽는 듯하기 때문이다.
ⓕ 사용자 행동을,
⒜ doing (무슨 행동을 하는가)
⒝ thinking (어떤 생각을 하는가)
⒞ feeling (어떤 감정을 느끼는가)
⒟ experience (어떤 경험을 했는가)
의 기준으로 나눠보는 것도 사용자 여정 지도를 상세화할 수 있는 방법 가운데 하나다.
사용자 여정 지도와 서비스 청사진, 그리고 접점은 서로 긴밀한 상관관계를 갖기 때문에 계속해서 보완하는 작업이 필요하다.
나가면서
이번 장에서는 가치 제안, 서비스 청사진, 사용자 여정 지도와 같이 지금까지 기획한 서비스의 콘셉트를 더욱 명확하고 구체적으로 디자인하는 방법론을 살펴보았다.
가치 제안 시에는,
유용성, 사용성, 감성의 세 가지 가치 차원을 아우를 수 있도록 하는 것이 좋다. 또한 서비스와 관련한 다양한 이해관계자를 고려하며 종합적이고 거시적인 관점에서 가치 제안을 해야 한다.
서비스 청사진을 만들 때는,
다섯 가지 층위가 어떻게 상호작용 하는지 집중해야 한다. 해당 상호작용이 활발할수록 바람직하다.
사용자 여정 지도를 그릴 때는,
서비스의 가장 중요한 요소인 시간의 흐름에 따른 경험들을 촘촘하게 배열한다.
위 세 가지 활동을 통해 이전보다 서비스의 윤곽이 훨씬 더 눈에 잘 들어오는 것을 느낄 수 있을 것이다.
이후 내용은,
다음 포스팅 (book_020. 서비스 경험 디자인 _ 나, 스티브 잡스를 만나다 - Part 2.) 에서 계속...
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