김대리, 오늘부터 사회공헌팀이야
사회공헌 실무자를 위한 리얼 스토리 입문서
지은이 김도영
출판사 프리이코노미라이프
- 지은이 김도영은 한국경제신문의 한경닷컴(http://hankyung.com)과 이루운닷넷(http://eroun.net)에 '사회적 샐러리맨'이라는 주제로 칼럼을 연재하고 있다.
- [추천사를 써준 관련 업 종사자들]
1. 강명순_(사)부스러기사랑나눔회 이사장
2. 양용희_엔씨스콤 대표
3. 이소원_전국졍제인연합회 사회공헌팀장
4. 고재철_한국사회적경제신문 대표
5. 이경숙_서울형 사회적기업 이루운넷 공동대표, 머니투데이 경제부 차장
6. 임태형_사회공헌정보센터 소장
7. 신재민_현대자동차그룹 사회문화팀 과장
8. 김양미_카카오 같이가치 TF Director
9. 우영승_대학생 연합 사회적기업 연구동아리(SEN) 대표
10. 이소원_전경련 사회공헌팀 팀장
11. 김영희_FKI미디어대표
[목차]
작가의 말 / 프롤로그 : 첫 번째 전투
- 기업의 사회적 책임에 대한 요구는 시대에 따라 조금씩 변화하고 있다. 예전에는 단순 기부자 역할만으로도 괜찮았지만, 지금은 기업이 가진 역량을 십분 활용하여 사회문제 해결에 주도적으로 참여하는 주체적 역할로 발전해가고 있다. 차세대 기업 모델을 위해 선두에서 다양한 시도를 하는 전략적 기능을 수행하게 된 것.
- 따라서 기업 내 사회공헌 담당자의 역할이 단순히 비영리단체와의 관계를 유지하고 사업의 행정적 처리를 잘하는 것만으로는 부족하게 됨.
기업과 사회, 두 영역에 대해 소상히 이해하고 내부의 사람들을 설득하고 결합시켜, 새로운 비즈니스 모델을 만드는 전문적이고 창의적인 역량이 필요하게 된 것.
BUT, 이처럼 사회공헌에 대해 전혀 새롭고 중대한 과업이 부여되고 있지만, 정작 사회공헌 업무를 담당하는 이들이 참고할 만한 체계화된 정보나 가이드라인은 거의 없는 것이 현실.
- 사회공헌을 전면적으로 내세우는 세계 유수 기업들의 예에서도 알 수 있듯이 이미 전세계적으로 흐름이 변한 지 오래됨.
ex) GE : 100년 이상 이어온 미국의 대표적 장수 기업인 GE의 경우 GE재단 등을 축으로 사회공헌활동을 활발히 벌이고 있다. 회장인 제프리 이멜트는 '위대한 기업이 되기 위해선 반드시 좋은 기업으로 지속되어야 한다'고까지 말했다.
- 에너지와 환경을 생각하는 비즈니스 모델을 통해 기업의 가치가 올라가고 경영성과도 눈에 띄게 좋아졌다. 기업의 모델 자체가 사회가치를 함께 실현하는 방향으로 나아갈때 기업에 대한 신뢰도는 높아진다. 커다란 리스크조차 거뜬히 극복할 수 있는 신뢰! 바로 이 점이야말로 현재 우리 회사가 당면하고 있는 위기를 극복할 수 있는 방안이자 지향점이라고 생각한다.
- 회사와 관련된 비리사건에 한번 휘말려 재판이라고 하게된다면, 사실이 무엇이냐는 이미 중요하지 않다. 한 번 뿌리 내린 반기업정서는 뼈를 깎는 노력없이는 바꾸기가 힘든 부분이다.
- 사회공헌활동은 기업이 사회로부터 사회의 일원으로 인정받을 수 있도록 하는 중요한 활동 중 하나이다. 한마디로 공익적인 활동을 통한 지속가능성 확보라는 당위성을 가지는 것.
그러므로 우리는 이렇게 물어야 합니다. 사회공헌활동이 금년도 재무성과를 위해 무엇을 할 것이냐가 아니라 장기적 이윤 창출을 위해 사회와 공생하는 활동을 어떻게 가능하게 할 것이냐라고 말입니다.
제 1장. 사회공헌, 그거 꼭 해야 돼?
사회공헌이 뭐냐고 물으신다면
- CSR : Corporate Social Responsibility
기업 활동에 의해 영향을 받거나 영향을 주는 직,간접적 이해관계자들에 대하여 발생 가능한 제반 이슈들에 대한 법적, 경제적, 윤리적 책임을 감당할 뿐 아니라, 기업의 리스크를 줄이고 기회를 포착하여 중장기적 기업 가치를 제고할 수 있도록 추진하는 일련의 이해관계자를 기반으로 하는 경영활동.
- 주인공 활민의 의문점들 : 몇 년 전 대규모 구조조정을 할 정도로 회사 경영 상태는 좋지 않았다. 그 피바람 속에서 살아남기 위해 야근과 특근을 마다하지 않고 회사를 위해 죽어라 일했다. 그런데 이익을 최대한, 극도로, 가능한 한 많이 내야 하는 회사가 이제와서 사회공헌이라니? 이게 무슨 영문이란 말인가. '지금 회사 경영 상태도 좋지 않은데 사회의 어려운 점을 해결하겠다니.. 세금은 충분히 내고 있잖아? 기업이 뭘 더 해야 된다는 거지? 지금도 충분하지 않은 상태에서 우리 회사 이러다 망하는거 아냐? 사회에 공헌을 할 수 있다면야 그 일 자체는 물론 좋은 일이었다. 그러나 기업의 역할이 일자리를 창출하고 이익을 추구해서 일 하는 직원들을 먹여 살리는 것만으로도 충분하지 않은가?
게다가 유통을 전문으로 하는 우리 회사가 사회에 도움이 되는 일을 한다면 도대체 무엇을 해야 한다는 말이지? 정보나 비영리단체가 해야 할 일을 왜 기업이 대신 떠맡으려고 하는 거야?
생존에 필요한 세 가지.
- 기업이 단순하게 기부만 하던 시대는 지났어요. 물론 사회공헌이 단순히 기업이 소비자의 마음을 움직이기 위한 감성 마케팅의 일환은 아닙니다. 기업이 사회로부터 얻은 이익을 사회에 환원하는 것 이상의 의미가 있죠.
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'김대리님이 사람이 살아가는 데 절대적으로 필요한 세 가지를 찾는다면 무엇을 꼽겠어요?'
'잠, 밥 그리고 믿음 입니다.'
'김 대리님 말대로 먹고 자는 문제는 우리 삶의 기반이 되는 문제예요. 그렇다면 우리가 할 수 있는 기획도 이 안에서 찾을 수 있지 않을까요?'
- 사회는 생태계와 같아요. 다양한 동식물이 먹이사슬 안에서 공생하며 존재하듯, 기업도 한 축을 담당하고 있죠. 소비자와 생산자의 이분법을 떠나 네가 살아야 나도 산다는 의식이 부각되고 있고요. 거창하게 들릴 수도 있지만 우리 모두 사회에 대한 책임감을 좀 더 느끼자는 거죠.
- 사회공헌은 기업의 입장에서도 선택이 아니라 필수예요. 생존조건인 거죠.
- 개인에게도 생존의 필수조건이 있듯이 기업 또한 생존의 필수조건이 있었다. 그리고 상황이 변하면 그 필수조건도 변하기 마련이라는 것도 알고 있었다.
김도율 팀장 : '이런 상황에서 기업에 대해 김 대리님은 어떻게 생각하나요?'
김 대리 : "기업은 인류가 만들어낸 제도 중 가장 강력하고 효율적으로 가치를 창출하는 시스템이라고 생각합니다. "
김도율 팀장 : '신입사원 때 교육을 잘 받았군요'
김 대리 : "또한 기업가정신을 기반으로 이윤 창출을 위한 경영활동을 통해 사회에 가치를 생산하는 역할을 하고 있습니다. 제품과 서비스를 제공하는 역할은 물론 납세, 일자리 창출, 연관 산업 발달, 새로운 삶의 방식 창출 등 사회 발전을 위한 중요한 일을 담당하고 있습니다.
김도율 팀장 : '김 대리님 말씀 그대로죠. 하지만 점점 기업의 규모가 커지면서 영향력도 확대되고 있어요. 그에 따라 사회에 대한 역할과 책임도 커졌고 말이에요'
김 대리 : '기업의 역할과 책임이요?'
김도율 팀장 : "그렇죠. 기업의 입장에서 한 번 생각해보세요.
김 대리 : 기업의 입장에서라고요....? (대리의 입장에서 무언가를 생각해본 적은 있어도 기업의 입장에서 생각해본 적은 없었다. 자신이 경영자도 아닌데 그렇게 무지막지하게 커다란 입장이라니, 생각만 해도 속이 울렁거렸다.)
김도율 팀장 : "사회를 더 이상 제품을 판매하기 위한 시장으로만 보아선 안됩니다. 서로 긴밀히 영향력을 주고받으며 함께 성장하는 동반자 관계죠. 하지만 우리나라의 경우 이런 의식이 자리를 잡기엔 좀 까다로운 문제가 있죠. 그게 뭐라고 생각하세요?
김 대리 : '....기업에 대한 부정적인 인식이지 않을까요? 그렇기 때문에 우리 사회는 기업의 사회적 책임에 대한 기대가 더욱 높다고 볼 수 있습니다. 기업이 사회를 위해 단순히 기부를 하는 차원을 넘어 다양한 재원들을 활용해 실질적인 사회변화를 이끄는 역할을 바라는 이유기도 하고요. 그게 바로 팀장님이 말씀하신 기업의 역할과 책임이 아닐까 싶은데요.'
김도율 팀장 : (김 대리는 분명 옳은 말을 했다. 하지만 지나치게 교과서적인 말이었다. 사회공헌 업무를 머리로는 생각하지만 아직은 피부로 느끼지 못하고 있군. 어쩌면 바로 이 정도가 지금 우리 팀의 현주소 일지도...)
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기업의 사회적 책임 :
기업의 규모가 커지고 그 영향력이 점차 확장되면서 사회에 대한 역할과 책임 또한 날로 커져가고 있다. 특히 우리나라의 경우 대기업에 대한 국민들의 부정적 인식이 큰 터라 사회적 책임에 대한 기대가 더욱 높다고 할 수 있다. 즉, 단순 기부가 아닌 기업이 가지고 있는 다양한 재원들을 활용하여 실질적인 사회변화를 이끄는 역할을 기대하는 것이다.
그러므로 앞으로는 기업이 사회와 어떻게 공생 발전하느냐가 지속가능경영을 위한 중요 요소가 될 것이다. 특히 기업의 사회적책임 영역에서 고민하고 시도하고 있는 다양한 경험과 노하우 그리고 네트워크가 소중한 자원이 될 것이다.
사회공헌에 대한 오해와 진실
- 사회공헌팀에 대한 외부인식 :
1. "사회공헌? 너 진짜 한가한 데로 갔구나. 요즘 기업들 트렌드잖아. 구색 맞추기 식으로 만드는 곳도 많고. 너네 회사 원래 사회공헌팀 없었지? 돈 업청 쓰면서 착한 일 한다고 완전 생색내게 생겼네. 좋겠다, 야."
2. "그러게 정부가 할 일을 왜 기업이 하려고 하냐고. 지난번 로비사건 터졌을 때 타격이 컸던 것 아냐? 그런 걸로 생색낸다고 회사 이미지가 쉽게 바뀔거 같냐?"
3. "앞으로 사회공헌활동이 마케팅의 중요한 요소임엔 틀림없을 거야. 하지만 진정성 없이 흉내만 내다간 본전도 못 건질 걸? 활민이 네가 신문에 날 일이 있을지도 모르겠다."
이중난제
- 책 속 김도율 팀장이 사회공헌이 눈 뜬 시기(동기) :
보고서 작성을 취해 시민사회에 대해 조사하다가 관심의 꼬리가 꼬리를 물더니 기업의 사회적 책임에 대해 진지한 고민을 하게 된 것이다. 단순히 기업의 이익만을 생각하며 산업전사로 달려왔던 15년의 직장생활에 대한 가치가 송두리째 흔들리며 정체성의 혼란을 겪을 정도로 많은 변화가 잇었다. 하지만 기업의 사회적 책임이라는 관점을 가지게 되니 예전보다 훨씬 크고 또 장기적인 안목으로 회사를 바라볼 수 있게 되었다. 사회공헌팀을 만들자는 건 사실 도율의 생각이었다. 이 일이야말로 앞으로 자신의 모든 것을 걸 만큼 가치 있는 일이라는 확신을 가졌다. 혼자 2년 동안 기획안을 준비하고 경제계의 흐름을 파악했다. 그러나 기회는 엉뚱한 곳에서 왔다. 로비 사건의 여파로 회사에 대한 국민들의 신뢰도가 떨어진 것이다.
기획의 방향
- "단기적 재무성과냐, 장기적인 가치냐."
: 사회공헌은 장기적인 안목으로 가야 하는 일이었지만 경영층의 입장에서 바라보면 눈앞의 이익을 버리면서까지 방향 전환을 한다는 게 쉬운 일은 아니었다. 당장 회사의 이익이 떨어지면 주주총회에서 지탄을 면하기가 어려울 것이기 때문이다.
- [사회공헌팀 팀장을 맡은 중간관리자로서의 도율의 고민]
: 사회문제 해결에 기여하는 기업의 역할을 단순 후원자에서 새로운 주체로 진화하기 위한 적정 모델을 개발할 책임은 물론 경영층, 실무자, 비영리단체와 다양한 이해관계자들을 설득하고 협력하도록 이끌어야 하는 역할이 자신이 이끄는 사회공헌팀에 달려 있기 때문.
하지만 어던 사업을 해야 할지 기획 단계에서부터 팀원들은 어려움을 느끼는 듯했다. 할 일이 너무 많았다. 방향을 잘 못 잡았다간 프로젝트의 성공 가능성이 낮아질 것이기 때문에 첫 단추를 제대로 끼워야 한다는 부담감도 컸다.
- 사회공헌은 도움이 꼭 필요한 사람들을 위해 기업이 가진 인프라를 적극적으로 활용해 사회문제를 해결하는 데 새로운 방법으로 나서는 일이라는 생각. 때문에 대상이 불분명하고 그 목적 또한 불분명하다면 곤란하다.
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최 대리 : 누구를 위해 일을 할 것인가를 생각해 봄. 우리 사회에서 도움이 필요한 이들은 아무래도 저소득층이 아닐까 싶었다. 대상을 '아동 및 청소년'으로 잡는게 어떨까. 이들은 스스로 자립할 수 있는 나이가 아니다. 성인들은 적어도 일자리를 구할 노력이라도 할 수 있는데 아이들은 노동을 할 수 있는 상황도 아니고, 누군가의 도움이 절실하다고 생각.
용철 과장 : but, 도움이 절실한 건 노년층도 마찬가지. 노인자살률도 점점 높아지고 있는 추세.
최 대리 : 그들에게는 미래가 있으니까요. 물론 소외된 노인계층을 위한 사업도 충분히 의미가 있다고 본다. 그런데 아이들은 우리 사회의 앞날과도 연관이 있다. 어떤 식으로든 사회의 돌봄을 받는 경험이 있으면 살아가면서 희망을 갖게 될 것.
도율 팀장 : 돌봄과 희망이라...... 사회공헌의 목적과도 맞닿는 부분이 있는 것 같네요. 그리고 "젊은 층의 라이프 스타일을 선도한다"라는 우리 회사의 경영전략과도 연계가 될 수 있겠네요.
그럼 아동 및 청소년을 대상으로 하는 사업을 구상해봅시다.
용철 과장 : 지역 도서관을 만들면 어떨까요?
최 대리 : 그건 이미 다른 기업에서 하고 있는 일인데요.
용철 과장 : 우리는 우리 방식대로 하면 되죠.
최 대리 : 그보단 좀 더 적극적인 도움이 좋을 것 같아요. 아이들에게 누군가의 도움은 생존과 직결된 것이니까요.
도율 팀장 : 생존이라... 김 대리님 생각은 어때요? 아이들에게 무엇을 주면 좋을까요? 가장 기본적인 생존조건이 있을 것 같은데.
김 대리 : 생존이요? 그야, 밥 제대로 먹고 잠 편하게 자는 거죠.
도율 팀장 : 밥? 바로 그게에요! 굶는 아이들에게 밥을 주는건 어떨까요?
좋아요. 마침 우리 회사도 오래전부터 저소득층 아이들에게 기부를 하고 있었으니 뜬금없이 벌이는 사업도 아닌거 같고, 맥락도 맞아 떨어지네요.
# 기업 사회공헌활동은 대가를 전혀 바라지 않는 순수한 사업이어야만 할까?
: 기업의 목표는 이윤 창출을 통한 지속가능경영에 있으므로, 사회 공헌활동 또한 기업의 이윤을 지원하기 위해 존재한다. 다만 사회공헌이 다른 사업과 차이점이 있다면, 단기 경영성과보다는 장기적 이윤 창출을 위해 사회와 공생하는 활동이라는 점이다. 따라서 기업 사회공헌은 사회 구성원들로부터 적극적인 지지를 받는 활동을 해야 한다. 이를 위해서는 지속성과 진정성, 실효성, 파트너십 등과 같은 요소들을 충족시켜야 한다.
<<효과적인 사회공헌 사업기획을 위해 갖춰야 할 필수 요소>>
1. 사회문제에 대한 깊은 통찰이 있어야 한다.
2. 기업 내부에서 기업시민의 역할, 사회적 책임, 동반성장 등에 대한 이해와 공감이 선행되어야 한다.
3. 기업의 내부 역량(예산, 인력, 노하우, 설비, 마케팅, 인프라 등)을 적극적으로 접목시킨다.
4. 비영리단체, 정부 등과 긴밀한 파트너십을 구축해야 한다.
5. 지속적으로 사회적 가치가 창출되는 모델이어야 한다.
6. 추가 비용이 지속적으로 발생하는 모델인지, 그렇다면 재원 충당은 어떻게 할 것인지 미리 준비해야 한다.
7. 해당 사업을 통해 기업이 얻고자 하는 성과는 무엇인지, 누구에게 어떤 평가를 받고 싶은지 명확히 정의하고 사전에 기업 내부적으로 공감해야 한다.
홍보보다 중요한 것
- 밥 공장 프로젝트 : 홍보 측면에서 사외문제 해결에 우리 회사가 기여하고 있다는 점을 부각시킬 수 있는 장점은 있었지만, 하나하나 검토해보면 '보여주기'에 치중했을 뿐 진정으로 저소득층 아이들을 위해 고민한 흔적이 전혀 보이지 않았다. 이는 철저하게 기업의 입장에서 하나의 또 다른 '사업'으로만 보고 있을 뿐이었다.
밥 공장을 지을 경우 홍보 측면에서 큰 장점이 있다는 것은 인정한다. 그러나 홍보에 치중하다가 정작 중요한 문제를 놓치지 않을까. 저소득층 아이들의 경식 현실을 보면 빈민 지역이 전국 각처에 산재해 있어 밥 공자응ㄹ 짓는다 해도 이들에게 어떻게 밥을 전달할 것인가가 문제로 남는다. 서울에 밥 공장을 만들면 부산까지 어떻게 배달할 건가. 물류비용도 엄청날것이다. 배송비, 배송시간, 위생 등의 문제를 어떻게 해결할 것인지 방안이 나오지 않은 것.
대안 없이 무리하게 공장을 지었다가 뒷감당을 못하면 그 리스크는 고스란히 사회공헌팀이 떠안게 될것.
먼저 저소득층 아이들의 결식 현황을 파악하고, 최우선 대상을 선정한 후 이것을 해결하기 위한 방안을 찾아야 한다고 본다. 이럴 경우 한 개의 큰 공장을 짓는 것보다 지역별로 특성에 맞는 식사를 마련해서 배송하는 것이 현실적이다.
또한 지역별 특성에 맞춰 접근하는 것이 중요하다. 어떻게 지속적으로 이 아이들을 케어할 것인지를 고민해야 한다. 그리고 위생을 비롯한 철저한 시스템이 필요하다. 철저한 현황조사, 지역별 접근, 위생을 최우선으로 하느 시스템. 이 세 가지가 중요하다.
그들이 원하는 것
- "저소득층 아이들이 무엇을 원한다고 생각하는가. 아이들에게 정말 필요한 게 무엇인지 우리는 알고 있는가?"
: 저소득층 아이들이 원하는 것은 단지 밥 한 그릇일까? 물론 밥은 중요하다. 밥은 밥 이상의 것이니까. 그 누구도 밥을 굶으면서 꿈을 꾸기는 어렵다. 하지만 가족들과 함께 밥을 먹는 게 꼭 배가 고파서만은 아닐것이다.
관심, 사랑, 애정. 그리고 세상에 자신을 걱정하는 누군가가 있다는 것이 더 중요한 니즈 아닐까.
"아이들이 굶고 있어요, 우리가 밥을 줘야죠" 라는 식으로 눈물로 하소연한다고 문제가 해결되진 않는다. 그보다 지속가능한 시스템을 만드는 일이 중요하다.
저소득층 아이들에게 우선적으로 필요한게 눈에 보이는 밥이라고 해서 너무 밥 문제에만 집중하면 안된다. 물론 아이들이 굶지 않고 한 끼라도 제대로 먹는 것은 중요하다. 생존의 문제이니까. 하지만 그렇다면 굳이 우리가 아니어도 도움을 줄 데는 많다.
저소득층 아이들에게 주는 밥에 관심과 애정을 함께 전달하는 것은 어떨까.
그렇다면 기업 입장에서 우리는 무엇을 할 수 있을까. 우리가 가진 것은 무엇이고 줄 수 있는 건 무엇일까. 우리가 잘 할 수 있는 건 무엇이고 누군가에게 맡겨야 하는 건 무엇일까.
즉, A부터 Z까지 모두 떠맡을 필요는 없는 것이다. 표현을 바꾸면 믿을 만한 파트너와 일을 나누고 위임할 줄 알아
야 한다는 거다.
# 김 팀장의 기업 사회공헌 육하원칙 ① WHY? 왜 사회공헌활동을 해야 하는가?
사회적 책임(CSR, Corporate Social Responsibility)이라 하면,
1. 기업의 존속을 위한 이윤추구 외에 법령과 윤리를 준수한다.
2. 기업 내외부 이해관계자의 요구에 적절히 대응함으로써 사회에 긍정적인 영향을 낳는 책임활동의 일련을 총칭하는 개념으로 이해.
기업 사회공헌활동이란?
1. 기업이 사회적 책임을 실천하는 활동의 하나로, 사회문제 해결에 기업이 기여하는 제반활동, 특히 기업이 속한 지역사회에 우선적으로 집중하는 활동을 뜻한다.
2. 이러한 사회공헌활동은 단순 시혜적 차원을 넘어서서 기업이 생존하기 위한 필수 경영요소로 인식되고 있다.
3. 정부와 시민사회 그리고 고객들로부터 우호적 평편을 얻기 위해 지속적으로 시행해야 하는 중요한 경영활동.
국내 기업 사회공헌활동
1. 2000년대에 들어서면서 그 규모나 내용이 본격적으로 확장되기 시작.
2. 최기엔 후원자 역할 : 단순 기부이다 보니 회사로부터 지속적인 후원을 이끌어내기 위해서 홍보가 중요했다.
당시엔 사회공헌활동에 대한 일반적 인식이 시민단체 등의 사업에 후원하고 보도자료를 위해 함께 사진촬영하는 것 정도여서 자연히 '홍보성 사회공헌'이라는 비판을 받기도 함.
전략적 사회공헌이라는 개념 확산
1. 2000년대 중반부터 시작.
2. 보다 효율적인 사회공헌을 하기 위해 기업의 역량을 결합하고 경영전략과 연계하자는 것.
3. 기업의 특성 때문에 기업내에서 적극적으로 사회문제에 대응하는 노력을 기울이기 시작하면서 사회공헌활동에 필요한 예산을 확보하는 데도 조직 전체의 의사결정과정이 필요해졌다.
즉, 주주와 경영층으로부터 타당성과 효과성을 인정받아야 이에 따른 예산을 승인받게 되는 것.
이것이 기업이 사회문제에 재원을 투입하는 활동에 대한 논리적 연관성과 효율성을 높여야 할 이유이며,
이런 배경으로 전략적 사회공헌이 대두하게 되었다. 그러나 아직 기업의 재무적 경영성과와의 연계는 고민하지 않는 단계이다.
새로운 전략모델, CSV
1. 마이클 포터(Michael E. Porter)의 CSV(Creating Shared Value)라는 개념이 본격적으로 논의되면서 기업 사회공헌도 새로운 국면으로 진입하고 있다.
2. CSV는 기업의 경여활동 자체가 사회적 가치를 창출하도록 하자는 개념이며, 작게는 사회공헌활동을 재무성과와 연결되도록 해보자는 혁신적이고 과감한 이슈이다.
3. 기업의 경영활동 목적이 주주의 이익 극대화를 넘어서 사회가치 실현으로 확장된다는 커다란 인식의 변화가 있지만, 자칫 사회적 활동까지 기업 이윤 실현의 도구로 사용한다는 비판을 받을 수도 있는 양날의 칼과 같은 개념이다.
4. 이상적인 이런이 아닌 실천적 대안이 되기 위해서는 CSV에 대해 다양한 영역의 사람들이 함께 공감할 수 있는 성공모델이 많이 나와야 한다. 이런 관점에서 최근 기업들의 사회공헌활동, 특히 사회적기업 설립 등의 사업을 추진하는 과정과 결과에 많은 사람들이 깊은 관심을 가지는 것은 당영한 일일 것이다.
사회공헌, 기업의 사회적 가치 창출을 위한 최고의 방법
1. 기업이 사회문제 해결에 대해 보다 적극적이고 직접적으로 접근하고 있는 상황으로 진화하게 되자, 사회공헌에 대해 기업 내부는 물론 외부에서도 근본적인 문제를 제기하게 된다.
바로 기업이 사회문제 해결에 주도적 역할을 할 것인가, 지원자 역할을 할 것인가 하는 문제이다.
2. "기업이 사회문제 해결의 주체가 될 수 있는가"라는 이슈는, 기업에 대한 비판적 시각에서 비론되는 민감하면서 중요한 이슈이기도 하다.
3. 이러한 문제 제기의 근본에는 기업은 단순 후원자 역할이 적합하며 사회문제 해결의 주체는 기업 밖에 있다는 주장이 깔려있다고 볼 수 있다.
4. 그러나 기업 사회공헌분야가 초기의 문제점을 극복하면서 그 내요이 지속적으로 발전해왔고, 이를 통해 기업의 역할을 새롭게 자리매김하는 기회를 마련했다는 점에서 사회문제에 대한 기업의 역할은 좀 더 열린자세로 논의되어야 할 것이다.
# 김 팀장의 기업 사회공헌 육하원칙 ② WHERE? 사회공헌팀의 위상은?
기업 = 가치 창출에 필요한 다양한 기능이 조합된 조직.
1. 기업의 가치사슬 모델 : 기업의 특성을 프레임워크화한 대표적인 개념
2. 프레임 워크 모델들 : 영업, 유통, 생산, 인사, 재무 등의 일반적인 내부 조직이 기업이라는 큰 그림에서 어떤 역할을 맡고 어떤 방식으로 결합하는지를 이해하는 것은 비교적 쉽다. 하지만, 이런 모델들에서 사회공헌 혹은 CSR 부서의 위치를 가늠하는 것은 어려운 일이다.
지속가능한 가치를 만드는 사람들
1. 사회공헌팀 = 체인지 메이커(Change Maker) : 이들은 우호적이지 않은 환경에서 관계자들의 인식수준과 일하는 방식을 뛰어넘는 방법을 새롭게 고안하고, 비영리단체, 정부, 그리고 외부 환경의 다양한 주체들과 협력을 통해 기업활동의 새로운 가치를 구상하는 주체이며, 나아가 이러한 역할에 대해 역사적 사명감까지 가져야 한다고 볼 수 있다.
2. 시스템을 바꾸고 기업의 자원을 사회적 목적에 의해 재구성해서 보다 지속가능한 가치를 제공하는 모델을 만드는 사람들, 이들이 진정한 사회공헌팀이며 체인지 메이커이자 체인지 아키텍트(Change Architect)이다.
사회공헌 업무의 어려운 점들
1. 사회공헌 업무는 그리 우호적이지 않은 상황에서 추진해야 하는 경우가 많다. 기업 내부에서는 어렵게 번 돈을 혼자 생색내면서 좋은 일 한다고 펑펑쓴다는 시기 아닌 시기를 받기도 한다.
2. 기업외부로부터는 사회공헌이 홍보를 위한 가식적 활동이 아닌지 그 진정성을 의심받기 일쑤다. 자칫하면 기업과 사회 양측모두에게서 환영받지 못하는 입장에 놓이기도 하는 것이다.
3. 사회공헌활동의 발전을 더디게 하는 몇가지 요소 : 사회공헌팀의 역할과 가치, 즉 기업의 사회적 책임에 대한 이해와 구체적 실행 방안에 대해 긴지하게 고민하는 사람들이 많지 않다. 이 영역을 연구하는 전문가들조차 피상적이고 단편적인 접근에 그치는 경우가 많으며 경영, 경제, 복지 ,정치, 시민사회 등 다양한 영역의 관점들을 종합적으로 파악하고 조합하여 실질적인 이론과 대안을 제시하는 경우는 그리 많지 않다.
즉, 기업의 사회적 역할의 중요성에 비해 이에 대한 전문가나 연구활동이 턱없이 부족한 것이 현실이다.
이렇다 보니 기업의 사회적 역할에 대한 논의가 이데올로기적으로 흐르고, 협력보다는 서로간의 입장 차이로 인한 구분과 갈등이 발생하는 경우가 많다.
사회공헌 업무에 대한 전문성
1. 기업이 사회공헌 업무를 시행함에 있어 지식도, 가치관도, 기준도 부족하다 보니 비영리 단체나 사회복지 전문가와 같은 외부의 관계자들에게 전적으로 의존하는 경우가 많다.
마치 협력업체에 일을 맡기는 것과 같다. 예산을 확보하고 사업자를 선정하여 과업의 담당을 외부화해버린 뒤 결과만 보고하는 방식이다. 이렇게 되면 겉으로 보기에는 활발히 활동하는 것 같지만, 실상은 예산 지출 이외에 기업 내부의 변화나 발전은 기대하기 어렵게 된다.
이렇듯 사회공헌활동이 외부 전문가에 의존하게 되는 것은 기업 내 의사결정 체계, 일하는 방식, 사고방식, 인력 등이 이윤의 극대화를 위해서만 전문화되어 있기 때문이다.
이러한 상황이니 새로운 활동에 대한 전문가가 기업 내부에 없는 것은 당연한 일일 것이다.
기업 사회공헌 실문자가 극복해야 할 문제점
1. 홍보문제 : 실적 그 자체를 홍보하는 것도 중요하지만 한 기업이 고민하고 실행하ㅁ여 성공적으로 성과를 보게 된 사업의 모델을 적극 알림으로써 타 기업들이 더욱 효과적으로 사회공헌 사업을 수행하는 데 도움이 되도록 하는 것이 진정한 홍보의 의미일 것이다. 문제는, 사회적 성과보다 홍보에 비중을 더 많이 두는 데 있다.
특히, 사회적 가치 실현은 짧게는 수년, 길게는 십수년 이상의 시간을 필요로 하기 때문에 단기적 성과를 보여주어야 하는 기업 특성상 홍보의 유혹에 빠지지 않을 수 없다. 그래서 단기적으로 빠른 성과를 보이고 즉시적인 홍보가 가능한 쪽으로 사업을 추진하게 되는 경우가 많다.
단순 봉사활동, 현금이나 물품기부, 시혜성 지원 사업, 재난 구호와 같은 이벤트성 활동을 하는 것도 그런 이유에서이다. 이런 환경에서 사회의 시스템을 근본적으로 변화하는 데 기여할 수 있는 장기적인 사업 기획이 어려운 것은 어쩌만 당연할지도 모른다.
상황이 어러하다 보니 사회공헌활동이 주요 경영 활동의 일환이라고 말하면서도 그 위치는 가치사슬과는 별개의 활동으로 인식되는 경우가 많다. 기업 이미지를 제고하기 위한 홍보활동이나 정부에 보여주기식 활동의 하나로 오인되는 경우도 다반사이다. 그나마 다행인 것은 최근 사회공헌 활동을 가치 사슬과 연계하려는 노력이 활발해지고 있다는 것이다.
2. 사회공헌팀의 위상이 더욱 높아질 것 : 사회공헌팀은 이제까지 회사의 예산을 회사 밖의 공익사업들을 기획하고 수행하는 업무에 집중해왔지만, 앞으로는 이와 더불어 기업 내부의 경영활동 중 공익적인 가치를 창출할 수 있는 사업을 기획하고 실행하는 체인지 메이커로서의 역할이 더욱 중요해질 것을 보인다. 따라서 기업 내에서 사회공헌팀의 위상 또한 더욱 높아질 것이다.
제 2장. 사회공헌, 어떻게 시작하지?
원칙을 지키는 것.
- 사회공헌팀으로서의 신념을 믿어야 한다 : 도율팀장은 사회공헌에 대한 자신의 신념을 믿었다. 그리고 사내에서만큼은 누구보다 자신이 전문가라는 자부심 또한 있었다. 근거 없는 자만심이 아이넜다. 그동안 경험과 실무에서 익혀온 현실적인 자신감이었다. 그 자신감의 밑바탕에는 기업과 사회에 대한 이해와 자기 나름대로의 철학이 있었다.
- 기업의 사회공헌 지출 비용이 급격히 증가했음에도 불구하고 기업 호감지수는 반대로 하락하고 있다는 기사를 접함.
- 기업 사회공헌활동이 생각만큼 성과가 나지 않는 이유 : 사업을 추진할때 외부의 평가보다는 내부 경영진의 인정을 받는 일에 전전긍긍하게 된다는 점이었다.
- 토율팀장은 회사로부터 자신이 한 일에 대해 정당한 평가를 받고 싶었다. 그것은 본부장 앞에서도 자신의 원칙을 지킬 수 있는 힘이기도 했다. 그런 점에서 보면 사회공헌활동을 통해 누군가에게 어떤 평가를 받고 싶은지 그 대상이 명확하지 않은 것도 문제중의 하나이다.
결국 이런저런 이유들이 하나로 뭉뚱그려져서 기업사회공헌활동은 '사상누각'에 불과하다는 인식이 광범위하게 퍼지게 된 것.
- 사회공헌은 다른 업무와 차별점이 있다 : 장기적인 안목으로 진정성 있게 축척된 성과는 회사의 핵심 자산이 될 수 있다는 점.
- 문제는 시간이 필요하다는 것 : 사회로부터 신뢰와 공감을 얻기 위해 꾸준히 투자를 해야 했다. 그리고 그것이 가능하려면 그 누구보다 사회공헌의 가치에 대한 경영진의 이해가 절대적으로 필요했다.
- 밥 공장에서 도시락 서비스로
[대화체]
최대리 : 저소득층 아이들에게 밥과 돌봄의 마음을 전달한다는 큰 전제는 동의가 되었지만 어떤 형태로 할 것이냐는 의논을 했어도 합의가 이뤄지지 않음. 이것이 먼저 결정되어야 실제적인 시스템을 고민할 수 있을 것.
도율팀장 : 지금 여러분은 마치 신입사원 같군요. 사회공헌 이릉ㄹ 처음 맡았기 때문이라는 변명은 하지 않길 바랍니다. 그동안 회사에서 교육받은 업무 프로세스는 모두 어디로 간거죠?
사회공헌 업무는 현장에서 일어나는 상황에 그때마다 어떻게 대처하는지에 따라 성격이 달라지기도 한다. 예상되는 위기도 있지만 보이지 않게 숨어 있다가 부지불식간에 드러나는 위기도 있다. 지금은 후자에 속한 일.
김 대리 : 밥과 돌봄의 마음을 전달하는것이 핵심이잖아요. 자신의 경험을 말해보는 건 어떨까요? 밥을 통해 돌봄을 받았던 기억이 하나쯤은 있을 테니까요.
# 왜 사회공헌활동은 생각만큼 성과가 나지 않는가?
1. 기업에 대한 부정적인 시각 때문 : 기업의 규모와 사회에 대한 영향력은 급속히 커지고 있는데 이익을 사회와 제대로 나누지 않는다는 것이다. 기업 스스로는 진정성을 가지고 열심히 한다고 생각하지만 사회적으로는 이러한 진정성과 전문성에 대해 제대로 인정받지 못하고 있는 상황.
2. 비영리단체와의 파트너십이 제대로 이이루어 지지 않은 경우 성과 미비, 시민사회로 부터의 인정 부족 등의 부정적 결과를 초래하기도 한다.
3. 내부 경영층의 평가 : 사업 추진 시 외부의 평가보다는 내부 경영층의 인정에 집중하게 되는 경우가 많다. 내부 관심사는 주로 단기적 성과와 홍보성에 무게를 더 두기 때문에 당연히 외부에서 해당 사업에 대한 성과 인정이 기대 이하일 경우가 많다.
4. 기업 내부에 사회공헌 관련 전문가가 적다 : 특히 사회공헌 업무는 상식적 수준에서 추진하면 되는 것으로 오인받기 쉽다. 마치 마케팅을 열심히 비싼 값에 많이 팔면 되는 것으로 단순하게 보는 것과 같다.
5. 전략 미비 : 사회공헌활동을 통해 누구에게 어떠한 평가를 받고 싶은지가 명확하지 않은 경우가 많다.
따뜻한 밥 한 그릇에 담긴 의미
- 해피도시락 사업이 나오게 된 과정
[대화체]
김 대리 : 함께있다... 관심을 보인다...밥은 먹고 있는지 궁금하다...아이들에게 밤을 갖다 주는 건 어떨까요?
다른 사례를 보니, 저소득층 아이들에게 지급하는 밀쿠폰의 경우 식당에서 쿠폰을 내미는 순간 나 가난해요, 라고 말하는 셈이죠, 그래서 한창 사춘기 청소년의 경우 수치심에 많이 안 가게 되고요. 하지만 밥을 갖다 주면 굳이 그런 수치심을 자극하지 않아도 되고, 일반 가정에서처럼 집에서 식사를 할 수 있게 되잖아요.
도율 팀장 : 좋네! 그런데 어떻게?
김 대리 : 네? 그야 당연히 도시락...
초등학교 때 엄마가 소풍 때마다 싸주시던 도시락이 생각나서요.
크고 화려하진 않았지만 제가 좋아하던 유부초밥도 항상 같이 싸주셔. 제가 좋아하는 게 뭔지 엄마가 알고 있다는 게 좋았죠 뭐. 그래서 우리가 잘 할 수 있는 게 뭘까, 우리 회사의 업을 생각했죠. 유통회사니까 이동 가능한 상태의 것으로 만들면 좋을 것 같았고, 그러다 보니 자연스럽게 도시락이 떠올랐어요.
도율 팀장 : (도시락을 본격적으로 사업화하려면 팀원들의 절대적인 공감대가 형성되어야 했다) 그런데 왜 꼭 도시락이어야 하지?
최대리 : 왜 우리가 굳이 저소득층 아이들로 정했아이들에게 밥을 먹이고자 하는지 이유를 물으시는 건가요?
사업의 대상을 저속득층 아이들로 정했을 때 전 그들의 미래에 투자하는 거라고 생각했어요. 밥 한 그릇은 단순히 밥 한 그릇으로 끝나는게 아니잖아요. 누군가에겐 위로가 되고 누군가에는 생존이 되죠. 밥을 제대로 먹인다는 건 그 친구들의 미래를 도와주는 거라고 생각해요. 밥을 제대로 못 먹어서 영양상태가 불균형해지면 학업성적은 물론 정서도 불안정해진다는 연구결과도 있고요.
도율 팀장 : 그래서 밥을 잘 먹이는것이 올바르게 성장할 수 있는 첫번째 관건이다?
최대리 : 네, 그래서 더욱 위생적이고 균형잡힌 식단을제공하는 것이 중요하겠죠.
김대리 : 또 돌봄이라는 키워드를 생각하면 사회적 가정이라는 걸 떠올릴 수 있을 것 같아요. 대개 저소득층 아이들의 경우 부모가 너무 빠쁘거나 편부모 또는 조부모 가정일 확률이 높잖아요. 일반 가정에서라면 흔하게 먹을 음식도 제때 먹지 못하겠죠. 가정이 주지 못하는 것을 지역사회가 제공할 수 있지 않을까요?
도율 팀장 : 그렇죠. 그건 우리가 하고자 하는 사회공헌 업무 성격에 가깝기도 하고요. 아이들에게 가장 필요한 것이 밥인 이유도 일단 먹는 게 충족이 되어야 그 다음도 가능하기 대문이죠. 그 누구도 먹는 것조차 제대로 해결되지 못하는 상황에선 힘을 내기가 어렵겠죠.
(김대리가 내놓은 도시락은 곱씹을수록 탁월했다. 사회공헌 업무의 근본 취지에도 딱 맞았지만 사업을 풀어갈 우리 회사만의 재원과 역량이 무엇이냐는 문제에도 어울렸기 때문이다.)
(기획의 첫 번째 단계는 "어떤 사회문제를 선정할 것이냐?" 였다. 두번째는 "누구를 위한 것이냐?" 라는 대상 선정이었다. 밥이라는 주제가 정해졌어도 누구를 위한 것이냐에 따라 사업의 형태는 달라질 수 있기 때문이다. 도시락 사업 하나로 끝나지 않을 일이었기에 다음 프로젝트를 위해서라도 기획단계를 확실히 배우는 일은 중요했다.)
신용철 과장 : 기업만이 갖고 있는 역량, 즉 R&C(Resourece and Capbility)를 어떻게 사업에 접목시킬 것인가가 우리가 하는 일의 핵심일 수도 있겠네요.
도율 팀장 : 맞아요. R&C를 어떻게 사업에 접목시킬 것 인가의 문제는 생각보다 복잡한 과정이죠.
사업을 구성하는 비즈니스 모델, 팀 능력, 도시락 프로세스와 재원, 그리고 향후 어떻게 돈과 인력과 기술을 조합해 완벽한 비즈니스 모델을 만들 것인가라는 질문이 따라오기 때문이죠.
그리고 우리 회사만이 갖고 있는 다른 비즈니스 역량과 접목하는 것도 필요할 것 같아요.
(회의는 자연스럽게 사회공헌 업무에 대한 토론과 교육으로 이어졌다. 도율은 팀원들이 각자 자신이 하는 일의 목적을 분명히 할 필요가 있다고 생각했다.
도율 팀장 : 그런 의미에서 지금 우리가 하려는 사업은 지역사회의 복지 시설에는 없는 모델이어야 합니다. 기존에 시민사회에서 했던 사업을 살펴보면 복지관에서 자원봉사자들이 밥을 만들어서 나눠주는 급식 센터가 대부분이에요. 정부에서 하던 방식은 바우처를 주는 것이고요. 이것을 어떻게 합쳐서 새로운 모델을 만들고 전국적으로 확산할 것인가에 대한 고민이 필요하겠죠.
최대리 : 결국 기존의 급식 문제가 훨씬 더 효율적으로 해결될 수 있어야 하겠네요. 단순히 도시락 센터를 만들어 배달하는 게 아니라 지역과 연계해서 사업 자체의 자립성과 확산성을 키워야 하니까요.
김대리 : 우리가 못하는 부분을 누가 해결해줄 것인지 질문을 던질 차례인 것 같네요.
지난번 팀장님이 우리가 모든 일을 다 할 필요는 없다고 하셨죠. 실무 면에선 우리보다 일을 잘 할 수 있는 비영리단체와의 협력이 절실할 것 같아요.
도율 팀장 : 아주 중요한 시안이에요. 아이들에게 전정한 돌봄을 주기 위해서는 그 지역사회와 아동청소년 복지를 잘 아는 전문가가 필요합니다. 바로 지역 비영리단체예요. 우리의 역할은 적임자를 선정하고 그들이 알아서 잘 할수 있도록 지원하는 것입니다.
신용철 과장 : 그러니 더욱 더 최고급 도시락을 아이들에게 선사하면 좋겠네요. 우리 회사 외식사업팀에서 운영하는 직영 레스토랑 있잖아요. 거기 시스템을 이용하는 건 어떨까요? "최고급 레스토랑 주방에서 만들어진 도시락!" 이렇게 나가면 홍보하기에도 좋고요.
최대리 : 생산과정을 시스템화할 수 있을 것 같네요. 본사 레스토랑에서 음식을 직접 모두 만들 수는 없을 테니 지역마다 음식을 만들 수 있는 도시락 센터를 만들고 운영단체를 찾아 음식을 만드는 공정을 레스토랑의 메뉴얼에 따라 하게 하면 어떨까요?
신용철 과장 : 당연히 그렇게 해야죠!
김 대리 : 그런데 누가 갖다 주나요? 도시락을 잘 만드는 것도 중요하지만 갖다 주는 것은 더 중요한 일 같아요. 아무리 잘 만들었다 해도 배송에 시간이 많이 걸리면 식중독과 같은 문제가 생길 수 있겠지요. 그리고 도시락을 그저 배달하는 것에 그치지 않고 돌봄의 의미를 더하려면 아이들과 꾸준히 이어질 수 있는 사람들이 있어야 할 텐데요.
최대리 : 그 지역 어른들의 도움을 받으면 어떨까요? 여성과 노인 분들 말입니다. 그리고 그분들을 직원으로 채용하면 일자리 창출에도 기여할 수 있겠지요.
신용철 과장 : "아이가 굶지 않기를 바라는 부모의 마음...." 이런 카피는 어떨까요?
최대리 : 좋네요. 아, 한 가지 더요. 이번 도시락 프로젝트 이름은 뭐죠?
김대리 : 행복이죠. 행복. 이게 다 우리가 행복하자고 하는 일 아닌가요? 해피도시락 어때요?
도율 팀장 : 좋습니다!!!
진정한 파트너십
- 사회공헌 업무의 본질 : 전혀 다른 영역으로 여기고 있떤 기업의 경영 활동과 사회문제 해결을 연결 짓는 일. 당연히 비영리단체와의 협력은 필수이다.
- 해피도시락 사업은 '우리함께재단'과 공동으로 진행 됨.
세부적인 기획부터 현장조사에 이르기까지 우리함께재단은 탄탄한 현장 업무력을 갖추고 있었다.
많은 일들이 책상 앞에서보다는 주로 현장에서 이뤄지곤 했다.
수없이 많은 전화 통화를 했고 하루에도 몇 번씩 외근을 했다.
- 회사의 다양한 리소스를 접목해 지금까지 없었던 새로운 가치 모델을 만들고 싶다는 꿈.
- 비영리단체와 일을 할때는 기업의 입장에서 그들을 위에서 아래로 바라보는 관점으로 접근해서는 안된다.
: 서로의 이해타산을 계산하는 일반적인 계약관계의 방식으로는 효과적인 파트너십을 구축하기가 쉽지 않다. 기업에 오래있던 사람일수록 취약한 부분이기도 하다. 비영리단체는 서면으로 주고받는 업무적 자료보다 함께 추구하는 '가치'를 더 중요하게 여긴다. 반면 기업의 입장에서는 재원의 현황을 파악하고 분석하며 상호 간 최대의 시너지가 날 수 있는 모델에 집중하려고 한다. 때문에 기업의 입장에서 비영리단체의 일 접근방식은 지극히 낭만적이다 못해 어설퍼 보이기까지 한 것이다. 하지만 비영리단체의 입장에서 보면 굉장히 무례한 태도로 보였을 것이다. 어쩌면 사회문제를 해결하는 것보다 기업 홍보에만 집착하는 모습으로 비춰졌을 수도 있다. 이처럼 비영리단체와의 업무협약에 있어서는 '공감'과 '신뢰'가 중요한 것이다.
[대화체]
최 대리 : 겉으로는 그럴싸한 파트너십 모델로 보여도 속엔 불신과 실망만 쌓여 있따면 진정한 시너지 효과를 낼 수 가 없겠네요.
도율 팀장 : 물론이죠. 우리가 지금 정성껏 쌓으려고 하는 사회적 자본은 결국 관계에 기초를 두고 있어요. 그건 결국 사람과 사람 사이의 신뢰에서 시작되는 일이고요.
(결국 사회공헌에 있어 파트너십이란 조직과 조직 간이 아니라 사람과 사람 간에 이뤄지는 관계성이 중요했다. 서로의 득실을 따지기 전에 서로 인간적인 신뢰 관계를 공고히 다지는 일이야말로 필수적이었다.)
그래서 만남과 대화가 필요해요. 무엇을 얻을 것이냐보다 중요한 건 무엇을 줄 것이냐고요.
(사회적 자본이 파트너 사이에 형성이 되면 상대에게 무엇을 얻을 것인가가 아니라 상대를 위해 무엇을 줄 수 있을까를 고민하는 단계로 발전하기 마련이었다. 진정한 '관계의 힘'이 생겨나는 것이다. 결국 서로 윈-윈하는 파트너십을 구축하기 위해서는 서로의 차이점을 이해하며 함께 일하는 방식을 찾기위해 지속적으로 노력할 필요가 있었다.)
# 기업과 비영리단체 사이에 갈등이 생기는 이유?
1. 기업과 비영리단체 사이에 생기는 갈등은 대부분 시각 차이에서 시작 :
비영리단체 실무자는 장기적 관계 정립을 위해 가장 중요한 요소인 가치에 중점을 두며 공감대를 형성하려고 하는 반면, 기업 실무자는 재원의 현황을 파악하고 분석하여 상호 최대의 시너지가 날 수 있는 모델을 만드는 데 집중하게 됨. 기업 입장에서는 비영리단체의 접근 방식은 지극히 낭만적이고 어설퍼 보이기 까지 함. 반대로 비영리단체 입장에서 기업은 무례하고 이기적이며, 기업 홍보에만 집착하는 모습으로 보이게 됨.
2. 공감과 신뢰 :
사업 초반에 상호 공감과 신뢰가 이루어지지 않은 상태에서 사업을 추진하다 보면 파트너십의 핵심인 '사회적 자본'이 제대로 형성되지도 않은 상태에서 사업이 진전되게 된다. 이렇게 되면 겉으로는 그럴듯한 파트너십 모델로 보일지라도 실상은 서로에게 불신하고 실망하게 되어 진정한 시너지를 내지 못하는 것은 물론, 지속적인 협력관계도 이룰 수 없다.
누구에게나 배울 게 있다.
- 기업에 대한 사회의 신뢰가 낮기 때문에 비영리단체 입장에서는 신규 사업을 벌이려고 접촉하는 것으로 눈총받기 쉽다. 때문에 사람과 사람이 만나서 하는 일이니 만큼 최대한 신뢰를 쌓아야 한다. 하루아침에 될 일은 아니기 때문이다. 이렇게 인간관계가 구축되어야 비로소 사회문제 해결영역에서 기업이 어떤 역할을 할 수 있을지를 비영리단체 등과 본격적으로 협의할 수 있다.
- 상대를 사람으로 봐야 비로소 관계를 시작할 준비가 되는 것. 그리고는 우리가 함께하려는 일의 가치와 비전을 서로 확인하고 공감한다. 같은 목표를 가지고 있다는 것을 확인하게 되면 일하는 방식이 달라서 생기는 갈등이 아주 쉽게 해결되곤 한다. 이런 상태가 바로 서로 통하는 관계가 되는 것이다.
누가 더 옳은지 따지는 것보다 서로 통하는 것이 중요하다는 것이다.
- 도율 팀장은 늘 사람을 최우선 가치로 두고자 노력했다. 기업의 이익과 사회문제 해결이라는 두 가지 목적은 분명 하나의 방향에서 만나긴 했지만 그것을 향해 가는 길은 여러 갈래였다. 때로는 상반되는 형국으로 나타나는 경우도 있었다. 하지만 도율은 그때마다 사람의 가치를 생각했다. 사람을 빼고 하는 사업은 영혼 없는 육체와 같았다.
- 사회공헌팀이 하는 일은 단순히 어려운 이웃을 돕는 선행 이상의 의미가 있었다. 미담의 주인공이 되고자 하는 일도 아니었고 기업의 이미지를 좋게 하기 위해서만도 아니었다. 그것은 결과로 주어지는 것일 수는 있어도 목적이 될 수는 없었다.
삶에서 중요한 것
- 사회공헌 일의 특성 :
1. 주체적인 역할을 하는 업무이다.
2. 현장에서 일어나는 일에 바로 대응해야 하는 일이 많다. 직접 만나서 대화를 나누고 그들과 친밀감을 쌓고 유대감을 형성하는 일은 누가 지시한다고 만들어지는 일이 아니다. 사람들과 현장에서 만나는 일이 적성에 맞으면 좋다. 기획팀에 있을 때 발의한 의견은 무자비하게 난도질당하는 일이 많지만 사회공헌팀은 별로 신통치 않은 의견이라도 아이디어 회의를 하다가 좋은 쪽으로 바뀌는 일이 많다.
3. 타인을 의식하는 자의식이 강하지 않고 사람과 무난하게 어울리는 법을 터득하면 좋다.
4. 사람과의 접촉이 늘어서 다양한 인간관계를 맺게 된다는 점이 있다 : 비슷한 사람들이 모여 있는 회사라는 곳을 벗어나 전혀 다른 가치를 추구하며 사는 사람들과의 만남은 늘 새로운 자극이 된다. 또 그것은 공부로 이어진다. 같이 모여 대화를 나눌 때 자신만 모르는 용어나 화제가 나와 당황하지 않도록 책을 읽고 자료를 모으는 것이다.
사회공헌 등 비영리자료는 국내보다 외국자료가 많아서 해외 논문을 찾아 구글 번역기로 돌려가며 더듬더듬 읽어보기도 한다. 이런 노력은 곧 업무의 질적 변화로 이어지는데, 생각이 확장되고 전혀 다른 것들 속에서 공통분모를 찾아내는 데도 익숙해진다.
5. 자원봉사활동에 눈을 뜨게 될 수 있다 : 환경시민단체 등 다양한 자원봉사활동단체에서 자신의 나이대에 맞는 사람을 사귀고 다양한 일을 기획하고 거리로 나가는 행사를 벌이기도 한다. 직장-집의 단조로운 생활만 반복하던 사람이 사회활동에 참여함으로써 많은 생각을 나눌 수 있게 되고 사회공헌 업무에 대한 새로운 시각도 생기게 된다.
(기업에서 일하고 있는 대부분의 직장인들이 사회문제에 대해 고민하고 공부하고 체험할 수 있는 환경이나 기회가 많지 않다. 때문에 사회공헌 업무를 하면서도 사회문제를 잘 알지 못하기 때문에 성과가 제한적일 수 밖에 없다. 신문이나 책에서가 아니라 눈앞에서 보이는 현장에서 직접 몸으로 느끼는 경험들은 더욱 성장하게 한다.
또한 자원봉사활동을 하다보면 필연적으로 비영리단체 관계자들과 만나게 되는데 이런 다양한 교류를 통해서 기업의 역할과 책임에 대해 새롭게 생각하게 된다. 가장 중요한 것은 '진짜 사람'을 보게 된다는 것이다.)
# 기업에게 자원봉사란?
1. '체험의 장' 기능을 하는 중요한 기반 사업 : 기업의 자원봉사활동은 자칫 핵심 사업이 아닌 것처럼 인식될 수도 있지만 기업 내부의 사회적 가치에 대해 학습시키고 공감시키는 역할을 한다.
2. 자원봉사 : 자원봉사는 기업 구성원들이 사회문제와 직접적으로 대면하면서 고민하게 하는 좋은 기회가 된다. 신문이나 책에서가 아니라 사회문제가 있는 현장에서 직접 몸으로 느끼는 경험들은 조금씩 이들을 변화시키는 원동력이 된다. 특히 자원봉사활동을 위해서는 필연적으로 비영리단체들과의 교류가 빈번히 일어나게 되는데, 이런 만남이 기업시민으로서의 역할과 책임에 대해 새롭게 생각하게 되는 계기가 된다. 눈에는 보이지 않지만 장기적으로 기업이 진화하는데 필요한 영향분을 제공해주는 것이다.
공동체 의식을 가능하게 하는 원동력
[대화체]
김 대리 : 동정과 연민은 사람이 가지는 자연스러운 감정이라고 생각해요. 가슴 아픈 일을 겪는 사람을 봤을 때 그런 감정을 느끼는 게 잘못은 아니잖아요.
도율 팀장 : 하지만 개인적인 동정과 연민을 넘어 더 큰 감정으로 변화시킬 필요는 있지.
김 대리 : 더 큰 감정이요? 그게 뭔데요?
도율 팀장 : "박애". 레미제라블 영화를 보면, 장발장이 고아였던 코제트를 데려다 키운 이유가 뭐였다고 생각해요? 그도 굶주리고 있던 일곱 조카들을 위해 빵 한 조각을 훔쳤다가 19년 동안이나 옥살이를 해야 했죠. 그 분노와 억울함을 누가 알아주겠냐고요. 그러나 미리엘 신부의 조건없는 사랑으로 얼음처럼 얼어붙었던 마음은 녹아버렸어요. 장발장은 사람의 선의가 무엇인지 사랑이 무엇인지 직접 경험한 사람이에요. 그 경험이 그를 박애의 정신을 품은 사람으로 거듭나게 한 거죠. 처음엔 박애의 대상이었던 그가 박애의 주체가 되잖아요. 결국 아픔을 겪어본 사람이 손을 내밀게 돼요. 아픔이 어떤 건지 아니까. 왜 많은 사람들이 노숙자나 빈곤에 시달리는 사람에게 온정을 나눠주기는 커녕 경멸하는지 알아요? 대부분은 그게 뭔지 경험한 적이 없어서 그래요.
김 대리 : '동정과 연민'이 '박애'와 다른점이 뭔데요?
도율 팀장 : 어느 철학자의 말을 빌리면 박애는 사적인 감정을 넘어서는 거예요. 공동체 의식을 가능하게 하는 원동력이기도 하고 말이에요.
(고통을 경험한 사람은 고통을 느끼는 사람에게 민감하다. 그리고 고통을 경험하지 않고 타인의 마음이 어떤지 헤아리는 것은 공허한 제스처에 불과할 수 도 있었다.)
김 대리 : 우리가 하고 있는 일과도 일맥상통하는 점이 있네요. 김 대리는 '공동체 의식'이라는 말에 유난히 가슴이 떨려오는 것을 느꼈다.
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김 대리 : 처음엔 정부가 할 일을 왜 우리 회사가 대신해서 하는 건지 이해가 안됐어요
최 대리 : 전 김 대리님과는 조금 생각이 달랐어요. 우리나라가 선진복지국가에 비해 기업에 부과하는 세금이 낮으니까 기업의 자발적 사회 참여를 기대하는 일면도 있다고 봤거든요. 특히 일자리 창출과 정책으로 지원이 어려운 영역의 복지사업에 대해선 말이에요.
용철 과장 : 그나저나 지역사회 비영리단체 쪽은 기분이 묘할 수도 있겠어요. 원래 자기네가 하던 일인데 기업이 밥그릇을 빼앗으려 든 다고 생각할 수도 있잖아요. 기업이 속해 있는 지역사회야 기업이 문제 해결을 위해 노력하면 좋겠죠. 하지만 기업이 나서지 말고 단순히 시민사회의 후원자 역할만 충실히 해주길 바랄 수도 있기 않을까요? 가급적 예산 지원만 해주길 바라면서 말이에요.
최 대리 : 서로 이익을 나눌 수 있다면 좋을 텐데요. 외국의 경우 기업의 사회공헌활동이 다각적으로 발전하며 새로운 모델을 만들기도 하니까요. 마케팅 인프라, 경여 노하우, 조직, 전문가, 시설 등은 일류니까 기업이 가진 것을 바탕으로 사회문제 해결에 나서서 새로운 가치를 만들 수도 있고요. 다만 기업이 사회문제에 대해 전문가가 아니니까 협력이 필요하긴 하겠죠.
용철 과장 : 언론쪽은 어때요? 저희도 홍보를 곧 시작해야 하는데 반응이 어떨지 궁금해요
도율 팀장 : 일단 관심을 높죠. 일부 사회공헌 기능과 조직을 운영할 정도로 전문성을 갖추고 있는 곳도 있고요. 기업이 단순히 홍보를 위해 사회공헌을 하는지, 혹은 정말 새로운 모델을 창출하는지에 흥미가 많더라고요.
용철 과장 : 그래요? 어디에 포인트를 두는데요?
도율 팀장 : 아무래도 차별성과 스토리가 있는 활동을 선호하겠죠. 신 과장님도 꼭 기억해 두세요. 보도자료를 작성하는 기업 홍보 담당자가 사회공헌에 대한 이해가 부족하면 좋은 사업도 단순한 홍보성 기사로 전락될 위험이 있거든요. 언론사 기자들 만만하게 보면 안되는거 알죠? 이쪽 담당자들의 사회공헌에 대한 전문성을 염두에 두고 홍보를 해야지 그렇지 않으면 뒤에서 비웃음 당해요.
임원들의 사회공헌에 대한 각 의견이 하나로 묶이긴 어려울것 같아요. 주주들도 예산이 제대로 쓰였는지 관심이 많을 테고요. 그러니까 단순히 선심 사업이 아니라 기업의 가치 향상을 위해 중요하게 집행되고 있다는 확신을 줘야죠. 결국 동반성장, 공생발전을 위한 사업임을 이해할 수 있도록 말이에요.
최 대리 : 요즘 부재들 얘길 들어보니까 신입사원일수록 자신의 회사가 탐욕적인지 아니면 사회가치까지 함께 창출하는 존경받는 회사인지에 대한 관심이 높더라고요. 회사가 진정성 있는 사회공헌활동을 펼치고 있고 자신도 이런 활동의 일부에 참여하면 당연히 회사에 대한 자부심이 높아지지 않겠어요? 요즘 일하면서 그런걸 조금씩 느끼고 있거든요.
도율 팀장 : 드디어 회사가 내게 무엇을 해줄 것인가를 생각하기 전에, 회사를 위해 내가 무엇을 할 것인가를 먼저 생각하게 된 건가요? ㅎㅎㅎㅎ
사회공헌활동은 회사조직 내 사회적 자본을 높이는 역할을 할 것 같아요. 조직 안에서도 커뮤니케이션 속도가 빨라지고, 생산성도 높아지고, 이직률이 낮아지는 긍정적 효과도 있고 말이에요.
최 대리 : 윤리적 소비도 요즘 트렌드 잖아요. 화장품하나를 사더라도 어떤 회사는 동물실험을 하는 회사 거라고 하며 구분하면서 사더라고요 특별히 사회문제에 관심을 가진 친구도 아닌데 그런 생각을 하는 걸 보면 이젠 성능이나 디자인, 가격 외에도 뭔가 또 다른 가치가 있어야 한다는 걸 깨달았어요.
도율 팀장 : 맞아요. 얼마 전에 한 언론에서 사회공헌 기업에 대한 이미지를 조사한 적이 있는데 다들 그 기사 봤죠? 사회공헌 우수 기업의 제품이 다른 기업보다 다소 비싸더라도 구매하겠다는 답변이 62.2%였잖아요. 10% 정도는 추가로 지불할 수 있다는 의견도 많았고요.
공통의 목표 공동의 가치
- 기업과 비영리단체의 일하는 방식 :
기업에서 일을 하는 방식은 목표지향적이다. 목표를 정하고 이를 달성하기 위해 현재 갖고 있는 재원과 문제점을 파악한 뒤 그것을 근거로 달성 계획을 단계별로 수립한 후 각 단계별 중간 목표를 정해 차근차근 밝아가는 방식인 것이다.
이런 과정이다 보니 협업 과정에 있는 부서나 협력업체와의 공감보다는 냉철한 업무 회의와 빠르고 효율적으로 성과를 이뤄나가는데 익숙했다. 이들 모두 과정보다는 성과를 중요시하는 목표지향적인 사람이 되고자 노력했다.
하지만 비영리단체와 일을 하면서는 처음부터 다시 생각해야 하는 일이 많았다.
일하는 방식이 정반대나 마찬가지였다. 특히 가장 다른 점은 과정지향적이라는 점이었다.
물론 목표는 있찌만 수혜자의 변화에 관심을 갖는 경우가 많았다. 한 사람의 변화도 이들에게는 중요했다. 작은 변화가 큰 변화를 이룰 수 있다는 믿음 때문이었다. 그렇기에 당장 눈앞에 드러나는 단기적 성과보다 의미있는 변화를 선호했다.
- 기업에서 일하는 방식이 익숙했던 사람들이 비영리단체와의 협업에서 힘들었던 일들 :
1. 비영리단체와의 협업은 일하는 방식은 물론 참여하는 사람들 사이의 공감대도 굉장히 중요하게 작용했다.
2. 신뢰를 바탕으로 일을 했기 때문에 철저한 관리지표는 오히려 역효과를 가져왔다.
3. 열악한 조건과 환경 속에서도 지치지 않고 일할 수 있는 힘은 서로 마음을 다해 최선을 다하다보면 세상이 바뀔 것이라는 믿음에서 나오는 것이다.
4. 비영리단체는 동등한 파트너였지 하청업체가 아니었다.
5. 기업에서 보기에 비영리단체는 대학 동아리에서나 할 법한 이야기들을 하고 있었다. 지나치게 낭만적이었고 감정적이었다. 구체적인 계획도 치밀한 전략도 없었다. 열심히 노력하는 좋은 사람들이라는 건 인정했지만 어떤 면에선 철저하지 못한 모습으로 보이기도 했다.
기껏 도음이 되라고 한 조언이었는데 정작 들은 사람은 잘못을 고치기는 커녕 화를 내기까지 했던 것.
"사사건건 상처받았대, 아니, 이 정도 말에 상처받으면서 뭘 하면서 먹고 살겠다는 거야. 돈을 주는 것은 이쪽인데 관리를 하는 게 당연하지. 우리는 흙파서 돈 버는 줄 알아?
- 비전을 공유하는 것이 중요하다.
* 우리가 같은 곳을 보고 있다는것. 공동의 가치를 위해 함께 노력하고 있다는 것.
* 공감과 소통의 본질도 비전 공유에 있다.
* 상대가 나와 달라도 궁극적으로 추구하는 바가 같다는 것. 먼저 마음을 열고 다가가고, 먼저 신뢰하고, 먼저 베풀어 마음을 얻으려 노력하는 자세는 일을 할 때 중요한 점이었다.
* 상대가 필요로 하는 것을 먼저 파악하고 공감하지 않은 채 자신의 관점만 주장해서는 될 일도 안 되는 경우가 허다했다.
* 결국, 인생의 목표가 무엇이냐는 것.
- 나 자신도 누군가에게 힘이 되고 빛이 되는 리더가 되고 싶다는 생가. 팀장도 아니고 부장도 아니고 리더!!
# 김 팀장의 기업 사회공헌 육하원칙 ③ WHAT? 사회공헌 실무자의 역할은 무엇인가?
* 사회공헌이라는 이름 외에도 지속가능, CSR, 윤리경영, 심지어 마케팅, 총무, 준법감시 등 조직 내 다양한 팀들이 기업의 사회공헌활동을 담당하고 있다.
이는 외부 이해관계자와의 접점이 넓고 사회공헌활동에 투입되는 기업의 자원 규모가 상당한 수준에 올라온 일부 대기업을 제외하고는 아직 사회공헌을 전문적으로 담당하는 내부 조직이 드물기 때문이다.
따라서 이들의 실제 업무에 대해 조직 외부뿐만 아니라 내부에서도 많은 무지와 오해가 생기기도 한다. 이 오해는 과연 무엇이며, 이에 따른 사회공헌 담당자들의 과제는 무엇일까?
사회공헌 업무에 대한 대표적인 오해들
1. 남들이 벌어오는 돈을 쓰기만 하는 일
2. 외부 전문가들에게 돈 주고 시킬 수 있는 일
3. 업무 난이도가 낮고 속 편한 일
(대부분 인식이 그러니 단순히 좋은 일만 하는 업무라는 피상적인 생각으로 낭만적인 꿈을 안고 사회공헌팀에 지원하는 경우도 많다. 사회공헌이라는 업무가 최근에 생긴 직군이어서 그 전문성과 업무 내용에 대해 제대로 인식되지 않았기 때문인데, 이를 해결하기 위해 내부 커뮤니케이션 활성화가 무엇보다 절실하다.
기업 사회공헌, 기업을 진화시키는 길
* 사회공헌팀의 중요한 기능 중 하나는 기업이 진화해 가야 할 모습, 즉 사회와 함께 발전하는 기업이 되기 위한 다양한 시도를 배울 수 있는 통로가 된다는 것.
* 최근 공동체 정신에 기반한 새로운 경제가 대안으로 대두되고 있으나 기업은 이에 대한 이해가 낮고 경영활동에 이를 접목하기 위한 기반도 지극히 미약한 게 현실. 사회공헌 업무는 기업의 이러한 부족함을 배워가는 데 좋은 방법이 될 수 있다.
* 사회공헌 사업의 본질 : 사회와 기업이 어떻게 소통하면서 상생할 수 있을 것인지에 대한 답을 구하기 위해 기업이 정부, 비영리단체 및 시민사회, 고객, 임직원들과의 지속적인 관계 맺기를 통한 새로운 대안을 만들어가는 과정에 있다. 이를 통해 기업은 기업시민으로서의 역할을 인식할 수 있으며 전통적인 기업의 활동 영역을 벗어나 새로운 영역을 학습하고 이로부터 교훈을 배울 수 있다.
(대표적인 사례 : 사회적기업 사업의 추진 - 기업이 주식회사의 문제점, 협동조합, 공유가치, 민주적 의사결정 등의 다양한 이슈와 문제에 대해 고민하고 이해할 수 있는 좋은 계기가 된다.)
사회공헌 실무자의 역할
1. 기업 내 다양한 주체들의 의식 개혁에 기여하는 것. : 이는 실제 사업 예산을 결정하는 경영진을 설득하는 것뿐만 아니라 주변의 동료와 타 부서를 모두 포함하는 기업 내부의 다양한 사람들에 대한 커뮤니케이션 작업이다.
2. 기업 외부의 주체들, 즉 시민사회와 정부 등의 사회 구성원들에게 기업의 새로운 역할과 활동에 대해 이해시키고 이들의 협조를 이끌어내고 함께 할 수 있는 파트너십 모델을 구축하는 것.
# 김 팀장의 기업 사회공헌 육하원칙 ④ HOW? 바람직한 파트너십 구축 방안은?
* 사회공헌 업무를 성공적으로 수행하기 위해서는 다양한 이해관계자와 부대끼며 공통의 목표를 향해 노력하는 과정이 필요.
* 안으로는 기업 내부의 자원과 지원을 이끌어낼 수 있어야 하고 밖으로는 기업 외부의 파트너들과 소통해야 한다.
특별히 기업 외 소통 부분에서 이러한 다리 역할을 가장 효과적으로 수행하기 위해 알아두어야 할 것은 무엇일까?
1. 어떤 방식으로 사회공헌활동을 추진할 것인가는 매우 중요한 문제이다.
(특히 정부나 비영리단체들과 어떤 방식으로 역할을 분담할 것인지를 정립하는 것은 시너지 창출 측면에서 많은 관심이 집중되는 사안이다.)
2. 가장 이상적인 모델 = 정부와 비영리단체, 기업이 함께 파트너십을 구축하고 긴밀히 협조하는 방식이다.
# 바람직한 파트너십 구축을 위한 5가지 방안
1. 공감
사회문제에 대한 인식의 공감이 제일 먼저이고 이를 해결하기 위한 비전에 대한 공감이 그 다음이다.
또한 개별 주체가 단독으로 진행하는 것보다 여러 주체의 적극적인 참여로 사업을 추진할 때가 훨씬 효과적이라는 사실에 대한 공감도 중요.
2. 서로의 차이점에 대한 이해
서로 추구하는 목적이 다른 주체들이기에 일하는 방식이 확연히 다른 것은 당연하다. 차이점을 먼저 파악하고 서로에 대해 충분히 이해한 다음 상호 협력을 통해 갈등을 줄이려는 노력이 필요하다.
3. 소통에 대한 의지
굳이 업무를 위한 공식적인 미팅과 커뮤니케이션이 아니더라도 지속적인 소통 채널이 필요하다. 비공식적 만남과 토론을 통해 서로 의견차이를 좁히려는 노력이 중요하다.
4. 중재자
다자간 노력이 실질적 협력 관계로 발전하기 위해서는
ⓐ 참여 영영과 분야, 전문성과 특징을 잘 이해하고 이를 존중하며 적극적으로 소통을 시도하는 사람 필요.
(다자간 협력 모델에서 이는 가장 중요하고 부족한 부분이다.)
ⓑ 기업 내부에 비영리단체나 정부기관의 일하는 방식, 문화, 소통방식 등에 대해 경험이 많은 전문가가 필요. 이들은 조정자이면서 통역자이다. 즉, 실무를 하는 사람들끼리의 소통이 얼마나 잘 되느냐에 파트너십 구축의 성패가 달려있다.
(같은 이야기를 하더라도 정부, 비영리단체, 기업은 전혀 다른 용어와 서술방식으로 소통하기 때문에 많은 경우 상대방을 오해하고 상처받게 되는 경우가 많다)
5. 모두가 윈윈할 수 있는 모델을 만들어내는 것.
막연히 사회적 가치만을 주장하기보다는 서로에게 도움이 될 수 있는 모델을 개발하여 제안할 때 구체적인 협력에 대한 논의가 본격적으로 시작될 수 있다.
**다자간 협력 방안의 예 :
기업 - 시드머니 지원, 프로젝트 관리, 기술 지원, 마케팅 지원, 교육 훈련 및 경영 시스템 구축 등 프로젝트 제반의 인프라 구축 등..
정부 - 사업의 인허가와 예산, 행정적 지원 등...
비영리단체 - 시민사회의 연계와 실제 사업의 운영을 통해 사회적 가치를 창출하고 수혜자들에게 전달하는 역할을 담당
6. 공감하라!!!
사회공헌 실무자들에게 특별히 강조하고 싶은 것은 '공감'이다. 사무실에 앉아 기획서, 인터넷, 책만 봐서는 절대로 얻어낼 수 없는 것이 공감이다. 퇴근 후에 파트너들을 찾아가 소주잔을 기울이면서 진솔하게 그들의 이야기를 듣고, 배우고, 이해하는 과정이 무엇보다 중요하다. 이런 신뢰 축적의 노력이 있어야 상대를 이해할 수 있게 되고, 진심으로 이해하게 되어야만 비로소 상대가 자신의 이야기에 귀를 기울이게 되는 것이다. 결국, 파트너십 구축의 열쇠는 상대를 이해하려는 공감의 노력에 달려 있다고 할 수 있다.
제 3장. 사회공헌의 진정한 가치
열정 이상의 것이 필요할 때
* 사업이 궤도에 오르면서 수면 아래 있던 문제들이 하나둘 떠올랐다. 실제 사업이 활기를 띠려면 지역단체의 적극적인 도움이 필요했다. 시민사회에 대한 네트워크를 어떻게 만들 것인가도 커다란 과제였다.
기업에서 일을 오래 한 사람들은 시민사회에 대한 네트워크가 없었다. 도시락 프로젝트는 도율 팀장의 인맥이 결정적인 역할을 했다.
* 지속가능한 페이스로 꾸준히 일을 할 수 있을까를 고민하다 보니 시스템의 중요성을 어렴풋이 느꼈다.
* 어떻게 하면 열정을 잃지 않고 일을 할 수 있을까? 그 해답은 사람한테서 찾았다.
: 시간이 나는 대로 비영리단체에서 하는, 도는 관련된 세미나, 포럼, 발표회 등에 모두 찾아다녔다. 한 사람하고 친해지면 자연스럽게 다음 사람을 소개받았고 이러한 만남이 이어졌다. 사무실에 앉아서 페이퍼로, 전화로, 인터넷으로 일하는 것보다 실제로 나가서 사람을 만나는 일이 중요했다.
* 실무자를 만나는 것과 더불어 그 분야의 전문가를 만나는 일에도 게을리하지 않았다. 일을 하다 보니 어려움에 부딪쳐서 조언이나 자문을 구해야 할 때가 많았다. 자신의 생각과는 정반대의 의견을 들을 때도 많았다.
* 거래관계를 버려야 "그냥 사람"을 만날 수 있다.
(누군가에게 도움이 될지 알 수 없는 것처럼 언제 누구의 도움이 필요할지도 잘 모른다.)
(상대의 다름을 인정하고 장점을 알게 될 대 그의 언어와 문법을 익힐 수 있다는 것을 깨달았다.)
* 기업에서 일하는 사람의 태도 : 회사에서는 단기간 내에 인정받으려면 자신의 생각을 논리적이고 효율적으로 전달해야 했다. 회사의 대표로 일하기 때문에 기업의 전략과 진정성을 적극적으로 알려야 한다는 책임감도 있었다. 하지만 이런 태도가 비영리단체에서 봤을 때는 건방지고 목에 잔뜩 힘 들어간 모습으로 비춰졌을 것이다.
협상 테이블에서도 마찬가지였다. 초기엔 다른 기업들과 협상테이블에서 일하던 방식에서 벗어나지 못하고 우위를 뺏기지 않으려는 생각을 고수했다. 기업에서 일하다보니 자신도 모르게 대화의 우위를 선점하려는 본능이 체화되어 있다는 것을 깨달았다.
그동안 기업이 일하는 방식이 최우선이라고 믿으며 일해왔기에 사회적 신뢰를 바탕으로 추진하는 방식에 익숙하지 않았다. 서로의 가시적 손익을 기준으로 관계와 일하는 방식을 설정하는 기업의 업무 프로세스는 비영리단체와 협업 과정에 있어 오히려 부작용을 초래하기도 했다.
물론 비영리단체에서는 기업의 일하는 방식을 배우고자 했다. 더불어 기업의 가장 중요한 역할은 예산을 지원하는 것이었기 때문에 비영리단체 담당자들은 기업 담당자들에게 우호적일수 밖에 없었다. 자신이 불합리한 언행을 하고 있어도 상당 주순까지 받아주고 있는 경우가 있는데 그걸 모르고 자신이 정말 좋은 파트너인 양 착각하고 있었다.
두번째 전투
- 도시락 공장은 반대입니다 :
1. 도시락 공장을 무조건 반대하는 것이 아니라 기회비요을 따졌을 때 현실적으로 맞지 않다는 판단을 했기 때문.
2. 대규모 공장에서 만든 도시락을 지역으로 배달하기 위한 물류비용이 너무 크다. 포장, 냉장차, 지역에서 다시 해동하고 데우는 과정 등 불필요한 비용이 발생하게 됨
3. 지역과의 긴밀한 연계가 부족해진다. 지역의 인력을 채용할 수 있는 가능성이 사실상 막히게 됨. 그럴 경우 사회공헌의 중요한 목표 중 하나인 지역사회와 기업 간의 긴밀한 연결이 한계에 부딪힐 수 있다.
4. 대규모 공장을 신설할 경우 재정적으로 큰 부담이 생긴다. 하지만 지역에 기반을 두고 소규모 센터를 설립하면 기존 비영리단체 등에서 운영 중인 급식 센터 시설을 개보수할 수도 있기에 예산을 효율적으로 사용할 수 있습니다.
5. 가장 중요한 이유는 사회공헌 사업의 핵심 목표에서 어긋나기 때문. 도시락 공장을 할 경우 아이들에게 단순히 먹을 것을 주는 것이 아니라 엄마의 사람을 담은 따뜻한 밥을 준다는 의미가 없어지고 만다. 도시락 공장을 운영한다는 것은 기존 도시락 업체에서 도시락을 구매하여 배급하는 것과 다를 것이 없기 때문.
- 그러면 공장이 아니라 도시락 센터를 설립할 경우엔 어떤 장점이 있나?
1. 기존 급식 센터들은 주로 복지기관에서 운영하며 기부금에 의존하는 모델이었다. 하지만 저희는 기업의 장점을 접목해 새로운 방식으로 기획. 도시락의 경우 맛, 영양, 위생을 어떻게 할 것인가가 가장 큰 문제였는데, 도시락 센터를 건립할 경우 이 세가지를 한꺼번에 해결할 수 있음.
즉, 우리회사의 장점을 적극 활용하는 것. 직영 레스토랑의 셰프들이 프로보노로 참가해 도시락 메뉴 개발에 적극적으로 참여하는 것. 저가이지만 최고의 맛과 영양을 담은 메뉴를 다양하게 개발한다면 만드는 사람도 먹는 사람도 기존의 도시락과는 다른 입장을 가질 것.
2. 우리 회사 레스토랑은 호텔급 시스템을 자랑하는 곳. 일단 레스토랑 셰프들이 메뉴를 결정하면 철저한 관리 시스템을 도입해 실제 주방 인력은 그 지역의 저소득층 주무들을 채용하려고 함. 지역 일자리 창출 뿐만 아니라 필요하다면 조리사 자격증을 취득할 수 있도록 교육해 전문성 갖춘 인력으로 성장시키는 것도 가능하다고 봄.
3. 배달은 지역 내 노인 인력을 채용하는 방안을 검토 중. 수혜 아동들에게 집안 어른의 역할까지 할 수 있다는 장점이 있다. 도시락을 통한 돌봄과 나눔은 '사회적 가정'이라는, 도시락 센터의 상징이 될 것.
4. 어머니가 만들어준 따뜻한 밥을 삼촌이나 할아버지 같은 분이 매일 배달해 주는 것. 이는 단순한 도시락 공장에선 할 수 없는 일이다.
5. 도시락은 특히 시간이 생명. 배달이 늦어질 경우 식중독 문제 발생. 따라서 도시락 센터를 건립할 경우 반드시 전달자가 아이에게 직접 전달하고 안부를 묻고 포옹을 하며 격려를 해주는 것을 원칙적으로 권장하고 한다.
센터 직원들이 도시락에 격려 카드를 작성해 넣는 방법도 있다. 아이들이 도시락을 열어보았을 때 작은 기쁨을 느낄 수 있도록.
6. 배달 시스템을 다양하게 활용할 수 있는 방법도 있다. 지역에서 도시를 기증받아 도시락과 함께 배달한다든가 지역 내 대학생, 직장인, 비영리단체 등의 자원봉사활동과 연계하여 주거환경 개선, 도배, 생필품 지원, 멘토링 등이 함께 지원되도록 할 수도 있다. 단지 밥만 주는 것이 아니라 꿈과 희망과 사랑을 담아주고자 하는 것.
7. 도시락 전달로 아이들에게 꿈과 희망을 준다.. 이것이 끝인가? 일자리 창출 이야기가 있었는데 수익 모델로 더 발전시킬 수는 없는가? : 기존 지자체에서 결식아동들을 위해 책정된 예산 즉, 밀 쿠폰 등의 예산을 해피도시락 사업으로 전환하도록 할 예정. 밀 쿠폰 대신 도시락을 주는 방식. 또 조리 시설과 인력을 활용하여 새로운 수익 사업을 개발하도록 지원하는 방안도 있다. 행사 뷔페 등의 케이터링, 행사 도시락, 고추장이나 밑반찬 등 지역 특산 식품 등의 상품을 개발할 수 있도록 체계적으로 컨설팅하고 교육을 지원해 궁극적으로는 수익 모데을 기반으로 사회적 기업으로 발전시키는 것이 목표.
8. 그렇다면 비영리단체의 협력이 필수적이겠군요? : 정부와 기업, 그리고 비영리단체의 협력이 절대적으로 필요. 파트너별로 역할이 다르기 때문.
정부 : 비효율적으로 운영되기전 결식지원 예산을 해피도시락으로 전환할 수 있고 기타 행정 지원이 가능
기업 : 초기 사업비 및 자립을 위한 기간인 3년간의 운영비, 경영 노하우, 자원봉사 등의 지원이 가능.
비영리단체 : 센터 운영주체이자 지역 사회의 다양한 재원들을 도시락 사업을 통해 아이들에게 연결되도록 지원하게 된다.
다만, 이 사업을 주식회사 형태로 할 것인지, 기업이 주체가 될 것인지에 대한 논의는 좀 더 필요하다고 생각됨.
현장을 살펴본 결과 사업의 운영은 비영리단체가 더 잘 할 수 있다고 봅니다. 그들과 진정한 파트너십을 실현하기 위해서라도 지역 비영리단체에게 기부 체납해서 비영리법인 형태로 운영되도록 하는 게 좋다고 본다.
단순히 홍보성이 아니라 지속성과 진정성을 갖고 있다는 것이 특히 장점.
게다가 지속적으로 지원해야 하는 모델이 아니라 자립할 수 있는 목표가 분명하다는 점도 있다.
계영배의 의미
- 기업의 사회적 책임을 사회 각계각층에서 바라보는 시각 :
[긍정론]
사회 구성원으로서 사회문화적 규범을 준수해야 한다는 것과 기업의 장기적 생존과 이익을 위해 필요하다는 시각.
[부정론]
이미 막강한 권력을 갖고 있는 기업이 사회적 책임이라는 명분 아래 사회적 활동에까지 적극적인 영향력을 확산하게 되면 힘의 균형이 무너져 다원사회가 붕괴된다는 논리.
기업 입장에서도 사회공헌이라는 명목으로 기업에게 일방적으로 요구할 경우 기업 경쟁력이 약화될 것에 대한 우려가 있다.
* 문제는 단순한 기부에서 끝나면 안 된다는 것. 수혜자들에 대한 지원을 넘어서 그들이 자립할 수 있도록 일자리를 가지게 하기 위한 노력이 필요. 이것이 기업이 잘 할 수 있는 영역.
* 사회공헌은 재무적 관점에서 단기성과를 만들어내는 일이 아니다. 중장기적으로 성과가 창출되는 영역이기에 오랜 기간동안 사회적 신뢰를 차곡차곡 쌓아가는 과정이 필요. 그러나 일정 수준 이상의 신뢰가 쌓이면 사회와의 커뮤니케이션 속도가 빨라지고 비용이 줄어들어 다양한 성과를 낼 수 있다. 지금 우리가 하고 있는 일도 그 과정에 있는 일이다.
# 사회공헌활동이 임원진의 적극적인 지지를 못 받는 경우가 많은 이유에 대한 추측
1. 임원들은 단기 재무성과에 따라 평가받기에 사회공헌활동의 중요성을 인식한다 하더라도 의사결정 시 사회공헌을 우선순위에 올릴 수는 없었다. 같은 사업이라 해도 조직의 상부로 올라갈수록 단기적, 가시적 효과성에 관심을 가지게 될 것이므로 사회공헌팀은 두 가지 과제를 동시에 갖고 있는 셈이었다.
2. 장기적 성과는 물론 단기적 효과까지 함께 낼 수 있는 방법을 고민해야 했다. 참 어려운 문제이다. 회사 경영 성과에도 도움이 되는 사회 공헌 사업이라니.. 이상적인 생각일 수 있다. 하지만 기업 경영진에게는 무척이나 매력적으로 들리는 개념이다. 그래서 아마 앞으로 사회공헌 사업은 이 방향으로 많은 고민과 시도가 있지 않을까 한다. CRM(Cause Related Marketing(공익연계마케팅))이나 CSV(Creating Shared Value(공유가치창출))등에 대한 논의가 활발한 것도 이 때문이다.
결국, 업의 특성에 맞고 경영 활동과 긴밀히 연계된 사업을 발굴, 선택하여 지속적으로 추진해야 한다. 그래서 사회공헌 사업을 할수록 경영 성과에 도움을 주도록 하자는 것. 처음엔 진정성 문제가 대두될 것이지만 시행착오를 겪다보면 기업 내부의 가치사슬이 사회적 가치를 창출하는 단계로까지 발전하는 초석이 될 것.
하지만, 그 단계까지 가기에는 아직도 갈길이 멀다. 왜냐하면 어찌 되었거나 위에선 아무래도 폼 나는 일을 하고 싶어 할 테니까. 도시락 공장을 짓자는 것처럼 말이다.
올바른 사회공헌 전략과 맞지 않는다면 경영진의 요구뿐만 아니라 다양한 외부 이해관계자의 요구까지 거절할 수 있는 명분이 있어야 한다.
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* 사회공헌 업무는 외부에서 보면 돈 쓰면서 좋은 일 한다고 보일 수도 있었다. 그러나 깊이 관여하면 할수록 생각보다 복잡했다. 정부, 비영리단체, 언론, 고객, 투자자 등의 외부 이해관계자들과 최고 경영진, 임원,직원 등 내부관계자 그리고 경영철학, 기업문화, 업의 특성, 예산, 인력, 시설, 노하우 등 기업 내부 역량을 고려해 서로의 요구가 겹치는 최대공약수를 찾아야 했기 때문.
* 대기업의 경우라면, 거절할 수 없는 다양한 외부의 이해관계자들의 요구에 대응하기 위해 실행하는 지원 사업들은 불가피할 지도 몰랐다. 그러나 도율이 몸담고 있는 회사는 국내 굴지의 대기업은 아니었다. 그 점이 오히려 진정한 사회공헌이라는 목표에 집중할 수 있는 강점으로 작용할 수 있었다.
* 일반인들의 인식보다 경영진이 그런 생각을 하는게 더 어렵다. 그러나 결국 기업의 가치와 미래를 생각할 때 사회공헌은 가장 첫 손가락에 꼽을 만한 문제가 될 것.
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# 효과적인 사회공헌활동을 하기 위해 갖추어야 할 요소들
1. 사회문제에 대한 깊은 통찰, 동반성장 등에 대한 이해와 공감, 기업의 내부 역량, 비영리단체와의 긴밀한 파트너십, 지속적으로 사회적 가치가 창출되는 모델 창출.
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* 사회공헌 일을 하면서 해답보다는 질문을 던질 대가 많았다.
1. 사회문제를 해결하는 데 기업이 어떤 역할을 해야 하는가?
2. 개인이 할 수 있는 역할은 어디까지 인가?
3. 분명 기업은 비영리단체가 아니었다. 공동의 목표가 있어도 일을 하는 방식이 달라서 갈등이 생기기도 했다. 열심히 일을 하고도 욕을 먹는 경우도 있었다.
도시락 센터 개소식
* 자신이 주체적으로 일의 주인이 되어라
* 우선 신뢰가 바탕이 된 관계망을 형성하라 : 당장 바빠서 자기가 하는 일만 하면 삼 년이 지나나 오 년 이 지나나 바쁘기만 할 거예요. 답답해도 꾸준히 자신에게 투자하면 당장 몇 달 후 일이 훨씬 빨리 진행된다는 걸 느끼게 될 것.
* "어떤 일을 하느냐보다 중요한 것은 어떻게 하고 있는가" 였다 :
1. 내가 지금 어떤 태도로 일을 하고 있는가. 불평과 불만의 늪에서 허우적대고 있는지, 정말 자신의 일로 받아들이려고 하는지
2. 가장 중요한 것은 스스로 이일을 왜 하는지 이유를 찾는 것.
3. 눈앞의 일과 우선순위로 생각한 일이 화성과 금성처럼 멀리 떨어져 있는 것은 아니었다. 오히려 두 가지를 분리해서 생각하고 갈등을 겪을 때는 목표가 분명하지 않아서인 경우가 많았다.
4. 자신의 "왜"라는 질문에 대답을 찾으면 나머지 고민하는 문제들은 저절로 해결될 것.
5. 사람들은 보통 무엇을 어떻게 하는 데에 초첨을 맞춘다. 정말 이 일을 왜 하는지 그 이유를 분명히 알고 있는 사람은 드물다. 그가 어떤 지위에서 어떤 일을 하든지 왜 그 일을 하는지에 대해 확고한 자신만의 신념을 갖고 있다면 나는 그냐말로 진정한 '리더'라고 생각한다.
* 사회공헌 행사
1. 사회공헌 행사는 사업에 대해 이해관계자들이 모여서 의의를 부각하는 자리이다.
2. 그렇기에 행사를 기획하고 진행할 대 중요한 점은 그 행사를 통해 이해관계자들에게 어떤 메시지를 전달할 것인지를 명확하게 하는 것이다.
(행사의 모든 순서는 이 메시지를 전달하고 강화하는데 집중되어야 한다. 어설픈 이벤트는 행사의 진정성을 훼손할 뿐이다.)
3. 중요한 것은 궁극적인 평가는 사업이 진행된 다음에 실질적인 성과로부터 온다는 사실이다.
외부 이해관계자들이 이구동성으로 좋은 사업이라며 다양한 채널을 통해 회사 경영층에 전달될 대 진정한 평가는 이루어진다.
4. 대부분 사회공헌 사업은 파트너들의 적극적인 협조가 있어야 성공할 수 있다. 받은 것 이상으로 기꺼이 헌신해주는 파트너 의식이 필요하며 그러기 위해서는 파트너들을 높이고 존중해야 한다.
5. 행사에서 모든 순서는 외부 파트너들이 부각되도록 준비되어야 하며, 기업 참가자들은 이드르이 조연 역할로 충분하다. 아무리 재원을 많이 투여하고 있다 해도 사회문제 해결 영역에서의 리더십은 외부 기관들에 있기 때문이다.
6. 홍보성 행사로 전락하는 것은 막아야 한다. 너무 화려한 조형물이나 안내 도우미들, 폭죽과 레이저는 다시 한 번 고려해 보는 것이 좋다. 외부에서 보면 신제품 발표라도 하는 줄 알게된다.
중요한 것은 사전에 참석자들에게 우리가 준비한 핵사의 목적과 운영방식에 대해 충분히 설명하는 것이다.
가치에 대한 메시지는 진정성을 통해 전달되는 것을 잊어서는 아된다.
# 사회공헌과 홍보
기업 사회공헌활동은 핵심 홍보 메시지를 무엇으로 하느냐에 따라 외부의 평가가 달라진다.
[부정적]
1. 단지 양적인 성과(지출금액, 수혜인원 수, 물품의 개수) 등을 알리거나, 행사 자체에 초점을 맞춘다면 외부 이해관계자로부터 지지르 얻기 어렵다.
2. 내가 잘했다고 외치면 외면받는다.
[긍정적]
1. 사회공헌의 핵심 메시지는 사회를 어떻게 변화시킬 것인지에 대한 확고한 철학과 그에 맞는 새로운 모델이 담겨 있어야 한다. 즉, 사회문제 해결에 대해 어떤 신념을 가지고 있고, 파트너들과 함께 기존에 시도하지 못했던 새로운 방식을 모델화하여 실질적 효과를 만들어내는 시도를 하고 있다는 내용을 담고 있어야 한다.
2. 홍보의 궁극적인 목표는 기업이 고민하고 시도하는 새로운 모델이 다른 기업과 비영리단체 및 정부에 확산되어 사회에 새로운 가치를 창출하는 데 기여하고 있음을 알리는 것이어야 한다.
* 사회공헌도 당연히 홍보가 필요하다. 문제가 되는 것은 단순히 높은 사람이 참석하느 행사나 수혜자의 불쌍한 면만 부각시켜서 기업이 돈 많이 쓰고 착한 일한다는 일차적 홍보효과를 얻으려 하는 데 있었다. 하지만 이런 식상한 홍보는 오히려 역효과를 가져오는 경우가 많다.
* 홍보는 당연히 우리가 알리고 싶은 것을 알리느 활동이었지만 사회공헌활동을 통해 무엇을 알리고 싶은가에 따라 외부의 평가가 달라지는 것이다.
* 홍보를 통해 전달해야 할 사회공헌의 핵심 메시지
1. 기업이 고민하고 시도하는 새로운 모델이 다른 기업과 비영리단체, 그리고 정부에 확산되어 사회에 새로운 가치를 창출하는 데 기여한다는 것이고, 이것은 진정한 마음이 있어야 가능할 것이다.
모든 것의 시작은 사람에 대한 마음이다.
탄소가 다이아몬드가 되는 시간
* 사회공헌 사업의 최종 목적
1. 사회문제 해결에 도움을 주는 것
2. 사회문제 해결의 효과와 파급력이 클수록 회사에 돌아오는 성과도 크다. 따라서 사회공헌 업무, 지속가능한 경영이 중요하고 기업의 사회적 책임과 사회공헌활동이 중요한 것이다.
* 해피도시락 프로젝트
1. 6개월이 지나자 차차 안정적으로 자리잡기 시작
2. 우연 시스템 보완해서 2년 안에 좀 더 넓은 지역으로 확장하는 것이 목표
3. 궁극적인 목적은 생산과 운반을 맡은 업체들의 진정한 독립.
그러기 위해서 사업의 본질을 명확하게 하고, 외부 전문가들로부터 지속적인 자문을 받는게 중요.
그리고 무엇보다 전국 단위의 비영리단체와의 협력은 필수적.
모닥불 앞에서
* 자선이 아닌 자립은 사회공헌 일을 하면서 중요한 가치로 다가옴.
돈 있는 사람이 돈 없고 가난한 사람에게 일방적으로 베푸는 것이 사회공헌은 아니었던 것.
"함께 더불어 사는 것"이 중요하다. 즉, 방안의 어둠을 밝히는 데는 촛불 하나면 되지만 거리의 어둠을 밝히려면 모닥불이 필요한 것이다.
'바람'은 촛불 하나를 쉽게 꺼버리지만 모닥불은 오히려 살리는 존재이다.
* 사회공헌 일을 왜 하는가.
그것은 '시작'하기 위해서였다.
자신이 하는 일이 사회에 거대한 영향을 미치는 일은 아닐지도 몰랐다. 그러나 최초의 돌 하나가 호수의 파문을 일으키듯 기꺼이 그 하나의 돌을 던지는 역할을 하고 싶었다.
한 사람의 힘은 미약할지 몰라도 그 한 사람이 있어야 시작이 될 수 있는 것이다.
# WHO & WHEN? 의미 있는 일을 하는 사람은 사회공헌 담당자뿐인가?
* 시대와 세대가 바뀌면서 사회에 의미 있는 일을 하는데 참여하고자 하는 사람들이 점차 늘고 있다. 특히 최근에는 자신의 커리어를 통해 사회적 가치 창출을 도모하는 사람들이 늘고 있으며 이를 입증하는 여러 연구도 등장하고 있다.
이들이 있어야 할 곳은 어디인가? 의미있는 일에 대한 개별적, 사회적 니즈는 앞으로의 기업 사회공헌, 나아가 기업의 본질적인 가치 제안에 어떤 영향을 끼칠 것인가?
사회공헌활동은 사회공헌팀만 하는 것인가
- 이제까지는 기업에서 사회문제 해결에 기여하는 주무 부서는 사회공헌팀이었음 하지만 앞으롯는 기업활동 전반에 걸쳐 사회적 가치를 창출해내는 노력이 더 중요해질 것.
따라서, 기업의 지속가능경영과 더 나은 사회를 만들기 위한 체인지 메이킹은 사회공헌 담당자를 넘어서 기업 내 전 임직원에게까지 확산되어야 한다. 기업의 모든 구성원들이 각자 담당하고 있는 가치사슬 단계에서 사회적 가치를 만들어 낼 수 있도록 노력해야 할 것.
- ex)
구매팀 : 협력사들과 공정한 계약을 맺을 수 있도록 노력하는 것
신규사업 개발부서 : 지역 사회와 함께 발전할 수 있도록 지역 주민 고용, 지역자원 활용 등 전향적인 방식을 고려하여 사업 모델을 개발할 수 있을 것.
(이와 같은 변화는 대부분 비용 증대로 이어질 것이므로 비합리적인 부분에 대한 비용 절감 노력도 병행되어야 한다.)
- 기업의 발전을 위해 경영활동 전반에 대한 전방위적인 변화가 필요. 이를 위한 기업 구성원 개개인의 의식 전환과 개별적 노력 또한 중요.
이런 관점에서 본다면, 깨어있는 젊은 엘리트들은 비영리단체 또는 사회공헌팀에서 일해야만 사회적 가치를 실현할 수 있을 것이라는 생각보다, 자신이 담당하느 일에서 이러한 가치를 실현하려는 열정이 더욱 중요.
어디에서 일하느냐보다 현재 내가 담당하는 업무가 사회적 가치를 실현하는 데 어떤한 역할을 할 수 있을지르 고민해야 하는 것.
당연히 기존 관습과 체계를 변화시켜야 하는 부담과 어려움이 있을 것. 하지만 불가능해 보이는 시스템을 변화시키는 사람이 진정한 체인지 메이커이다.
- ex)
아쇼카 재단 : 빌 드레이튼(Bill Drayton)이 직접 선발하고 지원한 아쇼카 펠로우들은 특별한 사회적기업가라기보다는 대부분 공무원, 농부, 회사원 등 현재 자신의 업무 가운데서 사회적 가치를 위한 혁신을 지속적으로 실현해 온 사람들.
- 기업 사회공헌 활동 :
1. 자본주의의 새로운 대안에 대한 논의가 뜨거움
2. 기업의 변화와 진화는 필연적으로 일어날 것임. 그 지향점은 사회와 함께 발전하는 동반성장의 모델이 될 것.
3. 이를 위해 그동안 기업이 간과해온 다양한 영역의 특성들과 이종교배 과정이 필요할 것. 기업 사회공헌활동이 이런 과정에서 중요한 매개자와 창구 역할을 할 것.
4. 기부와 봉사활동을 하는 역할에만 국한되는 것이 아니라 기업의 미래 모델을 만들어 가기 위해 최전방에서 다양한 시도를 하는 체인지 메이커, 체인지 아키텍트의 역할을 담당하게 될 것.
5. 기업의 이윤 극대화만을 위해 노력하는 시대는 이미 지나감.
ⓐ 시민의 의식수준이 높아짐
ⓑ 기술의 발발로 정보 공유의 폭도 넓어짐
ⓒ 성장과 복지를 동시에 추구하는 정부정책 등
기업을 둘러싼 외부 환경의 변화로 인해 기업의 사회적 역할은 더욱 적극적이고 전방위적으로 변할 수밖에 없다. 기업시민으로서의 역할 인식과 책임 수행이 계속 강화되는 것은 이제 거스를 수 없는 흐름이다.
- 사회문제는 우리 모두의 것이다.
ⓐ 기업 : 사회문제 해결을 위한 기업의 효과적인 역항을 찾고 시도하고 노력하는 과정은 기업의 지속가능성 측면에서 매우 중요한 일이다. 이를 위해 기업시민으로서의 책임과 역할에 대한 기업 내부의 자각과 변화가 더욱 강화되어야 한다.
ⓑ 정부 및 시민사회 : 기업을 단순 후원자에서 새로운 역할자로 인정하고 다양한 시도에 대해 격려하며 협력하는 노력을 해야 한다.
ⓒ "제 4섹터" : 정부, 비영리단체, 기업이 함께 힘을 합하여 소위 "제 4섹터" 영역의 다양한 시도와 발전이 필요하다. 기존 영역들의 역할 재정립도 필요. 이러한 시도는 협력과 연대를 기치로 자본주의의 새로운 대안을 함께 찾아가는 의미있는 과정이 될 것.
# 부록
① 사회공헌 실무자를 위한 실전 팁
STEP 1. 기업 사회공헌, 이렇게 기획하면 성공한다!
[사회공헌 전략 수립 및 프로그램 기획 프로세스]
타깃 선정 -> 파트너십 맺기 -> 아이디어화 -> 기획 -> 승인 -> 실행 -> 평가
1. 타깃 선정 (Targeting)
다음 5가지 요소들을 분석하여 영역과 대상을 선정
ⓐ 사회문제 : 우리 사회의 장,단기 문제
ⓑ 외부 이해관계자의 주요 관심사항 : 시민단체, 언론, 주주/투자자, 고객 등
ⓒ 정부의 정책 : 중앙정부, 지자체 등
ⓓ 내부 관계자 : 최고경영자, 경영진, 직원들의 관심 사항
ⓔ 내부 역량 : 경영철학, 기업문화, 업의 특성, 재원(예산, 인력, 시설)등 기업에 적합한 기획을위해 내부요소 파악
2. 파트너십 맺기 (Partnership)
영역과 대상에 대한 윤곽이 드러났으면 파트너를 선정.
ⓐ 파트너는 기업이 잘 모르는 해당 분야에 대해 지식과 데이터, 사업경험, 네트워크를 갖고 있어야 함
ⓑ 사업 실행을 위한 기획력과 시행능력 등을 갖추고 있어야 함
ⓒ 정부, 비영리단체(복지기관, 국제구호기구, 학교재단 등) 및 기업 등이 대상이 될 수 있음
ⓓ 파트너 선정시 규모보다 해당 영역에 대한 전문성과 기획력, 실행력과 같은 실질적 역량을 가졌는지가 중요.
(의외로 작지만 좋은 역량을 가진 단체들이 많다.)
3. 아이디어화 (Ideation)
사업의 성패를 좌우하느 중요한 단계로, 프로그램의 구체적인 모델 구현을 위한 실무 단계이다.
ⓐ 집단 지성 활용 : 이것이 성공요인임을 잊지 말아야 한다.
ⓑ기업 내부 및 파트너 기관 그리고 외부의 의견과 아이디어를 충분히 수렴
ⓒ 집단 심층면접(Focus Group Interview, FGI), 워크숍, 공모 등 다양한 방법을 병렬로 활용, 모델을 구체화하는 과정에서 가능한 다양한 전문가들의 의견을 수렴하는 것이 중요
ⓓ 전문가에 대한 FGI는 필히 기업 관리자가 직접 실시. (이 과정을 간과해서 낭패보는 경우 많다)
(*FGI : 집단 심층면접은 통상 FGI로 불리며 집단토의, 집단 면접으로 표현. 보통 6-10명의 참석자들이 모여 사회자의 진행에 따라 정해진 주제에 대해 이야기를 나누게하고 이를 통해 정보나 아이디어를 수집)
4. 기획 (Planning)
기획서를 작성하는 단계. 기업 내에서 수도 없이 작성하는 기획서와 다를 바 없지만 유념해야 할 사항이 있다.
ⓐ 사업에 대한 대부분의 정보와 아이디어는 외부 특히 비영리단체로부터 오는 경우가 많다는 점. 그러다 보니 기업 내부 관점에서 익숙하지 않은 부분들이 있게 마련.
ⓑ 기획서를 최종 승인할 경영진의 시각과 의사결정 기준을 심사숙고하여 기업 내부의 언어와 구조로 번역하는 과정이 중요.
ⓒ 외부 이해관계자가 중요시하는 사회적 가치와 기업 내부에서 중요시하는 기업 가치가 균형을 이루도록 기획서를 작성해야 한다.
5. 승인 (Approval)
의사결정자에게 최종 승인을 받는 과정.
ⓐ 사업의 필요성과 차별성 그리고 성과 등을 3분 내에 설명할 수 있어야 한다. 그리고 더 축약해서 30초에 설명해보도록 하라. 수백 페이지의 기획서라 할지라도 마찬가지이다.
6. 실행 (Execution)
ⓐ 파트너와의 명확한 업무 분장, 주요성과지표(Key Perfomance Indicators, KPI)에 의한 사업 추진, 기업 내 다른 사회공헌활동들과 서로 연계하여 시너지 창출 등 실질적 성과가 지속될 수 있도록 추진함으로써 사업이 용두사미가 되지 않도록 해야한다.
7. 평가 (Evaluation)
사회공헌 업무를 평가하는 데에는 창의성이 요구된다.
ⓐ 사업 초기에 설정했던 KPI 외에도 사업이 진행되면서 나타나는 결과 중 어떤 자료들을 조합하여 새로운 성과로 정의할 것인가를 늘 고민해야 한다.
ⓑ 따라서 새로운 개념의 사회적 가치 창출 모델을 규명할 KPI를 설정하고 시계열 분석하는 것이 중요
(* 시계열 분석이란? : 시계열 데이터에 바탕을 둔 분석방법. 경기변동 등의 연구에 사용되고 있다. 통계숫자를 시간의 흐름에 따라 일정한 간격마다 기록한 통계계열을 시계열 데이터라고 하며, 이 계열의 시간적변화에는 여러 원인에 기인한 변동이 포함되어 있다. 예를들어 돌연적인 사건을 원인으로 하는 것(우연변동 또는 불규칙변동), 해마다 똑같이 되풀이되는 계절변동, 또한 오랜 세월에 걸쳐 추세적으로 나타나는 구조변동, 1년 이상의 장기간에 걸쳐 규칙적으로 반복되는 순환변동 등이 있는데, 이들 변동이 복잡하게 혼합되어 하나의 시계열 데이터를 이루고 있다.)
ⓒ 해당 사업에 대한 지속적인 지원과 실행을 위한 의사결정에 매우 중요한 과정.
STEP 2. 파트너십을 위해 풀어야 할 오해
사회공헌 업무에 있어서 가장 먼저 맞닥뜨리는 난관 -> 기획단계에서의 임원, 경여진과의 갈등.
그 다음 난관은? -> 바로 비영리 단체와의 소통문제.
1. 기업 실무자가 빠지기 쉬운 오해
ⓐ 사회문제를 잘 안다.
대다수 기업 실무자의 사회문제에 대한 이해수준은 마치 경영학원론 교과서를 대충 훑어본 후에 기업을 경영하는 것과 같다. 비영리단체 입장에서 보면 사회복지학과 1학년생 수준도 되지 않으니 섣불리 아는 척은 금물이다.
ⓑ 자신은 겸손하게 행동하고 있다.
자신을 과시하려는 자신감과 적극성 : 기업에 다니는 사람이 자신도 모르게 나오는 특성들.
(기업인들은 단기간 내에 인정받고 자신의 생각을 논리적으고 효율적으로 전달하고 싶어 한다. 자신은 회사의 대표이기 때문에 기업의 전략과 진정성을 적극적으로 알려야 한다는 책임감도 있음. BUT, 상대방에게 부정적으로 비춰진다.)
ⓒ 협의 시 우위를 빼앗기면 안 된다.
기업에 있는 사람들 = 1. 다른기업들과 협상 테이블에서 일했던 방식에서 벗아나야 함.
2. 기업에 있는 사람들은 회의 시 대화의 우위를 선점하려는 본능이 체화되어 있음
(비영리단체와의 관계에서 이러한 회의방식은 독이다.)
ⓓ 상사의 지시가 최우선이다.
상사는 기업 내부 업무에 대해서는 전문가이나 사회문제에 대해서는 그렇지 않은 경우 많다. 임원 또는 사장의 지시사항이라도 본질적인 방향에 대해서 이해하되, 구체적인 실행 방안에 대해서는 실문자의 의견이 더 현실적일 수 있다. 즉, 기업 내에서 전문가는 사회공헌 담당자임을 기억해야 한다.
더 좋은 방안이 있을 시에는 기탄 없이 경영진에 건의하여 지시사항을 수정받아야 한다.
ⓔ 기업이 일하는 방식이 최우선이다
사회공헌 업무 = 사회적 신뢰 바탕으로 추진 (but, 기업은 이러한 방식이 익숙하지 않음)
서로의 가시적 손익을 기준으로 일하는 방식을 설정하는 기업의 업무 프로세스는 오히려 부작용을 발생시키는 경우도 있음을 유의.
ⓕ 나는 좋은 파트너로 인정받고 있다.
기업의 중요한 역할 = 예산을 조달하는 것. 때문에 다른 파트너들은 기업 담당자들에게 우호적일 수밖에 없다.
그래서 자신이 불합리한 언행을 하고 있어도 상당 수준까지 받아주는 경우가 많다. 파트너들이 친밀하게 대한다고 해서 좋은 파트너로 인정받고 있다고 착각해서는 안된다.
2. 비영리단체 담당자가 빠지기 쉬운 오해
ⓐ 기업이 사회공헌 사업을 통해 얻고자 하는 것은 홍보다.
비영리단체들은 함게 사업을 하게 되면 이런저런 홍보를 해주겠다고 하는데, 기업의 홍보 조직과 역량은 기업측이 훨씬 전문적이고 효과적이다. 그보다는 자신의 조직이 가지고 있는 핵심역량으로 줄 수 있는 성과에 주목해야 한다.
ⓑ 기업은 기부자의 역할을 넘어서는 안된다.
기업에게 돈은 내되 참여는 하지 말라는 요구이다.
but, 기업 사회공헌의 트렌드는 이미 오래전부터 사회문제 해결에 일정 부분 역할을 담당하는 방향으로 추진되고 있음. 따라서 비영리단체가 잘 할수 있는 영역에 기업이 참여하려는 것은 비효율적임을 알려주되, 기업만이 할 수 있는 새로운 가치 창출 방안을 제시해주도록 해야한다.
ⓒ 기업이 일을 잘한다.
기업은, 체계적으로 사업을 추진하는 노하우와 실행 능력을 구성원들에게 지속적으로 교육시키고 훈련시킨다. 기업 실무자들을 보면 업무를 빠르고 체계적으로 수행하는 것처럼 보이지만 사회문제에 대해서는 기업보다 비영리단체가 일하는 방식에 보다 전문성이 있음을 간과하지 말아야한다.
또한, 지역사회와 관계자들의 신뢰를 얻으며 성과를 내는 방식에 대해서는 기업이 무척이나 서툴다는 것을 알아야 한다.
ⓓ 기업은 소중한 고객이므로 무조건 원하는 바를 맞춰주어야 한다.
비영리단체들은 기업의 경영방식을 자신들의 업무 방식에 접목시키고자 노력한다.
그 중 하나가 마케팅이다. 마케팅 마인드로 기업을 중요한 고객으로 대하고 자연스레 기업의 니즈를 만족시키기 위해 최선을 다하는데, 기업이 요구하는 바를 무조건 맞춰주는 행동은 서로에게 도움이 되지 않는다. 사회공헌 사업 추진을 위한 구체적인 방안에 대해 서로 논쟁, 토론하고 협의하는 과정이 필요.
STEP 3. 사내 자원봉사단, 성공적으로 운영하는 법
ⓐ 리더가 솔선수범애햐 한다.
회사의 리더 즉, 최고경영진과 임원진이 봉사활동에 대한 철학과 진정성을 구성원들에게 보여야 한다. 사내 커뮤니케이션 채널을 통해 자원봉사에 대한 경영진의 의지를 강조.
일 년에 한 번 이상은 경영진만의 자원봉사활동을 시행하고, 임원들은 자신의 조직 내 자원봉사활동에 최소 분기 1회는 참여하도록 하는 것이 바람직하다.
ⓑ 자원봉사활동의 역동성을 유지하라
단순한 노력봉사만으로는 적극적 참여 이끌어낼수 없다. 기업 자원봉사활동은 재미있어야 한다. 그 재미는 역동성에 기인한다. 또한 가시적 효과가 있어야 한다. 사례로는 배우는 자원봉사(풍선아트, 수지침, 마술등), 고객과의 연계, 재미난 모금 이벤트 등이 있다.
ⓒ 자원봉사 퍼실리테이터를 육성하라
퍼실리테이터(facilitator=조력자)를 선발 : 자원봉사 단위 조직별로 자원봉사 기획하고 참여를 독려하고 활동함.
ⓓ 프로보노 자원봉사를 활성화하라
기업 자원봉사활동의 차별성을 잘 나타낼 수 있는 영역이다. 조직 내 전문가들이 자신의 전문성을 활용하여 사회문제에 기여할 수 있는 프로그램을 독려하라.
ⓔ 파트너십은 필수적이다.
전문 비영리단체와의 파트너십을 통해 프로그램의 기획, 운영 및 평가를 고도화하라.
ⓕ 지역사회화의 연대 활동을 추진하라
지역 내 대학생, 주민, 기관 등 다양한 이해관계자들과 함께 자원봉사를 할 대 역동성 및 효과는 더욱 향상된다.
ⓖ 자원봉사 쇼핑을 하지 마라
다양한 자원봉사활동을 경험하는 것은 초기 단계에서 필요한 일. 성숙된 자원봉사 조직은 주제와 대상이 명확하고 가능하면 한 가지 사업을 지속적으로 추진하게 된다. 이를 통해 전문성과 진정성 그리고 효과성이 축적된다.
STEP 4. 사회공헌활동 홍보 이렇게 하라
ⓐ 직접적인 사업 홍보는 지양하라
1. 사회공헌 홍보의 핵심은 '얼마나'가 아니라 '어떻게' 이다.
2. 대중들은 기업이 이미지를 위한 홍보성 사업을 한다고 생각되면 아무리 많은 예산과 노력을 쏟아부었다 해도 마음을 주지 않는다. 그들은 기업이 사회를 위한 순수한 가치 실현을 위해 어떻게 사회공헌을 하는지에 관심이 있다.
3.그러므로 홍보를 할 때 이 사업에 얼마나 많은 재원이 투입되었는지와 많이 썼으니 진정성이 있다는 방식의 접은은 피해야 한다. 사회공헌에 대한 마음으로부터 홍보 방향을 잡아라. ceo, 임원, 직원들의 마음을 전해야 한다.
4. 대중들이 우리를 홍보하도록 하는 것이 진정한 홍보 방법이다. 대중의 머리가 아닌 가슴을 울리자.
ⓑ 사회문제가 긍정적으로 해결되어가고 있음에 초점을 맞춰라
기업이 개입햇기에 가능한 사회변화가 핵심이다. 우리의 개입으로 변화되는 사회문제에 초점을 맞추어라. 그리고 다른 기업들도 따라하여 확산될 수 있는 모델이면 금상첨화다.
ⓒ 바람직한 홍보 스토리는 다음과 같다.
사회문제에 대해 기업 구성원들이 가슴으로 공감
-> 문제 해결을 위해 기업이 잘할 수 있는 것들을 모아서 파트너와 함께 새로운 해결방법을 모색
-> (사회적 가치형성) 예산, 전문 인력, 시설, 네트워크, 기술 등을 접목시켜 효과 높은 모델을 기획
-> 초기 시범 모델이 성공하여 꾸준히 재원을 투입, 지속적으로 확장해 나감
-> 타 기업의 사회문제 해결 동참 유도
-> 노하우 적극 공유
ⓓ 내부 구성원들을 독려시켜라
- 구성원들이 변해야 그들의 마음으로부터 우러나오는 홍보 메시지가 생긴다. 먼저 내부 홍보에 최선을 다하라.
- 사업 초기부터 홍보 조직과 협의하라. 이 과정을 통해 홍보 담당자는 진정성 있는 보도자료를 만들 수 있다.
사업 초기가 아닌 실행 단계에서야 홍보 조직이 개입하게 되면, 사업을 깊이 이해하지 못하기 때문에 사업을 대표하는 스토리, 사진, 영상물을 담아내지 못한다. 홍보 담당자들의 시각은 사회공헌 담당자와 다르다. 그들의 전문성이 진정성을 읽어낼 수 있도록 미리미리 협력해야 한다.
- 사업조직의 자원봉사 실무자 등에게 홍보 교육을 실시하라
: 감동적인 스토리나 순간을 읽어내고 글이나 영상자료로 홍보 조직에 전달할 수 있어야 한다.
세상 사람들의 마음을 움직이는 진실희 순간은 현장에서 순식간에 나타났다 사라진다.
ⓔ 언론과의 파트너십 형성은 필수다
- 사회공헌 담당자는 언론의 사회부 기자들과 친해야 한다. 회사 홍보조직에서 담당하는 기자는 회사 사업특성에 따라 다르지만 산업부 기자인 경우가 많기 때문. 다양한 모임과 행사에 참여하여 기자들과의 네트워크를 구축하라. 평상시 인간적 관계 유지하고 그들이 필요로 하는 자료와 정보를 최선을 다해 제공하라
- 기업 내에 사회공헌 업무를 소명으로 생각하며 마음으로 일하는 사람이 많듯 언론사 기자들 중에도 사회공헌 취재를 통해 우리 사회에 기여하겠다는 선한 마음을 가진 사람들이 의외로 많다. 함께 세상을 바꾸자.
② 실무자부터 경영자까지 직급별 팁
STEP 1. 사회공헌 담당 실무자
ⓐ 본인이 회사의 얼굴임을 기억하라
자신의 언행에 따라 회사의 사회공헌 수준이 평가됨. 외부 관계자들이 기업에 대해 좋은 인상을 가지는 이유 중 가장 큰 것이 사회공헌 실무자의 겸손하고 호감있게 대하는 태도 때문이라고 답함
ⓑ 사회공헌에 대해서는 자신이 회사에서 최고의 전문가가 되어야 한다.
한 회사의 사회공헌 수준은 결국 실무자의 능력에 의해 좌우된다. 회사 내애서 사회공헌은 낯선 영역임을 ㅗ부단히 공부하고 노력해야 한다.
ⓒ 사회공헌 관련 서적을 최소한 100권은 읽어라
읽고 요약하고 토론하라. 또한 향후 인용할 만한 내용은 필히 밑줄을 긋고 포스트잇으로 표시해 놓아라. 조만간 활용하게 될 것이다.
ⓓ 아무리 바빠도 외부 모임에 꼭 참석하라
세미나, 포럼, 컨퍼런스, 사회공헌 관련 행사 및 모음에 가능하면 자주 참석하라. 일주일간 야근하며 작성해도 내용이 희미할 기획서의 핵심을 다 한 시간짜리 모음에서 얻을 수 있다. 결코 손해보지 않을 투자이다.
ⓔ 실무진 네트워크를 견고히 구축하라
기업에서 낯선 사회공헌 분야에서 성과를 내려면 절대로 혼자 힘으로 할 수 없다. 타 기업 사회공헌 실무자느 물론이고 다른 영역의 실무자들과의 친밀한 네트워트를 부단히 구축하고 관리하라.
ⓕ 겸손하고, 겸손하고, 겸손하라.
STEP 2. 사회공헌팀장
ⓐ 본인이 회사의 대표임을 기억하라
많은 예산을 사용하며 사회공헌 사업을 활발히 하고 있는 모 대기업의 경우 담당 팀장의 독특한 언행 때문에 그 기업의 사회공헌 성과가 폄하되는 사례가 있다. 한 마디 한 마디가 중요하다.
ⓑ 경영진과 실무자의 중간 자리임을 명심하라
실무자 = 비영리단체 시각에 가깝다
임원 = 기업 관점에 비중을 두고 의사결정을 한다.
따라서, 같은 사안에 대해서도 우선순위가 다르다. 팀장은 이렇게 상이한 양측의 의견을 조정하고 리드하여 최선의 의사결정을 이끌어내는 중재자 역할을 해야 한다. 임원들은 의외로 사회공헌에 대한 이해와 지식이 깊지 않다. 경영진의 지시를 충실히 수행하는 예스맨이 되면 회사에 큰 손실을 입힐 수 있다.
ⓔ 사회공헌 관련 서적을 100권 이상 읽어라
그리고 매일 아침 주요 일간지의 관련 기사를 스크랩하라. 당신의 상사는 다양한 루트를 통해 관련 정보를 얻고 있다.
ⓕ 팀장으로서 가장 중요한 역할은 대외활동이다.
외부 이해관계자들과의 교류를 실무자에게만 맡기지 마라 : 팀장이 나서야만 만날 수 있는 사람들이 있고, 얻을 수 있는 정보가 있다. 사회공헌 업무를 수행하기 위해서는 이해관계자들과 함께 사업을 기획하고 추진하고 또 그 성과를 알리는 것이 관건.
ⓖ 주요 오피니언 리더들과의 네트워크를 구축하라
정부, 학계, 비영리단체, 기업 및 유관기관 등의 오피니언 리더들과의 인간적인 관계를 구축해야 한다. 정기적 그리고 지속적으로 만나고 교류하라. 아무리 많은 예산을 투입하고 아무리 훌륭한 컨설팅을 받는다 해도 이 과정이 빠지면 사상누각이 될 수 있따.
ⓗ 외부의 사례 발표, 특강 요청 등 회사를 대표하여 발표할 수 있는 기회를 백분 활용하라
그동안 고생하며 추진해온 사업의 핵심을 알릴 수 있는 최고의 자리이다.
ⓘ 공부하고, 고민하고, 배워라
팀장의 무공이 높아야 회사의 격이 오른다.
ⓙ 겸손하고, 겸손하고, 겸손하라
STEP 3. 사회공헌 담당 임원
ⓐ 임원의 역할은 덕을 쌓는 것이다.
- 사회공헌 전문가로 보여지기보다는 덕을 쌓는 일에 집중하라.
- 작은 것일지라도 도움이 되로록 하라
- 이해관계자들과 자주 만나고 대화를 나누는 것만으로 큰 성과를 낼 수 있다. (의외로 임원급에서 외부관계자들과의 만남을 꺼려한다. 사회공헌에 대한 전문성이 없다는 두려움 때문이다.)
- 덕을 쌓는다는 마음으로 만나면 된다. 수백억 원의 사업보다 더 효과적일 것이다.
ⓑ 최고의 경영진을 보필하는 자리
사회공헌 사업방향에 대한 최종 의사결정을 하는 역할이다. 최고 경영진이 사회공헌 사업에 대해 올바른 판단을 할수 있도록 보좌해야 한다. 팀장은 경영진이 가지고 있는 고급 정보를 알지 못함으로 팀장에게만 의지해서는 안된다.
ⓒ 사회공헌 관련 전문성을 키워라
사회공헌 관련 조찬 세미나, 임원을 위한 교육과정 등에 적극 참여하라. 기업의 사회적 책임에 대한 트렌드와 전략적 방향에 대해 깊은 이해가 있어야 한다.
ⓓ 대외활동에 최선을 다하라
임원은 사회공헌 영역의 최고의 의사결정자들을 만날 수 있다.
실무자들이 오랫동안 주말까지 일하며 도출해야 하는 전략 방향을 외부 전문가와 한 번의 식사로 알 수도 있다. 또한 임원이 참석한 모임은 그 기업에 대한 긍정적인 여론이 형성될 수밖에 없다. 회사 최고 경영자를 위해 그리고 실무자들을 위해 무조건 만나라.
ⓔ 비공식적 라운드 테이블에 합류하라
모든 영역에는 비공식적인 라운드 테이블이 있고 중요한 의사결정은 여기서 이루어진다. 멤벌 ㅗ인정받고 합류하기 위해서는 많은 모력이 필요하지만 일단 라운드 테이블에 합류하게 되면 커뮤니케이션 코스트가 엄청나게 절감되는 것은 당연한 일이다. 사회공헌 여역에도 다양한 라운드 테이블이 있을 것.
ⓕ 외부 발표 기회는 일부러라도 만들어라
컨퍼런스나 포럼 등에서 기업 임원이 발표하게 되면 가장 비중 있는 순서에 배정하게 됨. 최고의 홍보 기회이다. 해당 영역의 주요 인사들이 참석하는 행사일 것이기 때문. 사회공헌활동은 겸손하되 핵심 내요을 잘 알려야 한다.
ⓖ 본인의 전문성만큼 회사 사회공헌 사업이 발전한다.
아무리 실무진이 좋은 기획을 한다 해도 임원의 전문성이 낮으면 올바로 실행될 수 없다.
ⓗ 겸손하고, 겸손하고, 겸손하라.
STEP 4. 최고 경영자
ⓐ 최고 경영자의 사회공헌에 대한 생각이 회사 사회공헌의 전부다
얼마나 많은 재원을 투입하고 있느냐는 최고 경영자의 사회공헌에 대한 철학에 비하면 아무것도 아니다. 대중들은 직감적으로 안다. 홍보성인지, 아니면 공생의 철학으로 움직이는지. 사회공헌 규모와 상관없이 최고 경영자의 신념과 깊이만큼 사회공헌 사업이 빛을 발한다.
ⓑ 최고 경영자의 책임 중 하나는 후배에게 훌륭한 회사를 물려주는 것이다.
사회공헌은 기업의 장기적 지속가능성을 높여주는 활동이다. 후배들의 미래 가치를 지금 소진해버리는 우를 범하지 말아야 한다.
ⓒ 사회공헌은 새로운 기업 모델을 만들기 위한 연구개발 활동이다.
기업은 경제적 가치와 더불어 사회적 가치를 함께 창출하는 모델로 진화중. 사회적 가치에 대한 지식과 네트워크 그리고 노하우 축적이 필요하다.
ⓓ 회사 내에 사회공헌에 대한 철학과 의지를 지속적으로 표명하라
기업의 경영철학과 문화는 하루아침에 바뀌지 않는다. 따라서 변화를 위한 지속적인 노력에 대해 최고 경영자의 신념과 의지가 필요하다. 경영회의, 사내 커뮤니케이션, 자원봉사활동 등을 통해 실천 의지를 표명해야한다.
구성원의 생각이 바뀌어야 국민들이 인정하기 시작하다.
ⓔ 사회공헌활동을 P.I.의 주요 요소로 포함시켜라
최고경영자의 이미지 즉, P.I.(President Identity)는 곧 회사 가치와 직결된다.
사회문제 해결에 적극적으로 노력하는 최고 경영자의 모습은 진정한 리더의 모습으로, 글로벌 리더들이 필수적으로 부각시키는 이미지이기도 하다. 일년에 한 두번 자원봉사활동에 참여하는 것이 아니라 지속적으로 사회공헌에 대한 의지와 철학을 설파해야한다. 또 비공식적으로 공익적인 활동을 추진하는 것도 좋다.
ⓕ 겸손하고, 겸손하고, 겸손하라
③ 사회공헌 실무자 10인에게 듣다
Question 1. 파트너를 구할 때 고려하는 주요 요소는?
ⓐ 파트너를 구할 때 고려하는 주요 요소는?
1. 추진해야 할 사업 분야에서 경쟁력 있는 파트너 선택
(대외 공신력있는 파트너와 협업 시, 원활한 사업 수행뿐만 아니라 사업 추진을 위한 윗분들 설득 과정이 매우 용이하기 때문)
2. 우리회사 상황을 잘 이해하고 있는지, 하고자 하는 사업 방향에 맞는 구체적인 사업 아이템을 함께 만들어 나갈 역량을 갖추었는지 중요하게 여긴다.
3. 입장에 따라 다를 것 같다.
회사 차원 : 파트너의 경험을 가장 크게 고려. 이는 사업의 성공적인 수행을 위한 최소한의 조건이라 생각.
개인적인 차원 : 실무를 맡고 있는 담당자의 열정. (이는 협업하는 과정에서 다양한 문제가 발생하는데, 담당자의 열정에 따라 그 힘든 시간이 오히려 즐겁게 느껴질 수 있기 때문. 또 열정있는 사람은 일에 대한 관시도가 높아 다양한 아이디어, 내재되어 있던 창의성까지 다 끌어내게 해서 사업을 즐겁게 수행할 수 있다.)
4. 해당 사업 영역의 전문적 실행력과 사업 평가 능력을 갖췄는지,
기업 자원의 투명성 있는 집행이 가능한지,
기관의 규모보다는 원활한 커뮤니케이션이 가능한지를 고려.
5. ① 효과성 - 본 재단과 파트너 그리고 목적 대상 모두가 행복할 수 있는가?
② 효율성 - 파트너십의 효율적 운영을 할수 있는 곳인가?
③ 통합성 - 주고받는 관계가 아닌 통합적 관점을 수행할 수 있는 기관인가?
④ 지속가능성 - 일회적인 것을 지양하고자 하는 재단 특성상 지속가능성을 담보할 수 있는 기관을 선호
⑤ 태도와 관점의 배려와 이해심 - 실무선에서 업무를 함께하는 데 있어서 상호 간 태도와 관점을 배려하고자 노력할 수 있는 파트너인가?
6. 진정성, 전문성, 협력성, 대외 이미지
7. 담당할 사업에 필요한 역량 및 네트워크,
기업 문화 및 수행 사업 방향에 대한 이해도
8. 글로벌 사회공헌
: 비영리단체의 현지 주민 협력 이력 및 체계와 해당 사업에 대한 전문성, 경험, 현지 담당 인력 투입 정도를 중시. 현지 정부의 사업에 대한 이해와 인허가 등에 대한 협조의지를 본다.
Question 2. 이런 파트너 정말 좋아요
1. 관계 속에서 신뢰할 수 있고 함께 발전할 수 있는 파트너가 좋다.
ex) 자선냄비본부 :
- 구세군과는 2년여 동안 '나누면 행복' 프로그램을 통해 아이템을 공유, 관계 발전.
- 2013년엔 1년중 가장 중요한 행사인 자선냄비 시종식의 규모를 확대함 -> 처음으로 특별 모금 생방송 진행
- "시종식을 새로운 모금 방송의 모델로 만들어보자"는 서로의 노력이 어우러져 작년 구세군 모금액은 목표액을 뛰어넘음.
2. 기대했던 역할보다 더 많은 부분을 함께 고민해서 제안하고 지원해주는 조직.
ex) 장애아동 발달지원 사업
- 장애아동 발달지원 사업계획을 수립하던 초반, 장애아동 분야에 대한 지식 부족. -> 파트너 중에서 장애아동이나 그 가족들에게 어떤 서비스를 제공했을 때 더 의미 있는 경ㄹ과를 낼수 있을지 함께 고민해준 단체가 있었음.
- 결과적으로 더 많은 일을 그 단체와 진행해 나가게 됨.
3. 공적인 듯 사적인 듯 한 관계
- 사회공헌 프로그램에 관련된 얘기가 아니더라도 자주 연락하고 의견을 주고받을 수 있고
- 프로그램 운영과정에서 의견 차이로 인해 논쟁하더라도 신뢰를 바탕으로 서로의 입장에서 생각해주는 파트너.
ex) 언젠가 사회공헌 프로그램을 완료한 후 결과보고를 어떻게 할까에 대해 고민하고 있을 때, 파트너 기관의 모 직원은 자신이 직접 사회공헌 담당자가 된 것처럼 사업을 평가하고 의미 있는 결과를 찾아줬다.
4. 태도 보다는 '비전'을 보여주는 곳
- 어떤 만남을 원하는가 보다, 무엇을 위해 관계를 맺고 싶다고 제안하는 곳에 더 신뢰가 간다.
5. 자기 일처럼 책임감 있게 사업을 수행해주고, 해당 분야의 전문성과 고집을 가지고 기업을 리딩할 수 있으며 주민들의 신뢰를 받고 함께 성장할 수 있는 비영리단체.
ex) 한국생활안전 연합 실장님
- 교통안전 교육장을 건립할 때 콘텐츠에 대한 전문성과 고집을 가지고 의견 개진을 해주고,
- 인허가, 공자 등의 각종 어려움에 봉착했을 때 현장에 컨테이너를 마련해놓고 자기 일처럼 헌신적으로 노력해 줌
Question 3. 이런 파트너 너무 힘들어요
1. 파트너 입장만 생각하는 단체, 조직은 힘들다.
- 글로벌 조직임을 강조하며 자기 내부 프로세스만을 앞세워 사회공헌 담당자에게 필요한 기본 정보(사회공헌 프로그램의 성과 등) 제공에는 소극적이고
- 파트너 입장에서 크게 도움이 될 만한 파트너십 확대나 추가 지원 요청에만 급급한 경우 이할 의욕 떨어뜨린다.
2. 기업을 이른바 돈줄이라고 생각하는 파트너.
- 대기업이니까 돈이 많지 않느냐면서 여타 다른 활동보다 기부금을 바라는 파트너가 제일 힘들다.
3. 열정이 없는 담당자
- 파트너와 함께 협업하기 위해서는 협약서 등을 체결하고 업무를 하는 경우가 종종 발생.
- 그 첫 시작인 협약서 작성에 있어서 우리 사업이 무엇인지 정확하게 알려고 하지도 않은 채 기존 협약서에 회사명만 바꿔가지고 보내는 경우를 많이 봄. 피가 거꾸로 솟구침.
- 도무지 서로 간의 입장을 맞춰보려고 하지 않고 지금껏 해왔던 방식만 고집한 채 일을 처리하는 담당자
- 이런 파트너의 경우 말로는 다 잘 된다, 걱정마라 하는데 잘되는 경우가 거의 없더라.
4. 기업과 이관의 다른 관점
ex) 모 기관과 아동 관련 사회공헌 프로그램 진행 과정
- 사업을 알리는 브로슈어 제작. 홍보물에 사업기관명과 기업명을 함께 표기하기 위해 '기업명을 어떤 크기에 어떻게 넣었으면 좋겠냐'고 의견을 물었는데 '홍보에 피해의식 있으세요?'라는 파트너 기관 실무 책임자의 대답을 아직도 잊을 수 없음
- 결국 이 기관과의 파트너십을 제대로 맺어갈 수 없었고 이로 인해 많은 아동들이 적절한 지원을 받지 못하게 됨
- 기업의 사회공헌과 기관의 사회복지사업은 관점에 따라 매우 다르지만 파트너십에서는 기업과 기관의 상호입장을 이해하고 신뢰하는 자세가 매우 중요.
5. 독단적인 판단과 기준만을 내세우는 권위적인 기관,
파트너심이 아닌 주고받는 거래에만 목적이 있는 단체,
시작 전에는 뭐든 다 줄듯 하지만 지원받고 난 이후에는 감감무소식인 곳.
6. 사업결과가 미흡한 것에 대해 사과만 반복하며 결과에 대해 책임을 지지 않는 기관
7. 변화와 개선에 대해 대화 자체가 불가할 대, 담당자가 자주 바뀔 경우
8. 이렇게 말하는 비영리단체는 신뢰가 안 간다.
- "지원해주는 만큼 사업 범위를 조정하겠습니다." (사업의 기본 단위나 규모를 알려주셨으면..)
- "다 맞춰드릴 수 있습니다." (단체 설립 고유 목적이 있을 텐데 기업에 무조건 맞춘다고 하면 신뢰가 저하됨)
- "우리 사업에 돈만 지원해 주세요" (기업을 자금줄로만 보고 파트너로 인정하지 않는 것은 무척 아쉬움)
Question 4 사회공헌 업무를 하면서 어려운 점이 있다면?
1. 사회공헌에 대한 기본적인 가이드라인, 모범사례 찾기 힘들다.
국내 기업 사회공헌의 역사가 다소 짧아 기본적인 가이드라인이나 모범 사례를 찾아보기 힘들고 결과적으로 체계적인 접근보다는 시행착오를 많이 겪게 된다.
2. 경영자, 창업주의 철학, 기업환경, 산업의 속성에 따라 영향을 많이 받는 것도 어려움 중 하나.
3. 진정성에 기초한 사회공헌활동이 아닌 이해관계에 얽힌 사회공헌활동(기부포함)을 해야 할때
4. 내부 설득을 해야 할 때.
(사회공헌 현장에 나가보면 정말 많은 곳에서 손길이 필요함을 절실히 느끼지만 그 사업을 하나 기획하고 수행하기 위해서는 너무나도 많은 내부 사람들을 설득시키는 작업이 수행되어야만 해 어렵다. 반면, 위에서 내려오는 사업은 아무런 고민 없이 실행될 때 가끔은 내가 뭐하고 있나 하는 생각이 든다.)
5. 사회공헌이 아닌 홍보로 접근하려는 경영진의 시각.
7. CSR이라는 단어에서 오는 사회 인식.
8. 진정석을 가지고 접근하지 못하는 기업과 기업은 무조건 사회적 책임을 져야 하므로 사회공헌활동이 당연하다는 시각의 상충이 있다.
9. 사회공헌에 대한 기업 내부의 욕구와 외부 이해관계자 간의 인식 차이로 인한 커뮤니케이션의 어려움
10. 기업의 사회공헌 관점(마케팅 관점, 브랜드 관점, PR관점)에 따라 다양하게 해석되어 진정성 있는 사회공헌활동의 일관성이 저해될 때.
11. 사회공헌활동의 성과 측정을 위한 내부 합의 과정의 어려움
12. 협력하고 싶지만 협력할 만한 기관이 없는 현실
13. 내부적인 공감대 형성 및 성과 측정의 어려움,
추상적인 주제를 쉽게 이야기할 때,
내부 커뮤니케이션을 통한 콜라보레이션과 협조, 홍보의 어려움
14. 기업 내부 임직원의 인식 개선
(사회공헌이 기업의 지속가능 전략이 아닌, 홍보를 위한 것이라는 인식이 아직도 팽배해 있는 것이 안타깝다)
15. 새로운 분야이니만큼 의사결정을 내리는 경영진의 재가를 받는 것이 쉽지 않다.
16. 사회와 기업에 큰 임팩트를 가져올 수 있는 신규 프로젝트를 론칭하려 했는데, 이해를 해주실 때
17. 조직 내 타 부문과 협업이 잘 이우어지지 않을 때
18. 사업을 시작하는 것만큼이나 출구 전략을 구사하는 것 또한 어려운 것 같다. 사업의 지속가능성을 담보하는 것이 참 어렵다.
19. 아이디어의 실행 기회 부족과 지속가능한 성과가 아닌 일회성 행사에 그쳤다는 느낌이 들 때
20. 나는 기업의 입장을 대변해야 하는 건지 사회 수혜층을 먼저 생각해야 하는 건지 우선순위에 대한 목적의식이 희미해질 때 힘들다.
Question 5. 사회공헌 업무를 하면서 지키려는 자신의 철학이나 가치관은?
1. 쌍방향 소통을 위한 현장과의 끊임없는 교감
2. 회사의 녹을 먹고사는 복 받은 직장인으로서 업무에 최선
3. 사회공헌 참여자들(임지권, 비영리단체 등 업무상 파트너)에게도 사회공헌을 하나자는 생각을 한다
(참여자들이 사회공헌 사업의 배경 및 목적을 정확히 이해해서 순수한 지원자가 되는 상황이 가장 좋은 경과를 얻을 수 있을 환경이 될 것이라는 믿음으로 을의 자세로 열심히 모시려고 노력하고 있다.)
5. "Easy come, easy go."
6. 항상 낮은 자세로 겸손하게 임하자는 것.
- 기업의 사회공헌의 가장 중요한 가치 = 진정성
- 사회공헌 사업이 사람을 중심으로 한 '인간사랑' 운동이어야 한다는 믿음에서 항상 낮은 자세로 겸손하게 임하자는 것.
7. 기업은 절대 착해질 수 없다. 하지만 기업에서 일하는 사람은 착해질 수 있다.
- 회사는 이윤 창출을 목적으로 하는 집단이지만, 일하는 착한 사람들을 길러내 선한 영향력을 발휘하여 내,외부 모두 행복해지는 '행복 바이러스'를 만들 수 있기도 하다.
- 선한 영향력을 펼치느 데 기여하고자 사회공헌 일을 한다.
8. 변화는 작은 데서 시작한다. 하지만 변화를 위해서는 진실, 인내, 선구안이 필요하다.
9. 사회공헌은 기업의 생존을 위한 가장 중요한 전략이라고 생각한다.
- 단순한 사회공헌이 아닌 기업 화활동의 모든 프로세스 상에 지속가능 경여, 상생경영의 문화를 체화시키는 것이 궁극적인 사회공헌의 목표일 것.
- 사회공헌 담당자들은 월급 받으면서 기부하고 봉사하며 좋은 일을 하는 보직이 아닌, 회사의 지속가능성을 위해 처절하게 고민해야 하는 보직이라고 생각.
- 사회공헌 담당자들은 미래가 내 어깨에 있다는 생각으로 사명감을 가지고 업무에 임해야 할 것.
10. 사회공헌은 행위가 아닌 영혼이다. 모든 기업의 영혼에 들어가 있으며, 이를 끄집어내는 행위가 필요하다.
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