9장 새로운 서비스 구체화하기
좋은 에게 내재되어 있던 감정을 분출하게 하고
빠져들게 하며 이를 통해 그들을 사로잡는 경험을 만들 수 있다.
스티븐 스필버그 / 미국 영화 감독
프로토타입과 스토리보드
프로토타입과 스토리보드는 '닭과 달걀' 같은 존재이다.
스토리보드와 프로토타이핑은 서로 맞물려 동시에 진행되는 경우가 많다. 닭이 먼저인지 달걀이 먼저인지 판가름하기가 어려운 것처럼 프로토타이핑과 스토리보드 또한 무엇이 먼저인지 알 수 없다.
프로토타이핑을 하고 스토리보드를 만드는 순차적 과정이 아니라 두 과정이 돌아가면서 반복적으로 이루어지며, 동시에 이루어질 수 있다. 프로토타입과 스토리보드를 만드는 과정을 살펴보면 그 이유를 쉽게 알 수 있다.
프로토타이핑을 하기 위해서는,
서비스를 이용하는 구체적인 시나리오가 있어야 한다.
반대로 스토리를 보여주기 위해서는,
필수적으로 무엇을 사용해 서비스를 이용할 수 있는지 접점을 구체적으로 보여주어야 한다.
따라서 무엇 하나만 해서는 프로토타이핑이나 스토리보드를 만들 수 없다.
서비스 프로토타이핑
의미
프로토타이핑은 저가의 비용으로 서비스의 모형을 빠르고 간단히 만들어 서비스를 가시화하는 방법론이다. 기획하고 있는 서비스가 사람들에게 원하는 경험을 줄 수 있는지를 프로토타이핑을 통해 확인해볼 수 있으며, 여러 이해관계자들과 효과적으로 의사소통할 수도 있다.
또한 프로토타입은 훌륭한 생각의 도구가 될 수 있다. 주위에서 볼 수 있는 물건들을 활용하여 서비스의 맥락을 만들고 이를 계속 수정 보완하면서 서비스를 구체화하는 데 효과적이기 때문이다.
프로토타이핑은 많은 돈이나 노력, 시간을 들이지 않아도 서비스를 파악해볼 수 있는 검증된 방법이라서 누구나 활용할 수 있다는 것이 장점이다. 또한 같은 모형을 놓고 여러 이해관계자와 얘기할 수 있으므로 서로의 생각이 얼마나 일치하는지 명확하게 알 수 있다.
수정이 필요하다면 빠르게 수정하고, 예상되는 문제점이 떠올랐을 때 빠르게 다른 방법을 찾아볼 수 있다는 점에서 서비스 경험 디자인 프로세스 전반에 유용하게 활용될 수 있다.
원칙
프로토타이핑의 원칙은 빨리, 대충, 싸게 만드는 것이다. 프로토타이핑의 목적은 서비스의 콘셉트를 실험해보고 눈으로 보이는 실물로 구체화함으로써 콘셉트를 정확히 이해하는 것이다.
유형
ⓐ 생각 그려보기
아이디어를 개발시키는 가장 쉬운 방법은 기회와 문제점을 떠올려 말해 보는 것이다. 그렇게 떠오른 생각들을 그려봄으로써 더욱 구체화할 수 있다. 접점들을 직접 만들어봄으로써 서비스를 체험할 수 있기도 하다.
디자인에서 스케치는 완성된 아이디어를 나타내는 것이 아니라 더욱 새로운 아이디어를 개발시키려는 방법이다.
['여기, 신촌' 서비스의 프로토타이핑 과정의 두 가지 측면]
㉠ 가치 제안 지도를 적극 활용했다는 점.
㉡ 손을 아끼지 않으며 과감하게 생각을 표현하였다는 점.
ⓑ 생각 개발시키기
일상에서 흔히 볼 수 있는 소재들은 프로토타입의 훌륭한 재료가 될 수 있다. 펜, 점토, 호일, 쓰다 남은 종잇조각까지 프로토타입 재료로 충분히 활용할 수 있다. 재료 활용에 구애받지 않고 손에 잡히는 재료들을 충분히 활용하여 보자.
[카드보드 프로토타이핑(cardboard prototyping)]
이는 가장 많이 사용하는 방법으로, 실제로 종이로 된 카드보드를 오리면 구체적인 모양의 아웃품을 만들어볼 수 있으며 빠르고 싸게 통찰력을 얻을 수 있다.
투자를 위한, 그리고 세부적인 사항을 위한 의사 결정을 내릴 때 이해관계자들과 실물을 보면서 이야기할 수 있어 의사소통에도 도움을 준다. 의사소통 과정에서 추가적인 통찰력을 얻을 수 있는 가능성도 커진다.
ⓒ 데스크톱 위크스루
데스크톱 워크스루(desktop walkthrough)는 실제로 서비스가 제공되었을 때의 환경을 책상 위에 축소판으로 만들어보는 것이다. 특히 서비스와 관련된 구체적인 환경 요소를 구현하는 데 초점이 있다. 각 접점과 환경 요소들이 견고한지, 어떤 부분에서 개선이 필요한지 등을 알 수 있다.
개발 된 아이디어 하나하나를 구체적인 축소판 모형으로 만들었을 때, 전체를 한눈에 조망할 수 있다는 점도 장점이다.
전체를 내려다보았을 때 부족한 부분과 예상치 못했던 이슈가 보이기 때문이다. 또한 같은 서비스 환경에서도 사람들은 다른 경험을 할 수 있는데, 팀원들과 함께 같은 환경을 놓고 가능한 경우를 브레인스토밍 할 수 있다.
무엇보다도 프로토타입을 만드는 과정에서 다소 지루할 수 있는 평면이 아닌 더 역동적인 3D환경으로 재미를 더하여 유연한 사고를 할 수 있다는 점도 데스크톱 워크스루의 장점이다.
['포토바기' 서비스의 프로토타입을 '데스크톱 워크스루'로 진행한 과정]
㉠ 스토리보드의 시나리오를 기반으로 필요한 현자의 환경을 만다는 것.
; 사용자의 목표와 시나리오를 잡은 후 구체적인 사용 상황을 그려본다. 시나리오 숙지 후 서비스 환경을 구축할 레고 모형을 준비한다.
레고 활요의 장점은 다양한 블록을 사용하여 상황에 맞는 적절한 배경과 소품을 만들어낼 수 있는 것이다. 레고를 활용한 시나리오는 제품이 사용되는 공간이 한정되어 있거나 같은 곳이 반복적으로 나타날 경우에 효과적으로 사용할 수 있다.
부분적으로 레고를 사용하고 공간은 사진으로 처리하는 등 여러 방법으로 적용할 수도 있다. 하지만 범위가 매우 넓은 야외 공간에서 사용하거나 공간 이동이 잦고 퍼소나가 많은 경우에는 레고로 공간 재현이 힘들고 인물과 공간의 구분이 어려워지므로 다른 방법을 활용하는 것이 더 효율적이다.
㉡ 디테일한 서비스 환경을 꾸민 뒤, 핵심 서비스 스테이지의 연출을 가다듬고 각 장면을 촬영하는 것.
; 레고 모형 준비 뒤 사용 시나리오에 맞추어 중요한 요소가 무엇인지를 염두에 두고 프로토타이핑을 진행한다. 필요한 장면들을 연출하고 다양한 각도에서 사진 촬영을 한다. 실제 등장인물을 현장에 배치하면 훨씬 생상한 장면을 연출할 수 있다.
ⓓ 행동으로 생각 표현하기
서비스 경험 환경을 구현하는 일 외에도 사용 절차를 그려보는 방법이 있다. 사용자가 완성된 서비스나 제품을 사용할 때 어떤 절차를 거칠지 그리며 생각을 구체화하는 것이다. 사용 절차를 스케치하거나, 페이퍼 프로토타입 위에 애플리케이션 화면 등을 그려서 표현하는 방법이 있다. 사용자가 서비스를 사용하는 전 과정을 프로토타입을 통해 수행하도록 하는 것이 목적인데, 이를 통해 서비스의 사용 절차에 문제는 없는지, 더 개선할 수 있는 점들은 무엇인지를 볼 수 있다.
경험 프로토타이핑
서비스를 기획하는 데 있어 실제 경험을 해보는 것이 매우 중요하다. 사람들은 경험해보지 못한 부분을 생각하거나 판단하는 데 어려움을 겪는다. 프로토타입을 만들어서 서비스의 구체적인 부분들을 경험하고 그것이 진정 원하는 경험을 주는지 보는 것은 서비스 개발 단계에서 필수적인 과정이다.
[경험 프로토타이핑(experience prototyping)]
경험 프로토타이핑은 디자인하고자 하는 제품 혹은 서비스를 사용하는 경험이 어떨지 이해하고 소통하고 체험해보기 위해 다양한 방법으로 묘사하는 것이다. 경험 프로토타이핑을 할 때 핵심이 되는 경험을 재현하는 데 필요 없는 부분은 과감하게 제외하고 실행한다. 기획하고 있는 제품이나 서비스와 똑같지 않더라도 비슷한 경험을 줄 수 있으면 좋은 프로토타이핑이 된다.
[경험 프로토타이핑의 세 가지 목적과 예시들을 살펴보자.]
㉠ 사용자의 경험을 이해하기
; 현재 사람들이 특정 서비스나 제품을 이용하고 있는 경험을 잘 이해하기 위해 경험 프로토타이핑을 활용할 수 있다.
ex)
<일회용 카메라, 노트, 삐삐 등의 도구를 활용해서 심장마비가 왔을 때 환자의 경험을 프로토타이핑 한 사례>
갑자기 쇼크가 온 상황을 삐삐가 울리는 것으로 알게 하고, 그랬을 때 모든 동작을 멈추고 주위의 사진을 찍게 하였다. 그때 실험자가 어떤 생각을 했고, 어떤 느낌을 받았는지를 노트에 적었다. 예상치 못한 상황에서 어떤 방법으로 주변 사람에게 자신이 위험에 처했음을 알릴 수 있을지, 그와 관련한 경험을 디자인하기에 앞서 환자들의 경험을 이해하기 위해 쓰인 방법이다.
㉡ 디자인 아이디어 탐색하기
; 경험 프로토타이핑의 두 번째 주된 목적은 여러 디자인 아이디어를 시도해보는 것이다. 문제를 해결하는 데 가능한 대안들을 모색하고 개발시킨다. 디자인 팀이 사용자의 경험을 만들어가는 데 손에 만져지는 요소들을 활용하여 더욱 의미 있는 상상을 할 수 있게 해준다.
㉢ 아이디어 소통하기
; 경험 프로토타이핑의 역할과 목적은 고객, 동료 또는 사용자에게 직접 사용하게 함으로써 사용하지 않고는 느낄 수 없는 특유의 사용 경험, 주관적인 가치를 이해하게 하는 것이다. 특히 아이디어의 방향성이 옳게 가는지, 실현하기 어려운 아이디어는 아닌지 팀의 구성원과 이해관계자들이 직접 체험함으로써 알아볼 수 있다.
스토리보드
스토리보드는 사용자 여정 지도와 프로토타입을 합친 것이다.
사용자 여정 지도를 더 구체적으로 만들고, 그 지도에서 나타나는 접점들에 눈으로 보이는 프로토타입을 넣으면 스토리보드가 된다. 스토리보드가 만들어지고 나면 전체적 흐름과 사용자가 겪게 되는 서비스의 흐름을 이해할 수 있다.
스토리보드의 한 컷은 사용자가 서비스의 물리적 접점과 마주하거나, 제공자와 이야기하는 등 시스템이 진행되는 한 번의 단위 작업을 표현한다.
스토리로 구체화할 내용 선정하기
스토리텔링을 할 때 서비스 전체에 관한 스토리를 만들면 가장 좋겠지만, 시간 또는 예산의 한계 때문에 현실적으로 어려운 경우가 많다. 따라서 스토리보드에 어떤 이야기를 담을 것인가를 선정하는 것이 좋다.
㉠ 선정할 때는 먼저 서비스 여정에서 사용자 경험의 가장 핵심이 되는 요소와 연관된 이야기를 선정하자.
ex) '버스킹 어라운드 팀'
이 팀은 공연 당일이 서비스의 핵심적인 요소이기에 스토리보드에 버스킹 공연이 이루어지는 당일에 관한 이야기를 주로 담았다.
㉡ 또한 공통적으로 사용하는 세부 흐름을 선정해볼 수 있다.
ex) 앱 첫 화면, 사용자 정보 입력, 상품 선택 화면, 성별 체크 화면 등은 아침 배달 서비스를 이용하고 싶을 때마다 반복적으로 사용하는 페이지이기 때문에 이러한 순서로 서비스를 이용할 수 있음을 쉽게 알 수 있다.
ⓒ 사용자 경험과 관련되어 다른 이들에게 많은 논점이 제기된 스토리를 중심으로 스토리보드를 만드는 것도 좋은 방법이다.
ex) '미라쿡 팀'
미라쿡 팀의 경우 서비스를 구체적으로 이해시킬만한 시간이 부족했고 따라서 공통적으로 비슷한 질문이 제기되곤 했다. 이를 통해 어떤 부분이 설명이 필요한 가장 중요한 부분임을 파악할 수 있었고 이 부분을 구체적인 컷들로 가시화했다.
개별 프레임 만들기
스토리보드에서 표현할 스토리를 선정했으면, 이제 해당 서비스가 실제 사용자에게 어떻게 사용될 것이고 어떤 상황이 전개될 것인지 예상해 구체적인 사용 단계를 그려나간다.
⒜ 사용자에 대해서는 일련의 행동을 수행할 때 분리된 행동의 묶음마다 하나의 개별 프레임을 작성한다.
⒝ 그리고 이미지마다 번호를 매겨 순서 파악이 쉽도록 한다.
⒞ 주된 행동이 아닌 그에 수반되는 다른 행동이나 다른 사람과 교류하는 행동도 표현한다. 또 어떤 목적을 가지고 행동을 수행하고 있는지를 표시해준다. 이때 사용자의 퍼소나 정보를 추가하면 도움이 된다.
⒟ 각 단계를 진행하면서 사용자가 느끼는 감정이나 생각을 표시한다. 이는 결국 어떤 경험을 하는가에 대한 직접적인 자료로 활용될 수 있다.
⒠ 제공자와 시스템에 관해서는 사용자의 행위에 반응하는 서비스 시스템과 제공자의 상태 및 행동을 보여준다.
⒡ 스토리보드 상에서는 어떤 행동이 실행되기 전 초기 상태를 제공한다. 이렇게 함으로써 행동의 변화를 좀 더 확연하게 구분할 수 있다. 너무 자세하게 작성할 필요는 없지만, 어떤 종류의 정보가 제공되고 그런 정보를 제공하기 위해 어떤 자료들을 취합해야 하는지는 제시되어야 한다.
⒢ 필요하다면 제공자 및 시스템이 어떤 기술을 사용할 것인지 설명을 함께 제공한다.
스토리보드 작성하기
마지막으로 각각의 프레임을 연결하여 스토리보드를 작성한다.
㉠ 프레임들을 알맞게 배치하고 연결해 완성하는 스토리보드의 구조가 어떻게 구성되어야 할지 먼저 생각해본다.
; 현재 기획하고 있는 서비스가 실제 사용될 상황에서 일종의 시나리오를 짜는 것. 이 단계에서는 스토리보드의 구조가 묘사하려는 서비스 여정의 흐름과 일치하는지 지속해서 확인하는 것이 중요하다. 갑자기 다른 행동을 수행하거나 맥락에 맞지 않는 행동을 하는 장면이 없도록 자연스럽게 연결하는 것이 중요하다.
㉡ 제작 중인 서비스의 특성이 따라 스토리를 선정했으면 그 스토리를 어떤 종류의 스토리보드로 표현할 것인지를 결정한다.
[스토리보드의 종류]
⒜ 스크린샷 스토리보드(screenshot storyboard)
; 사용자 행동에 관해 특히 디지털 서비스가 화면에서 어떤 반응을 보일지에 집중해서 작성하는 것.
* 장점 : 이 스토리보드의 장점은 시스템의 반응을 상세하게 표현해준다는 점.
* 단점 : 문제는 시스템의 반응에만 초점을 맞추다 보니 주변 맥락의 변화나 사용자의 서비스 이용 상황 변화, 전체 여정에서 현재까지 진행 정도를 알기 어렵다.
* 결론 : 따라서 이 보드는, 사용자, 접점, 제공자 간 상호작용이 복잡하지 않은 간단한 서비스나 실제 사람이 제공하는 프로세스에 개입하지 않는 자동화된 디지털 서비스를 디자인할 때 유용.
⒝ 그래픽 콘텍스트 스토리보드
; 그래픽 콘텍스트는 사용자의 요구에 대응하는 서비스의 물리적 접점과 시스템의 작용 및 움직임을 화살표 등의 도식을 사용해 역동적으로 표현하는 기법이다.
* 적합도 : 서비스의 시스템상 반응뿐 아니라 그것을 촉발시키는 사용자 행동 또한 함께 살펴보는 데 적합하다.
실제 사용자들이 모바일과 인터넷사의 접점을 접할 때 느끼는 감정과 생각을 공감하기 위해 그래픽 콘텍스트 기법을 이용해 스토리보드를 구성했다.
* 장점 : 일반적인 상호작용 디자인에 가장 널리 사용되는 기법이지만,
* 단점 : 물리적 사용 맥락과 제공자의 행동에 대한 자료가 많지 않다는 단점이 있다
⒞ 하이브리드 콘텍스트 스토리보드(hybrid context)
; 실제 사용 정황을 최대한 스토리 보드에 많이 반영하기 위해 사용하는 기법. 실제 사진과 외곽선 따라 그리기를 혼합해 원하는 정도의 스케치를 얻어내는 방법으로, 사용자가 주변 배경에서 부각되는 것이 특징이다.
* 적합도 : 하이브리드 콘텍스트 스토리보드는 사진을 통해 실제 사용 환경을 정밀하게 제공하므로 사용 정황에 따라 상호작용에 큰 영향을 받는 서비스에 사용할 수 있다.
* 단점 : 그러나 사용자나 시스템의 반응은 자세하게 표시되지 못한다는 단점. 또한 스토리상의 각 단계가 얼마나 빠른 속도로 어떤 방향으로 전환되었는지에 대한 정보 역시 제대로 전달하지 못한다.
⒟ 영화 각본 스토리보드
; 영화에서 자주 사용되는 기법으로, 화살표 등의 도식을 이용해 서비스의 행동을 표현한다는 점에서 그래픽 콘텍스트 스토리보드와 유사하나, 장면 자체가 아니라 장면과 장면 사이의 '전환'에 초점이 맞추어져 있는 점이 다르다. 이 장면에서 저 장면으로 넘어가는 순간이 중요할 때 이런 영화 각본 스토리보드를 사용한다.
영화 각본 형식을 활용하여 실제 일어날 법한 상황을 담은 시나리오와 자연스러운 장면 전환에 초점을 맞춘다. 추가로 각본에 나타나는 인물들의 퍼소나를 간단히 작성함으로써 스토리보드의 개연성을 높이고자 하였다. 최소한의 퍼소나 설정이 바탕이 되면 각 인물이 어떤 생각으로 행동을 이어나갈지 짐작할 수 있기 때문이다.
⒠ 혼합형 스토리보드
; 여러 종류의 스토리보드를 필요에 따라 하나의 스토리보드로 혼합하여 사용할 수 있다.
서비스 스토리보드에서 가장 많이 사용되는 형식이다.
나가면서
서비스 기획 과정에서 프로토타이핑을 통해 눈에 보이지 않는 서비스를 눈에 보이는 형태로 제시하는 것은 매우 중요하다.
서비스의 중요한 접점들을 구체적인 실물로 만들면 서비스 과정에서 일어나는 상호작용을 경험해볼 수 있게 된다. 서비스가 완성되었을 때의 경험을 유사한 형태로 해보면 해당 서비스가 실제로 원하는 경험을 줄 것인지, 불편한 점은 없을지 알 수 있다. 불편한 점이 있다면 무엇을 어떻게 개선해야 하는지, 개선안 중에서는 어떤 것이 좋을지 또한 해결할 수 있다.
프로토타입으로 서비스 여정에서의 접점을 표현했다면 이 접점들을 이어 하나의 이야기로 만드는 것이 스토리보드이다. 스토리보드 제작은 지금까지 막연하게 생각해왔던 실질적인 서비스의 여정을 가시화함으로써 서비스의 내용과 방향을 구체적이고 섬세하게 생각하게 된다. 또 프로토타이핑에서는 숨겨져 있던 제공자와 사용자, 또는 사용자 간의 상호작용이 드러나게 된다.
서비스 경험 디자인에서 프로토타이핑과 스토리보드 만들기는 그동안 프로젝트를 진행하며 자신들의 서비스 경험 여정에서 무엇이 빠져 있었는지, 또 무엇이 생략되었는지를 발견하고 보충, 수정할 수 있다. 또 서비스의 전 과정 또는 중요한 몇몇 과정을 가시화하면서 자신들의 서비스를 더 잘 이해할 수 있게 된다.
* 생각해 보기
: 기획하고 있는 서비스에 '좋은 스토리의 세 가지 요소'가 잘 들어있는지 살펴보자.
/전달 단계/
10장 서비스 비즈니스 모델
회사를 성공시키기 위한 가장 중요한 요소는 관련된 모든 사람의
말에 귀 기울이는 것이다. 모든 사람을 과정에 참여시키는 것이
매우 중요하다. 고객과 실제로 이야기를 나누는 일선의 직원에게서
가장 좋은 아이디어가 나온다.
샘 월턴 / 월마트 창립자
최근 샌프란시스코에서 열린 학회에서 또다시 우버를 이용한 기회가 있었다. 하지만 이번에는 나와 동행자의 실수로 차량 두 대를 동시에 부르게 되었다. 내가 부른 차량보다 동행자가 부른 우버가 먼저 도착하여 그 차를 타고 이동하던 중 내가 불렀던 차량의 기사에게서 전화가 왔다. 그는 본인이 약속 장소에 도착하여 5분 이상 기다렸으니 앱 내의 취소 버튼을 눌러달라 요청하였고, 이에 대한 대가로 나의 신용카드에서 5달러가 즉시 결제되었다. 기존에는 요청한 손님을 못 태우면 기사로선 마냥 허탕 친 일일 수도 있는데, 우버의 제도는 수익 모델이 확실하다는 것을 느끼게 해주었다. 약속한 시각에 차량이 도착했지만 승객이 5분 이상 오지 않으면 취소 기능으로 요금을 부과하는 것은 공정하다는 생각까지 들었다. 지속적인 비즈니스가 가능하려면 적절한 수익 모델이 필요하며 이를 어떻게 설꼐하는가는 핵심적인 문제이다. 어떻게 하면 적절한 수익 모델을 만들 수 있을까?
전달 단계
전달 단계의 실행
ⓐ 비즈니스 모델
첫 단계에서 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 모델을 구축하고
ⓑ 브랜딩
브랜딩 단계에서는 서비스의 브랜딩 요소에 관한 기획이 이루어지며
ⓒ 론칭
론칭 단계에서는 사용자와 제공자 그리고 핵심 인해관계자들의 참여 방안과 홍보 계획을 수립하게 된다.
ⓓ 검증
검증 단계에서는 지속 가능한 운영과 개선을 위한 방안을 수립하고 서비스의 전반적인 내용을 다양한 이해관계자들과 함께 평가한다.
이 네 단계가 모두 실행되어야 비로소 서비스의 가치 전달이 가능해진다.
비즈니스 모델 캔버스
[비즈니스 모델 캔버스(business model canvas)]
서비스 경험 디자인에서 비즈니스 모델을 도식화하는 대표적인 방법으로는 비즈니스 모델 캔버스가 있다.
비즈니스 모델 캔버스는 <비즈니스 모델의 탄생>에서 소개된 비즈니스 모델을 도식화하는 탬플릿으로(그림1), 서비스와 관련된 아홉 가지 블록을 통해 비즈니스 모델을 요약해서 표현하도록 도와준다.
전달 단꼐에서는 개발 단계까지의 내용을 바탕으로 아홉 가지 블록을 채워 나간다. 또한 지금까지는 구체적인 숫자로 생각하지 않았던 서비스의 가격과 비용을 정밀하게 추정하여 작성한다.
고객 세그먼트
고객 세그먼트(customer segment)는 서비스를 사용하게 될 직접적인 사용자로 '누구를 위해 가치를 창조해야 하는가?' 에 대한 직접적인 답을 줄 수 있어야 한다.
서비스 경험 디자인 과정 중 퍼소나에서 작성한 가상의 사용자를 고객 세그먼트 블록에 간단히 표현한다. 단순히 퍼소나의 인구통계학적 정보뿐 아니라 해당 퍼소나가 가지고 있는 맥락까지 함께 담아내는 것이 중요하다.
ex)
'20대 직장인 여성' → 인구통계학적 정보만으로 고객 세그먼트 작성
'출퇴근길 콩나물시루 지하철을 이용하는 20대 직장인 여성' → 사용자의 중요한 맥락까지 제시한 고객 세그먼트 작성
고객 관계
고객관계는 고객이 서비스를 이용하는 과정에 서비스 제공자가 어떤 수준의 도움을 주는 것이 가장 효과적이며, 그 과정에서 도움이 되는 관계를 정리하는 블록이다.
ⓐ 개별 어시스트 : 사요자가 서비스를 이용하는데 1:1로 단계적인 도움을 준다.
ⓑ 셀프서비스 : 스스로 해결하게 한다.
ⓒ 자동화 서비스 : 단계별로 자동화된 도움을 받게 한다.
ⓓ 사용자 커뮤니티 : 사용자 집단이 자체적인 커뮤니티를 구성하여 서로 도움을 주는 사용자 커뮤니티이다.
ⓕ SNS 서비스 : 고객 참여 등 여러 수준의 관계가 가능하다.
채널
앞에서 작성한 이해관계자 지도와 서비스 청사진의 내용 중 상호작용선 부분을 바탕으로 고객 세그먼트와 가치 제안을 연결하는 채널을 작성해야 한다.
채널은 고객에게 가치를 제공하기 위해서 의사소통하고 서비스를 전달하는 방법으로 목적에 따라 크게 커뮤니케이션 채널과 유통 채널로 구분된다.
ⓐ 커뮤니케이션 채널
고객에게 서비스를 알리고 서비스에 관한 평가 및 문의를 받는 창구로 이용.
ex) 웹사이트와 고객센터 : 고객에게 여러 정보를 전달하고 문의를 받는다.
ⓑ 유통 채널
서비스를 직접적으로 전달하기 위한 통로.
ex) 택배 서비스의 경우 택배 기사가 서비스의 유통 채널이 되며, 스마트폰 애플리케이션 기반 서비스의 경우 그것을 내려받을 수 있는 구글의 플레이스토어나 애플의 앱스토어가 대표적인 유통 처널이라 할 수 있다.
가치 제안
서비스 경험 디자인 과정 중 서비스 가치 제안 과정에서 작성한 내용을 바탕으로 고객들에게 어떤 가치를 제안할 것인지 간단히 정리하여 답을 제시해야 한다.
단순히 서비스가 가지는 가치를 나열하는 것보다는 해당 서비스가 다른 경쟁자에 비해 비교우위를 갖는 부분을 중심적으로 작성하는 것이 좋다.
핵심 활동
핵심 활동(key activities)은 이해관계자 지도상에서 제공자가 고객에게 가치를 전달하기 위하여 하는 활동들을 의미한다. 단순히 고객에게 직접적으로 서비스를 제공하는 것뿐 아니라, 서비스 청사진의 후면에서 수행되는 활동도 포함한다.
핵심 자원
서비서를 통해 고객에게 가치를 전달하기 위해서는 어떤 물적 및 인적자원, 지적 재산 및 자원이 필요한지 핵심 자원(key resources)에 작성해야 한다.
핵심 파트너십
후면에서 필요한 여러 자원을 공급해줄 수 있는 여러 공급자와의 네트워크로 핵심 파트너십을 설정해야 한다. 서비스와 직접 연관되는 공급자뿐 아니라 전략적 제휴를 통해 긍정적인 시너지를 낼 수 있는 다른 서비스 또한 핵심 파트너십에 함께 표현되어야 한다.
수익원
고객이 어떤 시점에 어떤 가치를 위해 지불하며 그 방식이 어떠한지는 수익원 블록에 작성하여야 한다. 위에서 정리한 고객 세그먼트, 가치, 제안, 채널, 고객 관계 네 가지 모두를 기반으로 고객의 구매력과 해당 맥락에서의 구매 의지를 바탕으로 가격을 설정하고, 어떤 방식으로 지불하는지 설명해야 한다.
비용 구조
비용은 변동 비용과 고정 비용으로 분류한다.
ex)
변동 비용 : 서비스가 일 단위 증가할 때마다 재료 원가, 포장 비용 등과 같이 서비스가 제공되는 횟수에 비례하여 증가하는 비용
고정비 : 서비스가 제공되는 횟수의 변동이 일정 수준 이상으로 크지 않다면 고정되어 있는 비용을 고정비라 한다.
일정 수준이란 해당 시스템이 처리할 수 있는 업무 범위를 말한다.
[비즈니스 모델 캔버스를 작성할 때 주의할 점]
ⓐ 구체적인 숫자로 표현해야 한다.
비즈니스 모델을 만든다는 것은 예상되는 매출과 비용을 최대한 정확한 수치로 추정하고, 그 바탕으로 수익성을 판단하는 과정이다.
예상되는 수입과 비용을 추산하고 수익을 만들어낼 수 있는지 서비스의 지속 가능성을 확인해볼 수 있다.
비즈니스 모델 캔버스 사례
이렇게 정리한 매출 구조와 비용 구조를 실제로 추정하여 두 수치를 비교한다. (그림3.4)
포토바기 서비스는 플랫폼 서비스의 특성상 서비스 단위가 늘어날 때마다 추가로 발생하는 한계 비용이 결제 수수료 및 세금 외에는 거의 없는 수준이다. 그렇기에 고정 비용을 감당할 수 있는 수준 이상으로 성장하기만 한다면, 그 이후에는 톺은 수익성을 달성할 수 있는 사업 구조다.
수익 지대 모형
수익 지대란,
'어떻게 고객에게서 대가를 받을 것인가'에 초점을 맞춘 이윤 창출 과정을 말한다.
과거엔 시장 점유율을 비즈니스 모델 설계의 가장 중요한 목표로 삼았지만, 빠른 기술 발전으로 진입 장벽이 낮아지고 서비스 생산 원가가 낮아지는 등 시대가 변하면서 '시장 점유율이 높으면 이윤도 따라온다'는 전제는 무너졌고, 시장에서의 점유율보다 비즈니스 모델 자체의 이윤 가능성이 더욱 중요한 시대가 도래하였다.
이렇게 이윤 가능성에 주목한 비즈니스 모델이 "수익 지대 모형"이다.
수익 지대 모형을 설계하기 위한 선결 조건으로는,
고객의 관점으로 문제를 접근하는 고객 중심적 사고(customer-centric thinking)가 팔요하다.(그림6)
'에이드리언 슬라이워츠키'는 저서 <수익 지대>에서 일반적으로 기업들이 가질 수 있는 스물 두 가지 수익 지대 모형을 정리하였다 (표1)
수익 지대 모형은,
서비스를 디자인하는 과정에서 어떠한 방식으로 수익 지대를 만들 것인지 여러 방법을 제시해주는 하나의 템플릿으로, 디자인하는 서비스의 특성에 맞추어 혼합 및 변형하여 사용하는 것이 좋다.
[서브스크립션 서비스란?]
사용자가 신제품을 저가에 체험하기 위해 일정액을 내면 공급자가 다양한 제품을 모아 배달해주는 유통 서비스 (Ping 지식엔진연구소, <시사상식사전>, 박문각)
- 플랫폼 서비스 : 더 많은 사용자를 끌어들여 네트워크 효과를 노리는 전략이 필요하다.
개발 단계와 전달 단계의 일관성
- 서비스 모델과 비즈니스 모델의 일관성을 가져가는 것도 전달 단계에서 해야 할 일이다.
ex) '타인의 서재팀'
비즈니스 모델 캔버스를 작성하는 과정에서 면세점의 연 임대료가 평당 1억 3,000만 원 수준으로 매우 비싸다는 걸 알게 됨. 그렇기에 많은 초기 투자 비용이 필요하며 손익분기점을 넘기 위해서는 매우 많은 판매량을 기록해야 한다는 장벽을 실감했다. 그 뒤 서비스의 내용을 수정했다.
가치 제안과의 일관성
★★★★★ 서비스 가치 제안이란,
서비스가 이용자, 주요 관계자, 제공자에게 전달하는 가치와 의미를 뜻한다.
서비스 가치 제안은 다양한 관계자의 관점에서 서비스의 존재 이유와 목적을 설명할 수 있어야 한다.
서비스 경험 디자인 회사 '엔진'은,
연구 결과에서 "좋은 서비스가 되려면 이용자와 제공자 모두에게 최고의 가치를 줄 수 있어야 한며, 서비스 가치 제안상에서의 실무 조사, 분석 단계가 곧 전체 서비스 프로젝트의 발견 및 정의 단계라 언급하며 가치 제안이 서비스 경험 디자인 전 과정에 걸쳐서 고려해야 하는 핵심적인 기준이라고 밝혔다.
비즈니스 모델 작성 또한 '엔진'에서 언급한 것과 같이,
서비스 가치 제안을 가장 중요한 참고 자료로 삼아야 한다.
비즈니스 모델은,
위에서 설명한 것처럼 여러 이해관계자 중 투자자의 관점에서 서비스의 지속 가능성을 검증해보는 단계로, 넓은 의미에서 서비스 가치 제안의 일부분이라 할 수 있다.
수익과 비용 구조를 작성하다 보면 자칫 사용자에게 핵심 가치를 전달하는 일보다 비용을 최소화하고 수익을 극대화하는 일에 치우치기 쉬우므로, 비즈니스 모델을 작성하면서도 서비스 가치 제안을 항상 염두에 두고 서비스의 지속 가능성과 사업성을 개선하는 일이 사용자에게 전달하는 핵심 가치를 저해하지 않도록 주의해야 한다.
- 비즈니스 모델을 통해 서비스를 수정 및 보완할 때는 서비스 가치 제안으로 돌아가서, 사용자에게 전달할 가장 핵심적인 가치는 무엇인가 고민하고, 매출을 증가시키거나 비용을 감소시키면서도 핵심 가치 전달을 방해하지 않는 방향으로 서비스를 개선해야 한다.
서비스 청사진 응용
서비스 청사진은,
ⓐ 사용자 여정의 설계
ⓑ 접점의 디자인
ⓒ 상호작용 및 행동 설계
ⓓ 시스템 설계
등 실제 서비스 제작 활동을 한눈에 파악할 수 있는 종합 상황판 역할을 수행한다.
서비스 청사진에 비즈니스 모델 또한 반영되어 사용자 행동과 물리적 증거에서 매출 구조를 ,기초 및 후방 행동에서 비용 구조를 설명할 수 있어야 한다.
[서비스 청사진에 비즈니스 모델을 반영할 때에는]
ⓐ 서비스 청사진의 구성 요소와 비즈니스 모델 캔버스에서 작성한 내용이 연결되는지 확인해야 한다.
ⓑ 비용 구조에서는 전면과 후면의 제공자의 행동 영역과 비즈니스 캔버스상의 핵심 활동이 연결되고,
ⓒ 후방 지원 시스템의 내용이 핵심 파트너십, 핵심 자원에 반영되어야 한다.
매출 구조에서는,
사용자가 느끼는 가치가 사용자의 생각 부분에서 비즈니스 모델 캔버스상의 핵심 가치로 연결되고, 이 가치가 전달되는 물리적 증거가 핵심 채널로,
상호작용선 부분이 핵심 관계로 연결되었다.
비즈니스 모델을 서비스 청사진에 반영할 때에는,
사용자 여정 상에서 정확히 어느 시점에 어느 가치가 실제로 제공되었는지, 그 가치는 서비스 가치 제안상에서 어디에 위치하는지, 그 가치는 어떤 사용자 접점을 통해서 실현되는지 설명하여야 한다.
더 나아가 사용자 여정 중 어느 시점에 실제로 어떤 과정을 거쳐서 서비스에 대한 대가를 지불하는지 구체적으로 표현해야 한다.
나가면서
사용자에게 좋은 경험을 제공해 주는 것만으로는 서비스의 지속 가능성을 확보할 수 없다. 사용자에게 좋은 경험을 제공하면서도 그 과정에서 발생하는 비용을 감당할 수 있는 수입이 발생해야 한다.
서비스 경험 디자인은 사용자의 필요에서 출발하지만, 이해당사자 가운데 투자자 또한 존재한다는 것도 잊지 말아야 한다. 투자자 관점에서 서비스 경험 디자인의 지속 가능성을 확인해보는 것도 필요하다.
그런 의미에서 실제로 서비스를 론칭하기 전에 서비스의 지속 가능한 운영을 위해서 필요한 수익과 이에 상응하는 비용의 구조를 수립하는 것이 비즈니스 모델을 구축하는 가장 큰 목적이다.
11장 서비스 브랜딩
브랜드는 더 이상 소비자에게 전달만 하는 것이 아니다.
브랜드는 소비자와 함께 만들어가는 것이다.
스콧 쿡 / 인튜이드 창립자
우리 서비스를 한 번 사용한 사람들에게 서비스를 강력하게 각인시키고 지속해서 서비스를 사용하게 만들 방법은 무엇일까?
서비스 브랜딩
주요 개념과 특징
서비스 브랜딩(service branding)이란,
서비스를 이용하면서 향후 계속될 수 있는 경험 및 편익에 관한 약속이다. 여기에서 '약속'을 도식화하여 살펴보면 (그림1)과 같다.
브랜딩 과정은
ⓐ 기업
; 사용자에게 어떤 가치를 제공할 것인지를 약속하고 서비스 제공자에게 가치의 제공이 가능하도록 지원하게 된다.
ⓑ 서비스 제공자
; 기업의 지원을 바탕으로 서비스 제공자는 사용자가 기대하는 약속의 내용을 이행한다.
ⓒ 사용자
라는 세 주체 간에 이루어진다.
서비스 브랜딩에서 이 세 주체는 불가분의 관계를 맺고 있다.
결국 서비스 브랜딩이란,
고객과의 약속을 이행하기 위한 기업과 서비스 제공자, 고객의 상호작용 전반을 일컫는 것이다.
[일반적인 브랜딩에서는 고려되지 않는 서비스의 제공자가 가치 전달 과정에 포함되면서 서비스 브랜딩에는 크게 두 가지 특징이 생긴다.]
ⓐ 기업과 서비스 제공자의 내부 의사소통이 매우 중요해진다는 점이다.
; 서비스는 생산과 소비가 동시에 이루어지고(불가분성) 품질의 표준화가 어렵기 때문에(이질성) 직접 서비스를 제공하는 서비스 제공자의 역량이 서비스의 가치를 좌우하게 된다.
그러므로 (그림2) 에서 보이듯 사용자에게 명확한 가치를 전달하고 싶다면 내부의 서비스 제공자와 가치를 공유하는 것이 우선 되어야 한다. 이를 위해 내부 서비스 정책이나 운영 지침 등 구체적이고 명확한 형태로 기업이 추구하고자 하는 방향을 공유하는 것이 효과적이다.
서비스 제공자의 만족도와 동기가 서비스의 품질과 사용자 만족으로 이어진다. 서비스 제공자의 직무 만족도는 직무 동기에 영향을 끼치고, 높은 동기를 지닌 서비스 제공자로부터 고품질의 서비스가 전달되어 결과적으로 사용자의 만족도가 높아지만 총 판매가 늘어나게 된다. 이는 다시 서비스 제공자의 직무 만족에 영향을 끼치는 선순환 구조를 만든다. 서비스 제공자의 만족이 만들어내는 선순환 구조는 서비스 브랜딩에서 기업과 서비스 제공자 간 의사소통의 중요성을 보여준다.
ⓑ 서비스 제공자와 사용자 간의 의사소통이 중요해졌다는 점이다.
; (그림 3)에서 보이는 바와 같은 유형의 제품같은 경우에는 구매 이전에 제품의 속성에 관해 객관적인 평가가 가능하지만 서비스 경험적 속성은 구매 이전에 평가가 이루어지기 힘들고, 또 구매 뒤에도 서비스 경험의 신뢰도 를 명쾌하게 평가하기 어렵다.
특히 서비스는 생산과 동시에 소비자가 일어나며(불가분성) 경험이 종료됨과 함께 소멸하기 때문에(소멸성) 구매 시점부터 경험의 종류 시점까지 신뢰성과 호감을 느낄 수 있도록 가치 전달이 이루어져야 한다.
그러므로 사용자의 참여를 염두에 둔 쌍방향 의사소통으로 사용자에게 진정한 경험을 제공하고 서비스에 관여도를 높여 긍정적 태도와 신뢰를 유발하는 전략이 필요하다.
개념적 모델
(그림 4)는 서비스 브랜딩을 간략하게 도식화한 것으로 브랜드의 자산이 만들어지는 과정을 한눈에 볼 수 있다.
보통의 제품 브랜딩이 브랜드 인지도와 관련된 활동 중심인데 반하여 서비스 브랜딩은 브랜드의 인지도 형성과 브랜드의 연상가치를 형성하는 과정이 동시에 진행된다. 그러므로 브랜드의 자산을 키우기 위해서는 전달하고자 하는 브랜드의 가치뿐 아니라 실제 사용자가 경험하게 되는 브랜드의 가치까지 면밀히 고려할 필요가 있다.
(그림 5)는 사용자가 브랜드를 평가할 때 어떤 요소들이 영향을 끼치는지 보여준다. 브랜드에 대한 평가는 서비스 이용 경험의 구체적인 구성요소들과 서비스가 외부에 알려지는 양태 간의 상호작용 결과로 나타나게 된다. 이 상호작용을 통해 사용자는 브랜드에 만족을 느끼게 되고 브랜드에 관한 태도를 형성하게 되며 브랜드에 관한 평가를 진행하게 된다.
이 모델에서 특히 유의하여 볼 부분은 서비스가 외부에 알려지는 양태 중 하단에 표시된 빨간색 네모다. 이용 경험의 구체적인 요소와 광고, 홍보 등은 기업이 추구하는 방향으로 조정 가능한 데 비해 사용자 간의 구전, 유명세 등은 기업이 관여하기 어렵다.
그러나 이 부분을 효과적으로 관리할 경우 브랜드의 자산을 키우고 브랜드의 평가 가치를 올릴 수 있는 중요한 부분이므로 진정한 경험을 제공해 사용자의 자발적인 구전 활동을 독려한느 것이 중요하다.
구성 요소
서비스 브랜드를 이루는 구성 요소로는,
ⓐ 브랜드 이름
ⓑ 로고
ⓒ 가격
ⓓ 서비스의 핵심 내용
ⓔ 서비스 경험에 대한 느낌
ⓕ 서비스 제공자
ⓖ 서비스 환경
ⓗ 서비스 개성
ⓘ 구전 효과
ⓙ 홍보
ⓚ 광고
등등 이 있다.
이 구성 요소들이 중요한 이유는 브랜드에 관한 사용자들의 만족도 측정의 지표가 되어주기 때문이다. 성공적인 사업 확장을 위해서는 서비스 특유의 이질성을 유지하면서도 일관된 서비스 품질을 달성해야 한다.
제품 브랜딩은,
제품의 가시적인 속성이 브랜드에 반영되어 만족도 측정이 수월한 반면,
서비스 브랜드는,
대부분의 과정을 눈으로 볼 수 업식에 더 세심한 측정이 필요하다.
서비스 브랜드를 만든다는 것은,
위에서 말한 서비스 구성 요소들을 어떤 식으로 조합해서 사용자에게 보여줄 수 있을까를 고민하는 과정이다. 비가시적인 서비스 브랜드를 어떻게 하면 보이는 것처럼 생생하게 전달할 수 있을지, 사용자 여정 지도의 어느 포인트에서 어떤 모습으로 접점을 만들어 나갈지를 고민해야 한다.
따라서 브랜드를 구성할 때는,
최대한 일관성 있고 명확한 단 하나의 가치를 중심으로 요소들을 모아야 한다.
ⓐ 브랜드 포지션을 명쾌하고 집중되게 선택하고
ⓑ 이름이나 로고 색상과 같은 기본 요소들에 일관성을 부여하고,
ⓒ 브랜드가 지향하는 가치를 간단하고 알기 쉽게 표현하는 등의 노력을 통해
마치 보이는 것처럼 서비스 브랜드를 전달할 수 있다.
ex) '여기, 신촌'은 서비스에서 중심이 되는 시간과 자소를 모티브로 하여 브랜딩을 진행하였다. (그림 6)
ex) '미라쿡' 서비스는 여러 이유로 요리사의 꿈을 포기한 사람들에게 이 서비스는 기적이 되어 줄 수 있다는 뜻으로 '기적Miracle'과 '요리하다Cook'를 합쳐 '미라쿡MiraCook'으로 만들고 푸드 트럭의 모양을 로고에서 형상화하여 브랜드의 정체성을 드러내고자 하였다. (그림 7)
미래 기사 헤드라인 만들기
서비스 브랜드를 구체화하기 위해 서비스에 관한 미래 기사의 헤드라인을 뽑아보는 것도 효과적인 방법이다. 현재 기획 중인 서비스가 신문에 실렸을 때 보도자료가 어떻게 나올지 미리 써보는 것이다.
사용자 참여
사용자 참여 행동
사용자들은 단순히 브랜드의 거래 혹은 구매 행동만을 하는 것이 아니라,
ⓐ 적극적인 참여를 통해 공동 창작을 진행하기도 하고,
ⓑ 브랜드에 깊숙하게 감정 이입하여 자신에 대한 이미지를 형성하기도 하며,
ⓒ 사용자 간 구전 활동을 발생시키기도 한다.
서비스 브랜딩에서 기업은 이러한 사용자의 자발적인 참여 활동을 극대화하기 위해서 사용자를 격려할 필요가 있다.
사용자 참여 행동 모델
사용자 참여 행동 모델은,
브랜드에 대한 사용자의 행동을 유발하는 원인과 사용자 행동에서 얻을 수 있는 결과를 보여주는 모형이다. 사용자 관점에서 느끼는 만족감, 신뢰, 브랜드 자체의 개성, 사회적 환경 등이 복합적으로 작용하여 사용자의 행동을 끄러내는 원인으로 작용함을 알 수 있다. 따라서 기업은 사용자들의 활발한 참여를 유도하기 위해서는 사용자뿐 아니라 제공자 조직, 제공 맥락에 이르기까지 복합적인 이해와 분석이 필요하다.
특히 서비스 브랜딩에서는,
사용자의 참여가 중요하기 때문에 사용자가 어떤 환경에 처해있는지, 또 어떤 맥락에서 서비스를 사용하는지, 그때 발생하는 요구에는 어떤 것들이 있으며 그것이 기업의 브랜드 특성과 어떻게 유의적으로 연결되어 있는가를 살펴보아야 한다.
기업이 제공하는 서비스의 목표와 고객이 추구하는 목표가 부합할 때 사용자는 브랜드에 대한 긍정적인 감정과 태도를 형성할 수 있으며 기업의 경쟁력 제고도 가능해진다.
이렇게 만들어진 결과들은 다시 사용자의 행동을 유발하는 선행 사건(antecedents)이 되어 이후의 사용자 참여를 끌어내는 밑바탕이 되어주기에 서비스 브랜딩에서 사용자, 제공자 조직, 제공맥락에 대한 이해와 분석은 그 중요도가 매우 높다고 할 수 있다.
사용자 참여 행동의 촉진과 관리
(그림 10)은 사용자의 참여를 끌어내기 위한 기업 활동의 구조와 방향을 보여주는 모형이다.
브랜드의 개성을 확립하고 평가하고 행동을 취하는 사용자 행동 모델에서 기업은 모든 과정의 전반에 걸쳐 다양한 마케팅 활동과 의사소통을 집행하고, 활동에 효율성을 부여하기 위한 유지 시스템을 구축한다. 그리고 사용자 행동의 방향과 평가의 방향에 따라 세분화하여 극대화, 자극, 완화, 무효화 라는 대응을 진행하게 된다.
(그림 11)은 '엔진' 사의 사용자 참여 과정 모형을 나타낸 것이다. 이 모형은 사용자 행동 시나리오를 기반으로 구체적인 대응 방안을 구상할 수 있도록 여섯 단계를 제시한다.
⒜ 서비스를 알지 못하는 단계
⒝ 서비스의 존재를 아는 단계
⒞ 서비스를 이해하고 서비스를 찾는 단계
⒟ 서비스를 시도해 보는 단계
⒠ 서비스를 사용하는 단계
⒡ 서비스의 경험을 공유하는 단계
첫 번째, 서비스 무지 단계
잠재적인 사용자가 서비스를 알지 못하는 단계로, 서비스에 관한 기본적인 정보 전달이 중요하다. 잠재적인 사용자에게 서비스의 존재와 대략적인 내용을 전달할 수 있도록 로고나 광고 카피를 제작하는 것이 유리하다.
두 번째, 서비스 인지 단계
어떤 서비스가 있다는 것은 알지만 구체적인 내용을 알지 못하는 단계이다. 잠재적 사용자를 서비스 사용까지 연결하기 위해서는 구체적인 정보에 대한 접근 단계를 최소화하여 중도 이탈자가 발생하지 않도록 하는 것이 중요하다. 최근에는 스마트폰 등의 모바일 기기를 활용하여 광고판에 QR코드를 삽입하거나 온라인 배너를 통해 상세 페이지로 바로 연결되도록 하는 등의 방법이 사용되고 있다.
세 번째, 서비스 탐색 단계
사용자가 서비스를 인지한 다음 단계로, 잠재적 사용자의 요구가 발생하여 서비스를 찾고자 하는 단계다. 여기서 잠재적 사용자는 서비스에 대한 명확한 이해와 요구가 있기 때문에 서비스의 실제 사용자가 될 가능성이 매우 크다. 따라서 이들의 요구가 발생한 시점부터 서비스를 찾는데까지의 과정을 쉽고 간편하게 디자인하는 것이 중요하다. 검색했을 경우 찾기 쉽도록 상위에 서비스 가입 페이지를 링크시키거나 연관된 서비스와 가까이에 가입 페이지를 위치시키는 전략들이 사용되고 있다.
이 단계에서 가장 중요한 점은 사용자가 쉽고 간편하게 서비스를 찾을 수 있도록 환경을 조성해주어야 한다는 점이다.
네 번째, 서비스 체험 단계
잠재적인 사용자가 실제 사용자가 되는 단계로, 서비스에 대한 첫 경험이 이루어지는 단계다. 처음 서비스를 사용하며 느끼는 감정과 태도는 뒤에 일어나는 감정과 태도에 큰 영향을 미친다.(초두효과)
그래서 이때 사용자에게 어떤 경험을 제공하느냐에 따라 지속적인 사용자 확보가 쉬워지거나 어려워질 수도 있다.
ex) 첫 회원에게 가입 축한 마일리지를 주거나
처음은 무료로 사용하게 하는 등의 방안들이 사용되기도 한다.
다섯 번째, 서비스 이용 단계
서비스를 지속해서 유지하기 위해서는 신규 사용자의 확보만큼이나 사용자의 지속적인 유지가 중요하다. 지속적인 사용자의 확보는 서비스 운영상의 불확실성을 줄여줄 수 있으며 이미 누적된 데이터를 통해 더욱 고품질의 사용자 맞춤형 서비스 제공이 가능하도록 한다. 그렇기에 사용자에게 진정한 경험을 제공하는 것이 중요하다.
ex) 서비스 이용 고객이 자주 찾는 서비스에 대한 쿠폰을 제공한다거나
가입 기간이 오래 된 사용자에게 특별한 서비스를 제공하는 등이 지속적으로 사용자를 유지하기 위한 전략이라고 볼 수 있다.
여섯 번째, 서비스 확산 단계
사용자가 구전을 통해 주변인에게 서비스 경험을 공유하는 단계인데, 전 단계에서 진정한 경험을 겪은 사용자들이 자발적으로 발생시킨다. 그러므로 서비스의 경험을 공유하는 단계가 성공적으로 수행되기 위해서는 이전 단계에서 진정한 경험을 제공하는 것이 매우 중요하다. 경험을 공유하기 수월하도록 플랫폼을 제공하는 것도 좋은 방법이다.
ex) 온라인 쇼핑몰에서의 후기 작성란이나
앱스토어의 별점 등록란 등이 그 예시이다.
서비스를 알지 못하는 단계에서 서비스를 시도해보는 단계에 이르기까지는,
초기 단계의 사용자 참여가 발생하는 구간으로 이때는 서비스 인지 및 첫 경험이 일어나는 시점이기에 일관성 있는 브랜드 가치 전달이 가장 중요하다.
그 후 서비스를 사용하는 단계와 서비스 경험을 공유하는 단계는 정규적 참여가 발생하는 구간으로,
이때는 서비스 사용 가치를 극대화하여 사용자가 진정한 경험을 할 수 있도록 유용성과 사용성, 감성을 전달하도록 한다.
특히 이때에는 사용자와의 상호작용이 매우 중요한데 그 이유는 서비스 사용 단계에서 진정한 경험을 전달해주지 못하면 서비스 경험의 공유가 일어나기 어렵기 때문이다.
나가면서
서비스 브랜딩이란,
기업과 사용자의 커뮤니케이션뿐 아니라 서비스를 직접 제공하는 서비스 제공자와 사용자, 기업 세 주체 간의 상호작용을 모두 고려하여 디자인해야 한다는 점이다.
서비스 제공자에게 기업의 가치와 목표가 온전히 공유되어야만 사용자에게 진정한 경험을 전달해줄 수 있다는 것을 명심하자.
서비스 경험 디자인에서,
사용자의 요구를 반영해 진정한 경험을 전달할 때에야 가치를 얻을 수 있는 서비스의 특성상 사용자와의 끈끈한 관계를 유지하는 것이 중요함을 기억하자.
/현재 그리고 미래 탐색/
힘이나 지능이 아니라 꾸준한 노력이야말로 잠재력을 깨울 열쇠다.
윈스턴 처칠 / 영국 정치가
12장 서비스 출시와 운영
서비스 출시를 위한 준비 사항
서비스 출시 단계는,
디자인된 서비스를 실제로 사람들에게 전달하기 위해 서비스 후면에서 다수의 고객을 감당할 수 있는지 확인하고, 실제 서비스를 제공했을 때 발생할 수 있는 문제를 예상하여 이에 대한 대응책을 고안해 놓은 뒤 서비스를 홍보하는 단계다.
이전까지의 디자인 과정이 '서비스 과정 안에 들어온 사용자의 경험'을 중점적으로 생각하는 것과 달리,
서비스 출시 단계는 서비스 밖에 있는 사람들에게 '서비스를 알리는 것'을 목표로 하는 과정이기에 새로운 단계가 필요하다.
서비스 출시 단계에서는,
서비스 브랜드를 상징하는 기본적인 요소인
ⓐ 명칭
ⓑ 슬로건
ⓒ 로고
등을 만들고, 그것들을 고객에게 전달할 내용을 작성한다.
최종적으로는,
ⓐ 서비스 브랜딩 자료,
ⓑ 서비스 출시 계획,
ⓒ 향후 서비스 개선 계획,
ⓓ 서비스 운영 메뉴얼,
ⓔ 서비스 평가 보고서
등을 결과물로 내야 하는 단계다.
메시지 전달의 기본 요소
서비스를 출시하기에 앞서 사람들에게 전달할 핵심 이미지인 브랜드를 시각화할 자료들이 필요하다. 서비스 브랜드를 상징하는 기본적인 요소들로는
ⓐ 서비스 명칭
; 서비스 명칭은 서비스의 정체성을 전달하는 가장 기본적이며 중요한 수단이다. 사람들은 그 명칭을 통해 서비스를 인지하고 이미지를 형성한다. 이름을 지을 때는 서비스의 비전을 쉽게 전달할 수 있는 명칭이 좋다. 서비스 가치 제안을 통해 생각해보는 것도 이름을 짓는 좋은 방법이 될 것이다.
ⓑ 슬로건
; 서비스가 제공하는 가치를 간결하게 나타낸 구호. 상업적 서비스의 영역에서는 캐치프레이즈가 같은 의미로 사용됨. 발음, 연상, 기억이 쉬우면서도 의미 전달, 파급 효과, 중독성이 강한것이 좋은 슬로건이라 할 수 있다.
ex) 올림픽의 '더 빨리, 더 높이, 더 강하게'
ⓒ 로고
; 기본적으로 상표, 브랜드를 표기하는 이름을 시각 디자인화한 것이다. 텍스트만으로는 부족한 정보를 보충해줄 수 있는 디자인을 선택하는 것이 좋다.
등이 있다.
서비스 사용자 대상 준비 사항
앞에서 서비스의 메시지를 전달하는 기본적인 요소를 설명했다면, 그것을 사람들에게 효과적으로 알릴 방법을 고민해야 한다.
ⓐ 서비스 가치 제안에 대한 간단명료한 설명이 필요하다.
; 사용자에게 서비스가 제공하고자 하는 기본적인 가치들을 쉽게 전달하고 사용자의 공감을 얻을 수 있어야 한다.
ⓑ 서비스가 제공하는 가치를 전달하기 위해 특징과 효익을 쉽게 설명할 수 있어야 한다.
; 이 과정에서 주의할 점은 의사소통의 효율성과 유머와 같은 감각적 요소를 잘 이용해야 한다는 것이다. 전달하는 메시지가 쉽고 명료하고 간단하게 서비스를 설명해햐 하며 감각적 요소를 통해 서비스를 제공하는 회사 특유의 문화를 전달하여, 친숙한 느낌을 주는 메시지를 만들어야 한다. 어린아이도 이해할 수 있을 만큼 쉽고 직관적인 메시지가 좋은 메시지다. 여기에서 더 나아가 사람들의 감정을 움직일 수 있다면 최고의 메시지가 될 것이다.
ⓒ 서비스의 가상 시나리오에 대한 시각 자료가 필요하다.
; 사용자가 전에 경험해보지 못한 서비스의 여정을 직관적으로 이해하기 위해서는 (그림4)의 영상 같은 시각자료를 이용하여 서비스의 진행 과정을 사용자 경험과 연결해 주는 것이 좋다. 서비스 발전 단계에서 제작했던 스토리보드 영상을 기반으로 서비스의 주된 사용자 여정을 충실하게 보여주면서도 추가로 사람들이 매력을 느낄만한 마케팅 포인트를 군데군게 강조하여 '한번 사용해볼까?'라는 마음을 불러일으키면 좋다.
ⓓ 서비스 제공자에 대한 설명이다.
; 불안감은 서비스의 경험을 해치는 매우 부정적인 요소다. 아무리 좋은 서비스라도 서비스 제공자에 대한 신뢰가 없으면 불안감을 느낄 수밖에 없다. 사용자가 신뢰할 수 있도록 서비스 제공자에 관한 충분한 정보를 전달해 서비스 환경에 대해 약속해야 한다.
ex) 택배 기사라는 일반적인 명칭을 대신하여 '쿠팡맨'이라는 이름과 밝은 이미지를 부여하여 고객에게 서비스 제공자의 정보를 제공하며 서비스 환경에 대한 약속을 전달할 수 있다.
ⓔ 보도자료 및 SNS등 기타 커뮤니케이션 접점에 게시할 내용이다.
; 서비스의 메시지를 잘 전달하기 위해서는 각각의 커뮤니케이션 접점마다 다른 고유의 특징을 잘 반영한 내용이 필요하다. 각 접점마다 특징들을 무시한다면, 서비스의 메시지 전달이 오히려 서비스에 대해 좋지 못한 선입견을 심어줄 수 있다.
서비스 제공자 대상 준비 사항
서비스를 출시할 때 사용자에게 서비스를 알리는 것만큼, 서비스 제공자 측면에서도 준비된 서비스 전면 및 후면을 확인하는 것이 중요하다.
서비스를 출시하여 다수를 상대로 서비스를 제공하는 것은 단순히 프로토타이핑하는 것과는 차원이 다르다. 다수의 사용자에게 균등한 서비스 제공이 가능한지 엄밀히 사용성 검사를 통해 확인하여야 한다. 또한 서비스 과정에서 발생 가능한 문제를 예상하고, 대응 방법에 관해 미리 계획해야 한다. 그리고 문제 상황 모니터링 및 대응 프로세스 구축으로 문제가 발생하였을 때 즉각적인 대응이 가능한 시스템을 준비해야 한다.
문제 대응 시스템을 한 번에 구축하는 데 부담을 느낀다면, 베타 버전 출시를 통해 사용자에게 완성되지 않은 버전임을 미리 공지하고 출시해 점진적으로 개선해나가는 방법이 있다.
서비스의 지속 가능성을 위한 실무적 내용
★★★★★ 서비스의 지속 가능성이란,
서비스 출시 이후 사용자에게 반복적이고 지속적으로 균일한 경험을 제공하고, 효율적인 비용 구조로 운영되어야 함을 말한다.
중심 조직 구성 및 대내 커뮤니케이션
서비스 경험 디자인의 마지막 단계인 '전달 단계'에서는 서비스 사용자 외에도 서비스 제공자인 직원도 매우 중요해진다.
직원의 동기부여와 참여는 지속적인 서비스의 실행을 위해서도 매우 중요하다. 따라서 조직을 이끄는 중심 조직이 있어야 하고, 그 중심 조직을 통해 모든 직원이 하나가 될 수 있어야 하며, 중심 조직은 직접 서비스를 제공하는 직원들에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 문화를 조성하고 조직을 설계해야 한다. 그리고 서비스를 디자인하는 초기 단계에서부터 모든 직원 간 의사소통이 원활하게 진행되어야 하며, 직원의 의견을 무시해서는 안 된다.
[모든 구성원 간 의사소통을 원활하게 하려면 두 가지가 중요하다.]
ⓐ 투명성(transparency)
조직 내부에서 진행되는 일이 투명하게 모든 구성원에게 공개되어야 하며 서로 의사소통이 투명하게 이루어져야 한다.
ⓑ 무엇보다 복잡하지 않아야 한다.(straightforwardness)
조직이 복잡해서는 안 되며 의사소통하기 쉬운 환경을 제공해주어야 한다. 아마존의 CEO '제프 베저스'가 전 직원에게 보낸 이메일 내용을 보면 앞으 두 가지 원칙이 얼마나 중요한지 알 수 있다.
모든 팀들은 데이터와 기능들을 서비스 인터페이스로 연결하라.
팀들은 이 인터페이스를 통해 연락해야 한다.
다른 어떤 커뮤니케이션 방법도 허용되지 않는다.
(...)
이를 실천하지 않는 사람은 누구든 해고될 것이다.
'제프 베저스'는 모든 구성원들을 한 가지 의사소통 수단으로 연결시켰으며, 다른 의사소통 수단은 통제함으로써 은밀히 일어날 수 있는 소통을 차단하여 조직 문화를 투명하게 만들고자 노력했다. 하나의 수단으로 모든 직원의 소통이 이루어지면서 일이 겹치거나 누락되는 일도 줄어들었고, 이의 효율도 눈에 띄게 증가하였다.
서비스 제공자 교육과 위임 방법
서비스 청사진은,
서비스 가치가 제공되는 전 과정을 모든 관점에서 시각화시켜놓은, 서비스의 단순화된 설계도를 말한다. 서비스 사용자 관점뿐 아니라 서비스 제공자의 관점도 포함하고 있어 직접 서비스를 제공하고 운영을 맡은 직원에게 꼭 필요한 지침서가 될 수 있다.
사용자 여정 지도는,
사용자가 서비스를 이용하면서 체험하는 내용을 시간의 흐름과 서비스의 내용으로 순차적으로 배열하여 시각화한 설계도다. 이를 통해서 서비스의 전체적인 흐름을 파악할 수 있다. 때문에 직원들도 사용자 여정 지도를 알고 있어야 한다.
FAQ 및 가이드라인 작성
서비스를 실행한 뒤에는 고객의 불편 및 불만 사항들이 접수되기 마련이다. 이 경우에 대비해서 FAQ(Frequently Asked Question)를 미리 작성해둘 필요가 있다.
(그림8)의 왼쪽과 같이 실제 사용자의 입장이 되어서 서비스의 FAQ 예상 질문 목록을 뽑아보고 답변을 작성해보는 것은 향후 운영상 발생할 문제에 대응하는데 유용하게 활용될 수 있다.
서비스 제공자를 위한 가이드라인도 필요하다. 출시 전에 사용자 입장에서 FAQ뿐 아니라, 서비스 모형과 후면의 내용을 기반으로 서비스 제공자 입장에서의 FAQ를 (그림8)의 오른쪽과 같이 별도로 준비하여 더욱더 효과적인 서비스 전달과 위임이 되도록 한다.
특히 모바일 및 IT 서비스의 경우,
통신 사업자(버라이존Verizon, 보다폰Vodafone 등)와 플랫폼 서비스 제공자(구글 등), 현지 운영 스태프 조직의 주요 관리자, 현지 유통 관련 직원 등 사용자와 서비스를 연결하는 제공자와 주요 이해관계자가 매우 다양하게 분포할 수 있다. 때문에 이런 다양한 제공자와 이해관계자들의 입장을 고려하여 각각에게 맞는 FAQ와 가이드라인을 작성하여 제공해야 한다.
정책 수립과 집행
아무리 쉬운 서비스라도 다양한 사용 맥락 및 사용자 특성이 따라 한 가지의 행동 설계만으로는 100퍼센트 대응이 어려운 상황이 발생할 수밖에 없다. 따라서 예외 상황을 처리하는 일관된 기준과 지침 및 서비스 정책이 필요하다.
특히 개인 정보 수집, 금전 거래와 관련된 상호작용을 상세히 설계하다 보면 다양한 상황에 대처하기 위한 일관된 내부 기준과 지침 마련이 필요하다. 정책 수립 뒤에는 법률 자문 및 검토를 통해 분쟁 상황 발생 시 대응책과 처리 과정을 사전에 준비하여 예외적인 상황에 즉각적으로 대응할 수 있도록 한다.
의사 결정 지침이 될 수 있는 정책서 작성은 매우 중요하면서도 어려울 수 있다. 작성 과정에서 중요한 사항이 빠질 수도 있고, 당시에 잘못 생각하여 지침을 잘못 작성하였을 수도 있다.
이러한 상황을 방지하고 빠르고 간략하게 서비스 정책서 초안을 작성하기 위해서 현재 제작중인 서비스와 유사한 속성을 지닌 서비스의 이용자 약관EULA, End User License Agreement을 참고하는 방법이 있다. 유사한 속성을 지닌 서비스의 이용자 약관을 꼼꼼하게 읽어보고, 차례와 구성 요소 및 정책 사항들을 참고한다면 정책서 내용을 빠짐없이 작성하는 데 도움이 될 것이다.
★★★★★
['엔진'사는 서비스 정책 수립을 위한 다섯 가지 핵심 원칙을 제시하고 있다.]
ⓐ 사용자와 약속한 사항은 꼭 지켜야 한다.
; 만약에 지키지 못할 경우에는 반드시 적절한 대응과 해결 방안이 필요하다.
ⓑ 사용자의 시간과 노력을 절감해줄 수 있는 서비스를 제공해야 한다.
ⓒ 사용자가 안도감을 느낄 수 있어야 한다.
; 사용자가 서비스에 의심을 가지면 안 되고 서비스를 사용할 때 불확실함을 느껴서도 안 된다.
ⓓ 사용자에게 관심이 있음을 표현할 수 있어야 하고, 사용자를 잘 알고 있다는 것과 사용자를 중요하게 생각하고 있다는 것을 느끼게 해야 한다.
ⓔ 사용자에게 열정적으로 안내를 해야 한다.
; 사용자에게 제공하려는 서비스가 무엇인지 확실하고 분명하게 보여줘야 한다.
이러한 원칙들은 사용자 여정 지도에서 정해질 수 있다. 여정 지도를 그리면서 발생할 수 있는 상황을 생각해보고 그에 맞는 원칙과 지침을 정해놓는 것이 좋다. 갈등 발생 상황이나 문제 발생 시 대응책에 관한 일관된 행동 설계를 위한 지침은 결국 발견, 정의, 개발 단계를 거쳐 계속 정제되어온 서비스 경험 설계의 기조에서 근본을 찾을 수 있다.
나가면서
서비스는 출시 이후 반복적이고 지속적으로 사용자에게 균일한 경험을 제공할 뿐만 아니라 점차 개선되어야 한다. 서비스의 지속성을 확보하기 위해서는 서비스를 제공하는 조직 내에서 지속해서 서비스를 집행하고 운영하려는 노력이 필요하고, 사용자와 서비스의 상호작용을 통해 끊임없는 개선과 혁신이 필요하다.
서비스의 지속 가능성 확보를 위해서 조직 내에서는 서비스 중심 조직을 구성하고 그 조직이 전체 조직을 이끌어나갈 수 있는 능력이 필요하다. 그리고 조직 내에서 투명하고 직관적인 의사소통이 가능해야 하며, 이런 의사소통이 쉽게 이뤄질 수 있는 분위기와 문화를 만들어주는 것이 중요하다.
서비스의 가치는 사용자뿐 아니라 제공자까지 포함되었을 때 발생할 수 있다.
따라서 직접 서비스를 제공하고 운영을 맡을 직원에게 서비스 청사진 및 여정 지도를 교육시키고 위임하는 것이 서비스의 가치를 온전히 제공하는 데 반드시 필요하다.
사용자가 서비스를 제대로 사용하여 목표로 한 가치를 경험하게 하기 위해서는 서비스에 대한 FAQ와 가이드라인 작성이 필수적이다. FAQ를 통해 사용자는 서비스 이용과정 중 의문점이나 불편 사항 등을 빠르게 해결할 수 있으며, 가이드라인을 통해 서비스 이용 과정에 어려움이 없어야 한다.
또한 서비스가 완성되었다고 끝이 아니라 계속해서 수정하고 개선해야 하는데, 서비스를 운영하면서 의사 결정의 지침이 될 수 있는 정책 사항들을 도출하여 이를 정책서로 정리하고 지속적으로 업데이트하여 서비스 운영 중 의사 결정에 도움이 되도록 해야 한다.
토론하기
1. 서비스 메시지 전달의 기본 요소를 가장 잘 구성한 예시를 찾아보자.
앞의 과정에서 작성했던 서비스 청사진을 기준으로 1.000명의 고객이 서비스를 사용한다면 어느 정도 규모의 서비스 후면 시스템을 구성해야 할지 예상해보자.
13장 미래를 향한 서비스 경험 디자인
지속 가능한 개발은 미래 세대의 필요를 충족시키면서
현재의 요구도 함께 충족시키는 것을 의미한다.
유엔연합총회, 1987
지속 가능한 혁신을 위한 서비스 경험 디자인
세상에 나온 서비스가 지속 가능할 뿐만 아니라 그 제공 범위를 확산하여 구조적인 변화를 불러일으킬 수 있도록 추가로 네 가지 주제를 고려해볼 수 있다.
지속적인 혁신의 파이프라인 구축하기
서비스가 실행되면 사용자에게 계속해서 정보를 수집하고 피드백을 받아야 한다. 서비스를 매일 운영하면서 향후 서비스를 업데이트하거나 개선하기 위한 요건들을 체계적으로 수집하기 위한 내부 프로세스와 추적 시스템이 필요하다. (그림 1)
서비스가 실행된 뒤 얻을 수 있는 정보로는,
ⓐ 투자대비수익ROI와 같은 정량 지표
ⓑ 사용자의 직접적인 요청VOC
이 있을 수 있다. 주요 정량 지표의 경우 매일 점검하여 주 또는 월 단위로 당시 동향과 시사점을 확인해야 한다.
사용자가 직접 요청하는 경우는 서비스 개선의 직접적인 단초가 되므로 착실하게 모아서 정리해야 한다.
불만 요청이 많은 서비스의 경우 오히려 반응이 없는 서비스보다 개선 및 혁신에 훨씬 유리할 수 있다. 즉, 적극적인 악플이 무플보다 좋고 적당한 선플보다도 좋을 수 있다.
ex) 덴마크 코펜하겐은 정보를 수집하는 좋은 사례를 보여준다.
시민이 이용하는 자전거 바퀴에 모바일 셈서를 달아 도로의 혼잡도, 상황 등을 실시간으로 받고 추가로 대기 상태, 소음 등까지 수집할 수 있다. 코펜하겐은 자전거 바퀴에 달린 센서를 통해 도시 환경에 대한 다양한 자료를 수집하여 시 운영 정책 결정 시 참고 자료로 사용하고 있다.
파트너십을 통한 시너지 발생시키기
모든 가치를 단독으로 제공할 수 없을 때는 파트너십을 이용하는 것도 좋은 방법이다. 접점 중 상호 보완이 가능한 부분에 대해 파트너십으로 서비스를 제공하면 효율성뿐 아니라 후광 효과(halo effect)를 통한 이미지제고 효과도 달성할 수 있다.
여기서 말하는 후광 효과(halo effect)란,
어떤 대상이나 사람에 관한 일반적인 견해가 그 대상의 구체적인 특성을 평가하는 데 영향을 미치는 현상을 말한다.
이러한 파트너십을 통해 미처 제공하지 못했던 가치를 사용자에게 제공할 수 있고, 함께 성장해나가는 공동 브랜딩 효과도 기대할 수 있다.
ex) 나이크의 'Nike+iPod'
나이키는 2006년 'Nike+iPod'라는 새로운 무선 시스템 서비스를 소개했다. 아이팟을 착용하고 운동을 즐기는 사용자를 위해 아이팟 스크린으로 운동량을 확인할 수 있는 서비스를 제공했다. 사용자는 나이키 신발에 장착된 센서를 통해 운동 거리, 시간, 속도, 소비한 열량 등을 수집하여 아이팟에서 확인할 수 있다. 스포츠 브랜드로 잘 알려진 나이키와 음악을 듣는 도구인 아이팟의 파트너십을 통해 헬스 케어 서비스라는 새로운 가치를 제공해주는 플랫폼의 역할을 보여주는 좋은 사례이다.
★★★★★ 자기 복제 플랫폼 구축하기
자기 복제self-replicating는,
하나의 기본 구조를 다양한 상황에서 복제하여 응용할 수 있다는 말이다. 여기서 기본 구조는 플랫폼이라고 할 수 있다.
플랫폼이란,
다양한 상품을 생산하거나 판매하기 위해 공통으로 사용하는 기본 구조이다. 플랫폼은 상품 거래나 응용 프로그램을 개발할 수 있는 인프라가 된다.
자동차 틀과 같은 하드웨어 측면에서 플랫폼이 있을 수 있고, 윈도와 같은 소프트웨어 측면에서의 플랫폼이 있을 수 있다.
★★★★★ 서비스의 플랫폼화는,
서비스를 구성하는 다양한 기술적 요소 일부를 외부의 조직이나 서비스가 활용할 수 있도록 개방하여 확장 가능성 있는 네트워크를 구축하고 해당 서비스 중심의 생태계를 조성하는 것을 말한다.
이를 두고 오픈 API(Open Application Programming Interface)라고 한다.
서비스의 플랫폼화를 통해,
서비스 사용자, 제공자, 핵심 이해관계자들은 서로 유기적으로 연결되며, 모두 서비스의 가치를 지속해서 증가하는 데 참여할 수 있다. 서비스 제공자의 별다른 개입 없이도 플랫폼상에서 사용자 간의 공동 경험 및 창작으로 자가 증식할 수 있는 서비스는 진정한 서비스의 진화라고 할 수 있다.
페이스북은 서비스의 플랫폼화를 매우 잘하는 기업 중에 하나이다.
페이스북은 소셜 그래프(social graph)를 오픈하는 정책을 펼쳤는데,
소셜 그래프란,
소셜 네트워크의 구조를 표현하기 위해 사용되는 구조로, 노드와 링크로 이루어진 전체적인 소셜 네트워크망을 시각화해놓은 그래프다.
페이스북은 이를 뉴스피드에 보여지는 콘텐츠 선정에 사용한다. 그리고 소셜 그래프라는 API를 오픈 그래프(open graph)라는 이름으로 개방함으로써 연결된 웹사이트의 콘텐츠가 업데이트될 경우 그 정보가 해당 콘텐츠를 '좋아요like'한 사용자에게 바로 알려지는 것처럼 실시간으로 푸시 알림을 보내는 기능을 만들 수 있게 되었다. 사용자는 새로운 애플리케이션들을 활용하여 공유하고 싶은 활동들을 편하게 뉴스피드에 보여줄 수 있다.
ex) 음악, 영화, 요리, 운동 애플리케이션을 활용하여 어떤 음악을 듣는지, 어떤 영화를 봤는지, 요리를 어떻게 해야 하는지, 얼마나 먼 거리를 달렸는지 등을 타임라인에 업데이트할 수 있다.
공동 경험
공동 창작은,
사람들이 혁신적인 서비스를 만들어내는 과정에 필요한 가장 중요한 도구라고 할 수 있다. 이러한 공동 창작은 공동 경험의 한 형태라고 할 수 있다.
철학적 의미에서 공동 경험은,
인간이 다른 사람들과 함께하는 진정한 경험을 의미한다. 이러한 공동 경험은 공동 창작과 맥을 같이하는 합작 외에도 공유와 공조가 있다.
합작
합작(co-creating experience)은 두 명 이상의 사용자가 함께 창조 욕구를 지니고 무엇인가 새로운 것을 만들어내는 경험을 말한다.
철학적 의미에서 합작이라는 경험이 서비스 경험 디자인에서 특화되었을 때에 이를 공동 창작이라고 할 수 있다.
ex) 합작의 경험을 제공하는 대표적인 예로 쿼키(Quirky)를 들 수 있다.
쿼키는 단순한 일상생활 속에서 발견한 일반인들의 아이디어를 실현해주는 웹사이트다.
쿼키는 사용자가 아이디어를 사이트에 올리고 이 아이디어를 다른 사용자들이 평가하도록 한 뒤 채택된 아이디어를 직접 제품화하는 형태의 아이디어 플랫폼이자 소셜 제품 개발 플랫폼이다.
쿼키는 아이디어 제안, 평가, 제품화, 출시에 이르는 각 과정에서 참여자의 영향력을 점수화하고 종합 점수에 따라 판매 수익의 일부를 참여자에게 보상한다. 보상 시스템으로 아이디어 제출과 평가 활동을 활성화 한 반면 왜곡 방지 장치를 마련해 양질의 아이디어 제출과 평가를 유도했다.
쿼키는 지금까지 이러한 방식으로 35만 명으로부터 아이디어를 받아 305개를 제품화했다.
쿼키에서 제품화한 '피봇 파워(Pivot Power)'라는 제품은 멀티탭을 구부려 공간의 활용도를 높였다. 출시 1년만에 아이디어 제공자인 '제이크 진'은 아이디어 제공만으로 3억 원의 수익을 올렸고 현재까지 약 6억 8천만 원의 수익을 올리고 있다고 한다.
이처럼 쿼키는 사용자의 아이디어를 실제 제품으로 만들어줌으로써 사용자의 창조 욕구를 만족하게 하고 사용자들이 함께 새로운것을 만들어내는 합작을 이루어낸다.
공유
공유(sharing experience)는, 자기 소유의 어떤 것을 다른 사람에게 제공하여 함께 사용할 수 있게 하는 경험을 말한다.
ex) 미국에서 만들어진 '패이션츠 라이크미(PatientsLikeMe) 라는 웹사이트는 사용자의 삶이 증진되기를 희망하여 실시간으로 환자들에게 필요한 정보를 제공하는 일종의 검색 네트워크 서비스다.
이 서비스를 통해서 동변상련의 환자끼리 약과 음식에 대한 정보를 교류하고 그 외에도 자신들의 경험을 공유하면서 소통한다. 소통 과정에서 실시간으로 얻어진 정보들은 메타 데이터로 처리해서 제약회사나 병원, 의료 기기 회사 등 다양한 곳에서 연구 목적으로 쓰이고 있다.
그리고 이를 통해 더 효과 좋은 약과 서비스, 치료를 제공하기 위해 노력한다. 사용자는 자신만 알고 있던 치료법이나 좋았던 경험들을 이 서비스를 통해 공유함으로써 다른 사용자들과 함께 사용할 수 있게 하며 나아가 앞으로의 질병 관련 연구에도 기여할 수 있게 된다.
공조
공조(pro-social experience)는, 여러 사람이 자발적으로 다른 사람들을 도와주는 경험 또는 친 사회적 행동이라고 한다.
ex) IDEO에서는 "HCE connect" 라는 웹사이트를 제공하고 있다.
사용자가 아이디어는 있지만 전문적인 지식이 부족할 경우 이 웹사이트에서 다양한 사람들의 조언과 정보를 얻을 수 있다. 사람들은 모두 자발적으로 답변을 해주며 IDEO에서 무료로 제공하는 디자인 툴킷도 참고할 수 있다.
IDEO는 이 사이트를 통해 사람 중심의 디자인 툴킷(Human Centered Design Toolkit)의 전 세계 사례를 공유하고 프로젝트에 대한 기금이나 실무적 해결책까지 제공해준다. 이 웹사이트는 여러 사람들이 다른 사람들을 도와주는 공조뿐 아니라 사용자들 간의 공유, 여러 사람이 함께 창조해내는 공간을 제공해준다.
사회적 혁신
서비스는 서비스 제공자와 사용자에게 경제적, 사회적, 환경적으로 어떤 영향을 주는지 논의하고 최종적으로 비전과 미션 그리고 패러다임을 제시해야 한다.
서비스 경험 디자인 프로젝트를 통해 사용자들의 행동을 변화시키면, 이것이 장기적으로 서비스 제공자 조직 내부뿐 아니라 해당 서비스가 제공되는 사회적, 문화적 환경에도 변화를 불러일으켜야 하는 것이다.
기업이 경제적 이익에 사회적 책임과 환경적 지속성까지 고려하여 기업 활동의 결과로 인식해야 한다는 지속 가능한 경영 프레임이 있다.
이를 '트리플 바텀 라인(triple bottom line)' 이라고 한다. (그림 4)
이런 지속 가능한 경영을 통해 일어나는 조직적 변화와 사회적 변화는 모두 비슷한 구조와 절차를 거쳐서 일어난다. 조직적 변화의 경우 서비스 제공자 조직 재부로 범위가 국환된다면, 사회적 변화는 서비스가 제공되는 사회 전반에 변화를 일으키는 것을 말한다. (그림 5)
★★★★★ 공공 서비스 경험 디자인 (↓↓↓아래 스캔한 내용 엄청 중요!!)
주 /
마치며 /
감사의 글 /
HCI란?
"인간‒컴퓨터 상호작용(Human-Computer Interaction, HCI, CHI)"
[책에서 나온 다양한 참고 문헌 및 관련 저서들 & 관련 학자들]
ⓐ <경험으로서의 예술 Art as Esperience> : '존 듀이'의 저서. 징정한 경험을 크게 세 가지 특성으로 나누어 설명한다.
ⓑ <비즈니스 모델의 탄생> : 비즈니스 모델을 도식화하는 탬플릿이 소개되는 책.
'300 PROJECT > 100권의 책_전문 지식을 쌓는다' 카테고리의 다른 글
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