book_011. 착한기업? 이젠 스마트 기업이다! 굿투스마트 GOOD TO SMART

 

착한 기업? 이젠 스마트 기업이다!

굿투스마트 GOOD TO SMART

 

 

지은이 : 문휘창

출판사 : 레인메이커

1판 1쇄 발행 : 2012년 3월 15일

 

 

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[지은이 : 문휘창]

 

1. 기업과 사회가 윈윈 하는 가치 창출 활동이 우리 사회에 뿌리 내리길 희망하는 경영학자.

2. 서울대 국제대학원 교수.

3. 학계와 비즈니스 현장에서 기업의 사회적 책임과 경영전략에 관한 강의와 집필 활동을 펼치고 있다.

 

4. [학위 이력]

- 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위

 

5. [활동 이력]

- 워싱턴대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의하고 도교대에서 초빙교수로 연구했다.

- 말레이시아, 두바이, 아제르바이잔, 중국 광둥성 등의 각국 정부기관을 비롯해 APEC, 세계은행, 유엔무역개발회의 등의 국제기구와 국내외 기업의 경제, 경영 컨설팅을 담당.

- 국제학술지 <Journal of International Business and Economy> 편집위원장을 맡고 있다.

 

6. [논문]

- 주 연구 분야인 국제경영, 경영전략, 국제경쟁력 등에 관한 다수의 논문 발표.

 

7. [저서 활동]

- 번역서 <마이클 포터의 국가 경쟁우위>

- 저서 <경영전략 묘수와 정수>, <Global Business Strategy>

 

 

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[목차]

 

프롤로그_ 왜 스마트해야 하는가

 

 ⓐ "받은게 있으니 사회를 위해 돌려주는 것은 당연한 일이죠."

[사회 구성원으로서 책임 의식을 갖고 사회 환원을 실천하는 활동에는 크게 두 가지가 있다.]

 

1. '착한 나눔'  : 자선사업가나 비영리단체, 대학 동아리 등은 자산이나 재능을 남에게 베푸는 착한 나눔이 목적.

 

2. '가치 창출'  : 이윤을 추구하는 기업은 단순한 나눔보다는 가치 창출에 우선 순위를 두는 것이 바람직.

이 책에서는 후자를 다루고자 한다.  

 

 ⓑ 마이클 포터 교수가 주창한 "공유 가치 창출(Creating Shared Value, CSV)"

- 기업은 돈을 많이 버니까 기업 경영 결과인 이익을 사회와 직접 나누는 것 (X)

- 경영 과정과 관련된 사회 분야에서 상호 협력을 통해 가치를 창출하는 것이 기업과 사회에 더 큰 도움이 된다는 것 (0)

 

 ⓒ 제로섬(zero-sum) / 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility, CSR)

- 과거에는 기업과 사회의 관계를 제로섬(zero-sum)으로 보았다. 때문에 기업이 사회를 기반으로 돈을 벌면 사회에 어느 정도 나눈어 주는 것을 당연하게 여기는 경우가 多. 이때 기업이 사회에 기여하는 활동을 CSR이라는 관점에서 보게 된다.

 

 ⓓ CSR은 CSV로 바뀌어야 한다. (마이클 포터 교수 言)

- 기업과 사회의 관계를 서로에게 득이 되는 윈윈win-win 게임으로 인식하고 기업이 올바른 전략을 수행해야 사회와의 관계도 좋아지고 경제 발전에도 큰 도움이 된다는 것.

- 기업이 혁신을 통해 수익성을 높이면서 사회문제 해결에도 기여해 경제적, 사회적 가치의 총량을 키우고자 노력한다면 자본주의가 그 지평을 넓히게 되어 새로운 도약을 할 것이라는 것.

 

 ⓔ 한국 경제

- 우리 사회 분위기는 소위 '잘나가는' 기업을 탐탁지 않게 봄 -> 기업과 사회의 관계가 올바르게 정립되지 않았기 때문.

- 한국 경제가 짦은 기간에 급성장을 하면서 경제적 양극화가 실제적으로나 심리적으로나 심화됐기 때문에 잘나가는 기업을 탐탁지 않게 보는 현상이 두드러지게 나타나는 것.

 

 ⓕ 기업의 본질

 - 사람들 : '조건없는 나눔'으로 '착한 기업'이 되기를 원할지 모르나

 - 기업들 : 기업의 본질은 '이윤 창출'을 통한 '지속 성장' 이다.

 

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기업의 가장 중요한 역할은 많은 일자리를 창출하고, 좋은 상품과 서비스를 값싸게 만들어서 소비자에게 공급하고, 세금을 제대로 내는 것. 더하여 법을 지키고 윤리경영을 하는 것은 기본이 되어야 하는 것.

 

 ⓖ 기업의 사회책임 활동

- 그저 좋은 게 좋다는 식으로 무조건적으로 퍼줄 수만은 없다.

- 기업이 사용할 수 있는 시간과 자원이 한정되어 있기 때문.

- 기업은 사회적 활동을 하더라도 기업과 사회가 윈윈 할 수 있는 전략을 실천하는 '스마트기업'이 되야 함.

- 즉, '기업의 사회적 책임'을 '기업의 사회적 기회'로 만들어야 함.

 

PART 1 왜 사회공헌에 팔 걷어붙이고 나설까?

 

'기업의 사회적 책임' 또는

'CSR'이라는 말을 들었을 때

가장 먼저

어떤 이미지를 떠올리게 되는가?

당신이 몸담은 회사는 사회적 책임을 전략적으로 수행하고 있는가? 아니면 그저 맹목적으로 행하고 있는가? 이떻게 하면 사회책임경영을 전략적으로 기획하고 실천할 수 있을까? 구체적인 전략을 논하기에 앞서 현재의 상황부터 정확히 파악해야 한다. 이를 위해 기업이 사회책임 활동에 임하는 동기가 무엇인지 분석함으로써 전반적인 현주소를 살펴볼 수 있다.

 

기업은 무엇 때문에 사회책임 활동에 뛰어들고 있을까?

 ⓐ 사회적 압박 때문에 마지못해 하는 생존을 위한 사회책임 활동.

1단계 - 생존을 위한 CSR

           : 어쩔 수 없이 사회적 요청에 부응한다.

기업이 생존을 위해 사회적 책임 활동을 하는 단계로, 사회의 거센 반발에 부딪혀 시작하는 '위기관리형'과 기업에 손실을 가져올 수 있는 사회적 반발이 두려워 예방 차원에서 이행하는 '사전 예방형'으로 나뉜다. 기업이 큰 손실을 본다고 하더라도 사회적 책임을 수행해야 한다고 판단하기 때문에 기업 입장에서 CSR은 부득불(不得不)한 지출로 여겨진다. 사회의 요구에 반응해 사회책임 활동을 하는 것이므로 특별한 전략이 요구되지는 않는다.

 

 ⓑ 자기만족을 위한 사회책임 활동.

2단계 - 자기만족을 위한 CSR

           : 기업 철학을 위해 얼마간의 손해를 감수한다.

'자기만족' 때문에 사회책임을 실천하는 기업도 있다. 기업의 경영 철학에 따라 또는 CEO의 개인적인 의지에 따라 이루어지는 '도덕적 만족형'과 사회책임경영을 통해 자부심을 느끼는 '자아도취형'으로 나눌 수 있다. 기업은 사회공헌을 통해 자기만족을 얻기 때문에 재정상 손실이 발생하더라도 감수하려고 한다. 사회의 요청은 따른다기보다는 사회적 책임 활동에 자발적으로 임하는 특성을 가지고 있기에 '생존을 위한 CSR'보다는 더 많은 고민을 거쳐 CSR을 실시하게 된다. 하지만 이 단계에서 요구되는 전략 수준은 여전히 낮은 편에 속한다.

 

 ⓒ 기업 이미지는 높이기 위한 사회책임 활동.

          3단계 - 이미지 제고를 위한 CSO

                     : 기업 평판을 염두에 두고 사회에 기여한다.

이 3단계부터 사회와 기업의 이익을 함께 추구하는 CSO가 시작된다. 기업 이미지를 높이기 위해 사회적 책임을 수행하는 이 단계는 기업의 전체적인 브랜드 가치 제고를 위한 '브랜딩형'과 CSO를 마케팅에 접목해 특정 상품의 매출 상승을 추구하는 '착한 마케팅형'이 있다. 이 단계에서는 사회공헌 활동을 통해 기업의 이윤이 어느정도 창출될 수 있다. 하지만 CSO가 궁극적으로 기업의 생산으로까지 연결되지는 못해 이윤을 창출하는 데 한계가 있다. 이전 단계들과 달리 기업과 사회의 이익을 동시에 추구하므로 기업의 사회책임 활동을 보다 전략적으로 계획하고 전행하게 된다.

 

 ⓓ 경쟁력 강화를 위한 사회책임 활동.

4단계 - 경쟁력 강화를 위한 CSO

           : 사업적으로 도약하기 위한 전략적 기회로 삼는다.

마지막 단계는 기업이 자사의 경쟁력을 높이면서 동시에 사회적 책임을 수행하는 것이다. 사회적인 요구를 생산과정에 적극적으로 반영해 효율성을 높이는 '생산 효율성 전략형'과 사회에 기여하는 동시에 제품을 차별화하고 새로운 시장을 개척하는 '차별화 전략형'으로 나눌 수 있다. 이 단계에서 사회적 책임은 기업의 전반적인 활동에 반영되어 최대한의 이윤 창출 효과를 낼 수 있다. 이런 경우 CSO는 기업의 경영과도 밀접히 관련돼 있기 때문에 이를 시행하기에 앞서 많은 고민을 하게 된다. 따라서 4단계 중 가장 정교한 전략이 요구된다.

 

모른 척 외면하다간 살아남을 수 없으니까” : 생존을 위한 CSR

 

ex) 스타벅스

스타벅스는 공정무역 지지활동을 수년째 이어오고 있다. 2005년부터 세계 최대의 공정무역 인증 커피 구매업체로서 입지를 다지고 있는데, 2009년에는 전년 대비 2배 이상 증가한 1800만 킬로그램의 공정무역 인증 커피를 구매하고 약 560만 유로(약 82억 원)에 달하는 공정무역 프리미엄을 공정무역 인증 단체에 지불하기도 했다.

그러나 스타벅스가 1971년 시애틀에 처음 문을 열었을 때부터 공정무역에 관심을 가졌던 것은 아니다. 스타벅스의 공정무역 거래 역사는 이제 막 10년을 넘어섰을 뿐이다. 그 시작은 자발적이기보다는 외부의 요구에 의한 것이었고 기업의 생존을 위한 것이었다.

2000년 4월, 미국의 시민단체 활동가들은 스타벅스의 불공정 거래로 인해 개발도상국의 농부들이 노동에 대한 정당한 대가를 받지 못하고 있다는 이유에서 스타벅스 앞에 모여 대규모 항의 시위를 벌이기도 했다. 

 

이에 스타벅스는 자사가 그러한 요구에 응하지 않는다면 사회의 반발로 인해 큰 위기를 겪게 될 것이라고 내다봤고 그러한 부정적인 결과를 사전에 예방하기 위해 대규모 시위가 계획된 하루 전날, 공정무역 인증 커피를 구매하기로 약속합으로써 시민단체의 요구를 받아들였고 다행히 브랜드의 명성을 지킬 수 있었다.

 

ex) 나이키

1996년 미국 잡지 <라이프life> 6월호에 열두 살 된 파키스탄 소년의 사진이 실렸다. 사진 속 소년은 나이키의 로고가 그려진 축구공을 꿰매고 있었는데, 이로 인해 나이키는 아동의 노동력을 착취하는 회사로 낙인찍히기 됐다.

 

사실 그 사진에 나타난 아동 노동은 나이키 본사 직영 업체가 아닌 나이키가 아웃소싱한 하도급업체에서 일어난 일이었다. 나이키는 이미 1992년부터 기업윤리규범을 규정해 실행하고 있었지만 사회의 거센 비판이 쏟아지면서 시민들 사이에서 불매운동이 일기 시작했다. 그 여파로 나이키의 주가는 곤두박질쳤고 영업이익은 37%나 떨어지며 기업 이미지에 큰 타격을 입었다.

 

이에 나이키는 사회책임 활동을 적극적으로 벌여나갔고 1998년부터 '생산 선도 기업체제'를 도입해 가격, 납기, 제품의 질, 기업책임 등 네 가지 기준에서 나이키의 기준에 부합하는 기업들과 배타적 계약을 맺고 부품업체들에도 '기업윤리규범'을 요구했다.

 

 이처럼 첫 번째 단계인 '생존을 위한 CSR'은 그 동기가 내부에 있는 것이 아니라 외부에 있다. 이 경우 사회책임 활동은 기업에 닥친 위기를 극복하기 위한, 아니면 앞으로 맞닥뜨릴 수 있는 만일의 사태를 대비하기 위한 방편에 지나지 않는다.  이때 기업 입장에서 CSR이란 사회의 매서운 눈초리로 인해 마땅히 수행해야 하는 의무 아닌 의무가 되어버린다. 이런 경우 사회책임 활동은 '비용'이 들어가는 일로 인식되지만 기업은 어쩔 수 없이 재정상의 출혈을 감수하게 된다.

 

깨진 유리창 법칙 / 어떻게 위기를 뚫고 나갈 것인가

 

깨진 유리창 법칙이란,

깨진 유리창 하나를 방치한 것 때문에 그 지점을 중심으로 범죄가 확산될 수 있다는 범죄심리학 이론이다. 별생각 없이 지나친 사소한 결점이 나중에 큰 문제를 일으키는 원인이 된다는 말인데, 마케팅 전문가인 마이클 레빈이 이 이론을 기업 경영과 조직 관리에 적용하면서 경제 용어로도 사용되고 있다.

 

마이클 레빈은 회사의 미래 전략을 잘 짜는 것 못지 않게 '깨진 유리창'을 관리하는 것이 중요하다고 주장한다. 고객이 겪은 한 번의 불쾌한 경험, 한 두 명의 불친절한 직원 등 작은 실수가 회사의 앞날을 좌우한다는 것이다.

 

악마 효과(devil effect)란,

어떤 사람이 가지고 있는 한 가지 단점으로 인해 그와 무관한 다른 특성들까지 부정적으로 평가하게 된다는 것을 뜻한다. 우리나라 연예계를 보면 악마 효과의 사례를 종종 찾아볼 수 있다. 뛰어난 자질을 갖추었음에도 불구하고 몇몇 연예인은 병역기피나 상습 도박 등의 문제로 한순간에 높은 인기를 잃어버리고 만다.

 

어떤 기업이 양질의 제품, 합리적인 가격, 뛰어난 서비스 등으로 소비자 만족도가 '100'으로 매우 높다고 치자. 이렇게 잘나가는 기업이라 하더라도 '1'이라는 수치의 작은 실수는 대중이 갖고 있는 호의적인 인식을 단번에 반전시킬 수 있다. CSR의 관점에서 그 실수는 기업이 사회가 요구하는 윤리적인 기준이나 환경적인 기준에 부합하지 못하는 것이다.

 

ex) 미국의 엔론(Enron Creditors Recovery Corporation)

엔론은 2000년대까지 미국의 유럽에서 거래하는 에너지의 20%를 담당하던 거대 에너지 기업으로, 에너지 중개 사업에 진출해 막대한 수익을 거두며 미국 경제에 영향력을 끼쳤다. 엔론은 1996년부터 2001년까지 6년 연속으로 <포춘Fortune>에서 '미국의 가장 혁신적인 회사'로 선정되기도 했다. 그러나 분식 회계를 해온 사실이 드러나면서 부정부패 스캔들에 휩싸였다. 엔론의 주가는 30%로 떨어졌으며 결국 2001년 12월에 파산신청을 하기에 이르렀다. 엔론은 다른 기업에 자사를 인수 합병해주기를 요청했지만 이미 대외적인 이미지가 나빠질 대로 나빠진 엔론을 인수 합병하겠다고 나서는 기업은 없었다. 결국 엔론은 기업의 사회적 책임의 기본이 되는 윤리경영을 실천하지 못해 파국을 맞고 말았다.

 

** 엔론과 같은 최악의 상황을 겪지 않기 위해 기업이 사회적 책임 활동을 시행하는 경우, 기업의 궁극적인 목적은 망하지 않는 것이다. 

생존을 위한 CSR에는 가지각색의 다른 배경이 존재한다. 그 배경이 무엇이든 간에 생존을 위한 CSR에는 절대적인 대전제가 존재한다. 바로 '비자발성'이다. 

 

생존을 위한 CSR의 경우 사회적 책임을 이행하려는 동기 자체는 기업 내부에 있는 것이 아니라 기업 외부에 존재하며, 이에 따라 기업은 소극적이고 수동적으로 사회적 책임을 이행하게 된다. 기업이 주체가 되어 사회의 니즈needs가 무엇인지 파악하고 나서는 것이 아니라 대중의 눈치를 살피며 그들이 말하는 '기업이 지켜야 할 최소한의 사회적 책임'에 맞춰 행동하게 되는 것이다. 기업 입장에선 지출하고 나면 회수가 불가능한 '메몰비용sunk cost'으로 CSR을 인식하게 돼 단발적인 활동으로 끝나기도 한다.

 

**생존을 위한 CSR

1) 위기관리 - 사후 처리 방법으로서 기업에 이미 닥친 위기를 극복하기 위한 것.

 

ex) 글로벌 정유업체 로열더치셀(Royal Dutch Shell)

  로열더치셀은 석유 채취 플랫폼 브렌트 스파를 폐기처분하고 거기서 나오는 폐기물을 영국 북해 지역에 버릴 계획을 세웠다. 1995년 영국 정부로부터 허가를 받았는데 이때 그린피스가 개입했다. 그린피스는 부표를 점령해 항의 시위를 벌였고 이는 곧바로 미디어를 통해 이슈화되었다. 이를 지켜본 사람들은 로열더치셀 제품 불매운동을 시작했다. 그럼에도 불구하고 로열더치셀은 본래의 계획을 강행하려고 했다. 이에 각종 언론에서는 이 사건을 '다윗과 골리앗의 싸움'이라고 대대적으로 보도했고, 결국 로열더치셀은 대중의 요구를 수용해 폐기물 처리 계획을 백지화했다.

 

이 사건은 로열더치셀이 기업의 사회적 책임에 대해 다시 생각하게 되는 계기가 되었다. 이후로 로열더치셀은 특히 환경 분야에 초점을 두고 NGO(비정부기구)와 파트너십을 맺으며 사회책임 활동에 힘쓰고 있다.

 

2) 사전예방 - 사회의 반발로 인한 기업의 위기를 미래 예방하기 위한 것.

'사전 예방'이 목적인 이 유형은 앞선 나이키와 로열더치셀과 같은 위기 상황을 미연에 방지하기 위한 측면이 강하다. 위기 예방 차원에서 사회책임 활동을 하는 기업은 사회로부터 야기될 수 있는 문제를 최소화하기 위해 최소한의 노력을 기울인다.

 

보통, 사회가 바라는 것이 무엇인지 파악할 후 그 기대에 어긋나지 않기 위해 CSR을 시작한다. 그러므로 기업이 파악한 사회의 기대가 무엇이냐에 따라 책임 경영의 성격이 달라진다. 이와 같은 CSR은 기업이 자체적으로 사회공헌 전담 부서를 마련해 관리하거나 기업 간 네트워크를 형성해 시행되는 경우가 많다. 때로는 NGO와의 파트너십을 통해 이뤄지기도 한다.

 

ex) 영국의 DIY 가구 업체인 비앤큐(B&Q)

수만 개에 달하는 상품을 모두 체계적으로 분석하고 있다. 환경보호에서 노동 조건에 이르기까지, 사회의 이슈를 상품에 대입해 자사의 제품에 잠재적인 '사회적 위험'이 존재하지 않는지 살핀다. 그리고 외부로부터 압력이 발생하기 전에 회사가 어떤 조치를 취해야 하는지 고민한다.

 

비앤큐 판매 상품의 22%는 목재이거나 목재와 관련된 상품인데 그중 99% 이상이 지속 가능한 숲 개발을 위해 일하는 기관에서 인증을 받은 것이다. 비앤큐의 CSR은 자사의 제품 공정에 초점이 맞춰져 있다. 이는 사회가 비앤큐에 가구업체로서 최소한의 윤리적이고 친환경적인 과정을 통해 제품을 만들기를 바라고 있다고 파악했기 때문이다.

 

한국 기업의 CSR

한국 기업의 CSR은 앞서 언급한 사례들과 상황이 조금 다르다.

오늘날 한국 기업의 사회책임 활동을 살펴보면 특정한 시민 단체의 요구에 의해 시작된 경우보다 '기업은 마땅히 이익을 사회에 환원해야 한다'는 국민 정서 때문에 시작된 경우가 많다. 기업의 사회공헌에 대한 하국 사회의 기대감은 매우 높은 편이다. 국내 기업들이 창출한 부를 사회에 돌려줌으로써 사회에 보템이 되기를 바라고 있다.

생존을 위한 CSR이 중심인 한국 기업의 책임경영에는 '국민 정서'라는 중요한 배경이 자리하고 있다. 이러한 국민 정서는 현대사회에 들어서 지속적으로 이어져온 반(反)기업 정서에서 비롯되었다고 볼 수 있다.

 

**우리나라 CSR에는 시즌이 있다?

우리나라 기업은 '시즌성' 사회공헌 활동을 하는 사례가 많다. 특히 겨울이 되면 기업들이 착해진다. 사랑의 김장 김치, 사랑의 연탄 나눔, 사랑의 집수리 등은 연말이 가까워질 때 신문과 TV에 자주 등장하는 기업의 봉사 활동 레퍼토리다.

이와 같은 기업들의 나눔 실천 덕분에 훈훈한 분위기가 조성된 것처럼 보이지만 이는 곧 단편적인 사회공헌 활동의 한계를 보여주는 것이다. 국내에 수천, 수만 개의 기업이 존재함에도 불구하고 기업의 사회적 책임 활동은 몇 가지 자선 활동으로 한정돼 있다. 또한 장기적, 지속적인 활동보다 특별한 시즌을 겨냥한 단기적, 즉흥적 활동이 많이 이뤄지는 편이다.

 

'한국과학기술원 사회책임경영연구센터'와 '대한상공회의소 지속가능경영원'이 발표한 보고서에 따르면 우리나라의 CSR은 1995년 이전의 관망기, 1996년부터 2002년까지의 도입기, 그리고 2003년 이후의 확산기로 나누어진다.

 

30여 년 전만 해도 한국 기업은 사회적 책임에 전혀 관심이 없었다. 그도 그럴 것이 과거에는 기업이 수출을 증대시켜 경제 발전에 기여하거나 제품을 값싸게 공급하면 사회적으로 존경받을 수 있다는 인식이 지배적이었다. 이러한 사회 분위기에서 기업은 사회를 위해 다른 방식으로 기여할 필요성을 느끼지 못했다. 오히려 '압축 성장'이라는 이름으로 여러 기업의 부정행위가 암묵적으로 용인되기까지 했고, 이는 지금까지 이어지는 반(反)기업 정서의 시작점이 되었다. 비윤리 경영으로 인해 한국 사회에 반기업 정서가 환산됐지만, 이는 주소 수면 아래에서 진행돼왔기에 기업은 여전히 자신들의 사회적 책임에 대해 별다른 연구를 하지 않았다. 그러다 1990년대 중반부터 불거진 각종 기업 스캔들로 인해 국민 사이에 퍼져 있던 반기업 정서가 수면으로 공공연히 드러나기 시작했다.

 

ex) 두산전자 구미공장

1991년 낙동강 유역에 위치한 두산전자 구미공장에서 페놀이 흘러나와 취수원인 낙동강이 오염되는 사고가 발생했다. 이른바 '낙동강 페놀 오염 사건'으로 인해 국민의 분노는 극에 달했다. 서울을 시작으로 대구, 부산, 전남 등에 이쓴 3만 개의 슈퍼마켓이 두산그룹이 생산하는 전 제품을 무기한 취급하지 않기로 결의했고, 소비자들은 두산의 자매회사 제품인 '코카콜라 안 사먹기 운동'을 전개했다. 이러한 극렬한 반발은 20여 년 공안 국내 맥주 시장 1위를 지켜오던 동양맥주(오비맥주)가 경쟁사인 조선맥주(하이트맥주)에 1위 자리를 내주는 데 결정적인 영향을 미치기도 했다. 

 

1995년에는 전직 대통령의 비자금 사건이 폭로되면서 비윤리적 경영에 대한 국민의 비난이 쏟아졌다. 속속 드러나는 정경유착 사건들은 기업에 대한 불신 풍조에 불을 지핀 격이 되었다. 그러다 1997년 IMF 외환위기로 해외 금융자본이 국내로 급격히 유입되어 국내 주요 기업의 외국인 주주 비율이 50%를 넘어서면서 기업 경영에 국제표준 수준의 투명 경영이 강요되었다. 이 시기에는 각종 기업 스캔들로 인해 기업에 대한 사회의 압력이 점점 더 높아져갔으며 그에 따라 기업에서도 투명경영, 윤리경영, 사회공헌, 환경경영 등 다양한 CSR프로그램이 소개되기 시작했다.

 

이렇듯 한국 기업의 사회적 책임 활동은 사회의 압력에 의해 시작되었다고 볼 수 있다. 

대중은 기업의 '비윤리적인 행동'뿐만 아니라 '착하지 않은 행동'에 대해서도 관대하지 못하게 되었다. 모두가 온정을 베푸는 연말에 대단한 재력을 자랑하는 기업이 아무것도 안 하고 잠자코 있거나 사회와 연계해 수익을 창출하는 기업이 사회책임을 등한시한 채 이윤 창출에만 힘쓰고 있다면 '제 이익만 챙기는 개념 없는 기업'이라는 비난을 피하기 어렵다. 

 

대중의 반기업 정서가 자사로 향하는 것을 두려워하는 기업들은 비자발적으로라도 사회공헌에 나설 수밖에 없다. 그러다 보니 사회에 '보여주기 위한' CSR활동, 쉽게 시행할 수 있는 착한 이벤트에 신경을 쓰게 된다.

 

결론적으로 한국 사회에서 '생존을 위한 CSR'이 주를 이루는 것은 압축 성장으로 인한 반기업 정서에서 원인을 찾아볼 수 있따. 사회의 압력에 의무감을 느끼는 기업들이 특정 시즌에 유독 CSR활동을 적극적으로 펼치는 것도 같은 맥락이라고 볼 수 있다. 

 

우리나라 CSR에는 시즌이 있다? / 이벤트로는 방패막이가 안 된다

 

그 어떤 기업도 완벽할 수는 없다. 훌륭한 철학을 가진 기업도 때로는 실수를 저지르고, 경영을 잘하는 기업도 때로는 잘못된 판단을 한다. 위기는 언제 어디서 찾아올지 모르는 일이다. 예기치 못한 위기가 닥쳤을 때 평상시 신뢰라는 자산을 쌓아놓는 기업은 그렇지 않은 기업보다 회복 능력이 뛰어나다. 그런데 그 때문에 사회공헌을 일종의 '보험용'으로 여기는 기업이 많다.

기업의 입장에서 CSR의 효용(보람있게 쓰거나 쓰임)에 대해 생각해 봐야 한다.    

좀 더 좋은 세상을 위해 이 정도 희생쯤이야 : 자기만족을 위한 CSR

 

ex) 미국의 제약회서 머크(Merch&Co. Inc.)

1987년 미국의 제약회사 머크는 신제품을 개발하고도 고민에 빠졌다. 이들이 개발한 멕티잔(Mectizan)은 사상충증 을 예방하는 데 효과가 컸지만 이 질명이 주로 빈곤 지역에서 발생하는지라 기업 입장에선 이 약을 생산하는 것 자체가 수익성이 없었기 때문이다. 그러나 머크는 멕티잔 기부 프로그램(Mectizan Donation Program, MDP)를 통해 아프리카, 라틴 아메리카, 중동 등에 멕티잔을 무상 공급하기로 결정했다. 이로 인해 매년 세계 각지에서 8000만 명이 넘는 사람이 MDP의 혜택을 받고 있다. 한 연구에 의하면 머크가 MDP로 벌어들이는 수익은 아주 미미하다. 병으로 고통받는 이들을 위해 기꺼이 손해를 무릅쓰겠다는 이들의 정신은 많은 이들에게 감동을 주었다. 이를 계기로 머크는 'CSR'하면 떠올리게 되는 대표적인 기업으로 자리 잡았다.   

누가 시켜서가 아니라 내가 좋아서 한다 / 좋은 기업시민이 되겠습니다

 

ex) '철강왕' 앤드루 카네기(Andrew Camegie)와 '기부왕' 존 록펠러(John D. Rockefeller)

1) 카네기

'부자인 채로 죽는 것이 부끄럽다'고 말했고 그 동안 축적해놓은 부를 사회복지, 특히 문화사업과 교육 사업에 투자했다. 뉴욕 최대의 공연장인 카네기홀과 카네기 멜론 대학의 전신인 카네기 공과대학은 그가 남긴 업적.

 

2) 록펠러

50대에 불치병 선고를 받았는데 이때 같은 병원에 있던 가난한 소녀의 입원을 도와주면서 기부의 기쁨을 깨달았다고 한다. 이 계기로 록펠러는 이전의 인생과는 다르게 기부의 길로 들어섰다. 이후 자신의 이름을 딴 자선단체, 미국 최초의 의학 연구소이자 록펠러 대학의 전신인 로펠러 의학연구소, 교육사업 등을 통해 엄청난 부를 사회에 환원했다. 불치병 선고를 받았던 록펠러는 이후 44년이라는 긴 생을 덤으로 더 살았다. 록펠러는 98세에 이르러 자신의 삶을 이렇게 회고했다고 한다.

 "인생 전반기 55년은 쫓기며 살았지만, 후반기 43년은 행복하게 살았다."

 

ex) 경주의 최 부잣집과 구례의 류 부잣집

1) 경주 최 부잣집

300년 동안 거부로 이름을 떨친 경주 최 부잣집에는 집안을 다스리는 육훈(六訓)이 있었는데 그 가운데 하나라 '사방 100리 안에 굶어 죽는 사람이 없게 하라'였다.

근대에 들어서는 대한민국 임시정부에 독립자금을 지원했으며, 마지막 최 부자인 최준은 광복 직후 전 재산을 털어 영남대학교의 전신인 대구대학교를 설립하는데 기부했다. 이처럼 사회적 책임을 다했던 최 부잣집은 탐관오리와 부자들이 타도 대상이 되었던 동학농민운동 때에도 안전할 수 있었다. 6.25전쟁 시절에도 최 부잣집만은 해를 입지 않았다.

 

2) 구례 류 부잣집

류 부잣집의 '운조루'에는 200년이 넘은 쌀독이 있다. 이는 가난한 이룻을 위해 쌀독에 쌀을 담아놓고 끼니를 잇기 힘든 사람이 쌀을 가져갈 수 있게 마련해놓은 것이다. 이 쌀독의 마개에는 '타인능해(누구나 마개를 돌려서 쌀을 빼갈 수 있다)라고 적혀있는데, 실제로 류씨 집안이 마을 사람들에게 베푼 쌀은 한 해 수확량의 20%가 됐다고 전해진다. 운조루는 일제 강점기와 6.25전쟁을 겪으며 불타 없어질 위기를 수차례 겪기도 했지만 지역 주민들이 힘을 모아 운조루를 지켜냈다.

 

카네기와 록펠러, 그리고 경주 최 부잣집과 구례 류 부잣집. 넒은 관점에서 보았을 때 이들과 같은 '착한 부자'의 자선 활동과 공익을 위한 노력은 오늘날 '착한 기업'의 사회적 책임 활동의 근저라고 보는 데 무리가 없어 보인다. 이 착한 부자들은 '자기만족을 위한 CSR'의 원조라고 볼 수 있다.

 

** 자기만족을 위한 CSR이 무엇인지 정리해보자.

이것은 기업이 도덕적 만족 또는 자아도취라는 동기에 의해 사회적 책임을 이행하는 것을 의미한다. 기부의 형태로 이뤄지는 경우가 일반적이며, 기업은 그러한 활동이 재정 상태에 손해를 끼칠 것을 알지만 기꺼이 감수한다.

생존을 위한 CSR이 사회적 압력이나 분위기로 인해 어쩔 수 없이 울며 겨자 먹기 식으로 진행되는 것을 의미하는 것과는 반대로 자기만족을 위한 CSR의 가장 큰 특징은 '자발성'이다. 이를 수행하는 기업은 기본적으로 기업 또는 개인의 철학에 의거해 빈곤, 환경 이슈 등 사회문제와 관련된 사회책임 활동을 '하는 것이 옳다 The right thing to do'라고 생각한다. 그리고 신념을 따라 옳은 일을 행했을 때 자기만족을 느낀다.

 

** 일련의 사회적 책임 활동을 통해 기업이 얻고자 하는 자기만족 : 도덕적 만족 / 자아도취

1) 도덕적 만족(Moral Satisfaction)

- 자신의 신념에 따라 이타적인 의도를 가지고 사회적 책임 활동에 접근한다.

- 기업에 있어 CSR이란 '좋은 기업시민'이 되는 것이라고 생각하며 도덕적 가치, 사람, 공동체 등을 존중하면서 기업 활동을 해야 한다고 주장한다.

- 기업의 경영 철학으로 나타나기도 하며 때로는 CEO의 개인적인 철학이 기업에 적잖은 영향을 끼치기도 한다.

 

ex) ⓐ 동물실험을 반대하는 "더바디샵(the body shop)"

     ⓑ BOGO(buy one get one)마케팅을 펼치는 "탐스슈즈(TOMS shoes)"

: 위 기업은 기업의 도덕적 만족을 추구하는 대표적인 사례이다. 이들은 사회적 기업은 아니지만 사회적 책임을 바탕으로 기업 철학을 세웠다. 그러고 수익 창출 그 자체보다 기업 활동을 통한 사회적 책임에 무게중심을 뒀다.

 

ex) ⓒ 미국의 프리미엄 아이스크림 회사 벤앤제리(Ben&Jerry's)

: 기업의 도덕적 만족을 위해 사회책임 활동을 펼친 기업. 1978년 창림 후 끊임없는 성장을 이룬 벤앤제리는 1985년 말 벤앤제리 재단을 설립해 매년 세전 이익의 7.5%를 재단에 기부하고 있다.

 

** 오너나 CEO 개인의 만족을 위해 사회적 책임을 이행하는 기업도 있다. 대표적인 예로 자수성가한 기업가가 소신과 철학을 바탕으로 기업 이름의 재단을 설립하는 경우를 들 수 있다. 어떤 기업은 CEO의 지분으로 재단이 만들어지는가 하면, 어떤 기업은 기업의 재정으로 만들어진다. CEO 개인의 재산이 아닌 기업의 돈으로 재단을 설립하는 것은 CEO 개인의 도덕적 만족을 위한 추구가 기업 경영에까지 투영된 경우라고 할 수 있다.  

바로 '우리'가 해낸 겁니다 / 착한 부잣집의 불편한 진실 / 착하다고 경영을 잘할까?

 

[바로 '우리'가 해낸 겁니다]

사회를 위한 봉사가 아닌, 말 그대로 자신의 만족을 위한 봉사 활동은 오늘날 기업들에서도 찾아볼 수 있다. 기업이 자아도취를 위해 사회적 책임 활동을 펼칠 경우 크게 두 가지 한계에 봉착하게 된다.

ⓐ 자기 입맛이 맞는 공헌 활동을 벌인다.

기업이 주인공이 되어 사회책임 활동을 시행하기 때문에 사회의 실질적인 효과를 고려하기 보다는 기업이 더욱 만족할 만한 눈에 띄는 활동을 찾는 것이다. 이러한 과시성 활동은 실제 수혜 당사자에게 별다른 도움이 되지 않는 경우가 많다.

ⓑ 사후 관리가 제대로 이루어지지 않는다. 

이들에게 중요한 것은 자신들이 사회적 책임 활동을 하는 바로 그 순간이다. 사회책임 활동을 이행하기 전 사회에 대한 고려가 부족했던 것처럼 이행한 다음에도 사회에 대한 고려가 부족하다. 성과가 바로 눈에 보이는 사업을 되는대로 진행하고 나면 그냥 그것을 ㅗ끝이다. 지속적인 관리가 제대로 이뤄지지 않는다. 

 

이 두 가지 문제점으로 인해 자아도취를 목적으로 행해지는 CSR은 '비효율성'이라는 폐해를 낳는다. 뭔가를 해냈다는 성과가 가장 중요할 뿐 그 활동의 실질적인 효과에는 관심이 부족하다.

투입된 노력input에 비해 사회나 기업에 돌아가는 효과output는 매우 적더라도 기엄은 개의치 않고 스스로 만족한다. 자아도취를 위한 봉사 활동에는 분명 허수가 존재하고 있음을 확실히 인지하고, 보다 효율적이고 성숙한 기업의 사회적 책임이 무엇인지에 대해 고민해야 할 것이다.

 

[착한 부잣집의 불편한 진실]

일반적으로 이야기되는 타인능해(누구나 마개를 돌려서 쌀을 빼갈 수 있다)의 해석을 따른다면 착한 부잣집의 사회책임 활동은 실효성, 형평성 그리고 지속성에서 한계가 있음을 발견했기 때문이다. 문제는 착한 부잣집에서 나타나는 한계점들이 오늘날 '자기만족을 위한 CSR'을 행하는 기업에 동일하게 나타나고 있다는 것.

 

ⓐ 실효성의 문제는 과거 착한 부잣집의 사회책임 활동을 어떻게 해석하느냐

오늘날 우리가 해석하듯 당시에도 '타인능해'가 '누구나 쌀을 가져갈 수 있다'라고 해석되었다면 그 실효성에는 한계가 있었을 것. 이는 경제학에서 흔히 언급되는 '공유지의 비극(The tragedy of commons)'과 비슷하다.

공유지의 비극이란, 미국의 생물학자인 가렛 하딘이 1968년 <사이언스>에 게재한 논문에 의해 세상에 알려진 개념. 그 개념은 다음과 같다.

"모두에게 개방된 초원이 있다. 각각의 양치기들은 최대한 많은 양떼를 그 초원에 데리고 가려고 할 것이다. 이러한 현상은 몇 세기 동안 유지될 것이다. 그러나 마지막 날에 이르렀을 때 공유지의 내적 논리는 공유지의 비극으로 끝나게 될 것이다."

하딘은 결국 모든 양치기는 한계가 있는 초원에서 자신들의 양떼를 무한정 늘리는 시스템에 갇히게 될 것이라고 지적하며, 각자가 최대한의 이익을 추구하면서 파멸로 달려가게 될 것이라고 경고한다. 공짜로 쓸 수 있는 어떠한 자원이 있으면 사람들의 이기심 때문에 자원이 금방 고갈되어버린다는 이야기다.

 

 

ⓑ 형평성의 문제가 야기된다.

옛날에는 오늘과 같은 사회복지 제도가 존재하지 않았다. 류 부잣집의 쌀독은 그저 그 자리에 존재할 뿐 누군가가 호구조사를 통해 쌀이 필요한 순서대로 그 쌀을 배분하지는 않았던 것. 이러한 상황에서 '쌀이 필요한 사람들에게 제대로 공급될 수 있었을까?

 

ⓒ 지속성 부분에서 아쉬움이 남는다.

그 나눔이 단지 쌀을 퍼주는 것에서 그치는 것이 아니라 농업을 기반으로 한 방법의 나눔으로 확장되었더라면 어떤 다른 결과가 나타나지 않았을까 하는 아쉬움.

 

** 현대의 산업구조는 훨씬 복잡해졌다.

이제 우리는 생산 측면, 수요 측면, 전략적 측면, 제도적 측면까지 모든 부분을 종합적으로 고려해야 한다. 이러한 환경 속에서 오늘날 기업의 사회책임 활동 역시 과거의 단순한 형식에 머물러서는 안 된다. 이제는 주는 쪽과 받는 쪽이 모두 이득을 볼 수 있는 방향으로 발전해야 한다.

 

** 마이클 포터 교수와 마크 크레이머 FSG 대표가 제시한 '공유 가치 창출csv'의 개념도 바로 이런 것이다.

오늘날 많이 행해지는 '공정무역'에 대해 한번 생각해보자. 원두를 예로 들면 기업이 공정무역을 통해 원두를 제값을 주고 구입하는 것은 사실 당연한 일이다. 그런데 만약 기업이 한 단계 더 나아가 농부들에게 원두를 좀 더 효율적으로 제배할 수 있는 기술을 가르쳐주고 커피 재배 및 생산을 위한 인프라에 더 많이 투자한다면 농부들은 양질의 커피를 더 많이 생산하게 될 것이다. 그리고 기업은 양질의 원두를 더 많이 그리고 더 싸게 구매할 수 있을 것이다. 이렇게 기업과 사회 간의 공유된 가치를 찾는다면 사회와 기업은 보다 큰 혜택을 누를 수 있게 된다.

 

[착하다고 경영을 잘할까?]

** '기업'이라는 본질(identity)를 기억할 것.

기업의 가장 기본적인 본질은 이윤 창출에 있다. 기업은 기업일 뿐 자선단체가 아니다. 아무리 도덕적으로 선하고 아름다운 대의가 있다고 하더라도 기업으로서 마땅히 감당해야 할 일을 소홀히 한다면 아무 소용 없는 일이다.

ex) ⓐ 벤앤제리 : 2000년 유니레버에 의해 인수 됨.

ⓑ 더바디샵 : 2006년 로레알에 인수 됨. 로레알은 언론을 통해 더바디샵 인수가 더바디샵의 매출과 직접적인 연관이 없다고 했지만, 인수되기 직전 더바디샵의 수익이 20%까지 떨어졌다는 사실은 수익 감소로 인해 더바디샵이 로레알에 합병되었다는 업계 소문을 뒷받침한다.

특히, 로레알이 동물실험을 하는 기업임을 고려했을 때, 더바디샵의 인수 소식은 소비자에게 더욱 큰 충격으로 다가왔다.

ⓒ 쌈지 : 쌈지는 외국 브랜드가 장악하던 패션 시장에 신선한 돌풍을 일으킨 토종 기업으로서 참신한 사회공헌 활동을 활발하게 펼쳤다. 젊은 예술가들의 작품 활동을 지원하고, 록페스티벌을 개최하고, 다양한 복합문화공간을 만드는가 하면 사회적 기업과 연계해 친환경 유기농 먹거리 유통에 나서기도 했다. 하지만 부도를 맞으면서 쌈지의 실패는 착한 경영의 한계를 확인해주었다.

 

** 마이클 포토와 마크 크레이머가 "기업이 환경, 사회와 같은 이슈에 관심을 가지는 것은 기업의 장기적 성공을 판가름하는 요소 중 하나에 불과하다"라고 지적한 것을 기억해야 할 것이다.

이는 기업이 사회책임 활동에 관심을 가지고 실질적으로 참여하는 것이 기업과 사회에 긍정적인 효과를 가져다준다는 것을 인정하는 동시에 그럼에도 불구하고 기업이 사회책임 활동에만 우선순위를 두어서는 안 된다는 것을 경고하는 메세지다.

 

** 오늘날 기업은 더 이상 개인의 소유가 아닌 공동의 소유이다.

종업원과 하도급업체를 비롯해 수많은 주주가 기업의 경영과 직접적으로 연관돼 있다. 그렇기 때문에 기업의 사회적 영향력이 매우 크다.

 

** <이코노미스트>는 이처럼 기업이 정체성을 잃어가면서까지 사회책임 활동을 강행하는 현상을 일컬어 '빌려온 선Borrowed Virtue'이라고 냉정하게 평가한다.

겉으로는 숭고하고 선해 보이지만 사실 이 기업은 주주들의 돈을 빌려서 그럴싸한 착한 활동을 하고 있을 뿐 기업으로서 지켜야 할 가장 기본적인 의무, 이윤 창출을 실천하지 못하고 있다는 것이다.

 

제너럴일렉트릭(general electric company. GE)의 부회장이자 수석 교육관인 보브 코크란 역시 기업이 사회적 존재임을 제대로 깨닫지 못하고 사회책임 활동을 수행하는 것에 대해 일침을 가한 바 있다. 그는 "만약 기업이 주주들의 돈을 함부로 흩날린다면 어떤 착한 기업이라 할 지라도 스스로를 '좋은 기업시민'이라고 부를 수는 없다.'고 단언했다.

 

기업의 이름으로 재단을 설립하고자 하는 경영인들이 있다면 재단 설립이 개인적인 동기에 의한 것인지 그리고 회사의 이익을 위해서도 옳은 것인지 다시 한 번 고민해보아야 할 것이다.

기업의 이미지를 파는 시대, 사회책임경영이 답 : 이미지 제고를 위한 CSO

 

** 후광 효과

후광 효과란, 앞에서 언급했던 '악마 효과'와는 반대로 한 가지 장점을 통해 전체를 우호적으로 평가하게 되는 현상을 일컫는다. 가령 입사 면접에서 면접관은 인상 좋고 잘생긴 사람을 보고 무의식중에 그 사람이 대인 관계도 좋고 일도 잘 처리할 것이라고 생각하는 것이다. 

 

<하버드 비즈니스 리뷰>는 CEO와 같은 기업의 고위 간부들이 왜곡된 정보를 받아들여 한 측면은 과대평가하고 또 다른 측면은 과소평가하는 등 후광 효과에 휘둘리고 있다고 지적한 바 있다.

우리는 착한 '기업'입니다 / 우리는 착한 '제품'입니다 / 소비자는 호락호락하지 않다

 

ex) 서브웨이(subway)

세계적인 샌드위치 전문점인 서브웨이는 사회책임 활동으로 기업 이미지는 높인 대표적인 회사다. 서브웨이의 사회책임 활동은 '건강'이라는 이슈에 집중되어 있다. 2011년 현재 서브웨이는 직원들과 함께 10개의 단체에 기부하고 있는데 이들 단체의 반 이상이 건강과 관련된 곳이다. 서브웨이는 특히 심장 질환과 아동 건강에 관한 활동을 적극적으로 펼치고 있다. 

 

이렇게 건강 관련 단체들과 연계해 사회책임 활동을 진행함으로써 그 단체들의 건강한 이미지를 자연스럽게 자신들의 기업 이미지로 가져왔다. 그 결과 사람들에게 경쟁업체들과 차별화되는 '간편하면서도 몸에 좋은 패스트푸드'라는 새로운 인식을 심어줄 수 있었다. 

 

ex) 팀버랜드(timberland)

기업의 사회적 책임 활동은 소비자뿐만 아니라 자사 직원들의 인식에도 영향을 끼친다. 미국의 아웃도어용품 전문 브랜드 팀버랜드는 1992년 '봉사의 길path of service'이라는 프로그램을 통해 직원들을 기업의 사회책임 활동에 참여시켰다. 당초 연간 16시간의 유급 자원봉사제를 운영하다 40시간으로 확대 시행했는데, 2009년에 발간된 팀버랜드의 CSR 리포트에 따르면 2004년부터 2008년까지 4년 동안 직원들이 자원봉사에 참여한 시간은 7만 42시간에 달했다. 

 

또한 그린피스, 가죽업체들과 협력해 환경보호를 위한 남다른 노력을 기울이면서 존경받고 사랑받는 기업 이미지를 구축해왔다. 

 

** 기업의 브랜드 가치를 고려한 CSO 활동에도 몇 가지 생각해야 할 것들

ⓐ 팀버랜드처럼 직원에게 사회책임 활동에 대한 적극적인 참여를 유도하는 경우 이는 기업을 둘러싼 이해관계자의 관점에서도 정당하다고 볼 수 있는가?

기업의 직원들은 원래 기업의 생산 활동을 위해 고용된 사람들이다. 기업은 이들이 봉사 활동에 시간을 할애하는 만큼 포기하게 되는 개인적인 시간과 일하는 시간, 즉 기회비용을 생각해야 할 것이다.

 

ⓑ 소비자는 변함없이 기업의 사회책임 활동에 호의적으로 반응하는가?

사실 많은 소비자는 기업의 보편적인 사회책임 활동에 점점 둔감해지고 있다. 이는 브랜드 이미지를 높여 실리를 챙기려는 기업들이 대부분 사회적 책임을 수행한다는 사실 자체에만 초점을 두고 그것을 어떻게 펼쳐나갈지 그 과정에 대해서는 깊게 고민하지 않기 때문이다.

현재 수많은 기업이 사회책임 사업을 진행하고 있다. 그러나 그 활동내용을 보면 각 기업의 고유한 특색을 찾아보기가 어렵다. 같은 산업군에 속한 기업들은 비슷한 사회책임 활동을 하고 있기 때문에 소비자입장에서는 식상하게 느껴질 수도 있다. 결과적으로 기업의 사회책임활동이 이미지 제고에 별 도움이 되지 않는 경우도 있다.

 

ⓒ 기업이 흔들림 없이 사회책임 활동을 추진할 수 있는가?

그저 그런 착한 활동에 무뎌지기는 기업도 마찬가지다. 게다가 사회적 책임을 수행한 효과와 실질적인 이윤 창출 간의 관계가 모호하다 보니 기업 입장에선 사회참여 사업을 밀고 나갈 의욕을 잃어버릴 수도 있다.

 

ⓓ 기업은 원하는 효과를 지속적으로 누릴 수 있는가?

브랜드 이미지를 높이기 위한 CSO는 '보여주기'에 치중하는 경우가 많다. 가시적인 결과에 신경을 쓰게 되면 사회적 효과는 장기적이기보다는 단기적으로 그치기 쉽다.

기업이 이야기하는 '지속 가능'이라는 명제가 사회에도 적용될 수 있는지는 다시 한 번 생각해봐야 할 것이다.

 

** 기업이 사회에 지속적으로 도움을 줄 수 있는 효과적인 방법은?

ex) STX

지역개발과 고용 문제는 우리 사회의 중요한 이슈이다. 그런데 이런 문제는 만성적인 특성을 갖고 있기 때문에 기업이 일시적이고 단편적인 사회공헌 활동을 아무리 많이 하더라도 밑 빠진 독에 물 붓기 식으로 끝나는 경우가 많다.

이에, STX는 우선 지역개발과 고용창출을 위해 중부내륙지역 등 낙후된 지역을 선정해 종합관광휴양단지로 발전시켰다. 지역 축제와 드라마 세트장을 후원하는 한편 연수원과 리조트를 건설해 체계적인 인프라를 구축함으로써 인근 지역의 일자리를 창출하고 지역 세수를 증가시켰다. 그리고 임직원들이 그곳의 관광 휴양 시설을 이용하면서 회사에도 도움이 되다 보니 지역사회에 지속적인 관심을 기울이게 됐다.

만약  STX가 이러한 시설을 계속 사용하지 않는다면 이러한 지역사회 봉사 활동은 단발성으로 끝날 수도 있다.

 

[착한 마케팅]

사회책임 활동을 특정 제품의 마케팅과 결합해 '착한 마케팅'을 펼치기도 한다. 이는 최근 몇 년 사이에 급부상한 사회책임 전략으로, 기업은 브랜드 이미지 제고를 추구하는 동시에 직접적인 매출 상승 효과까지 기대한다. 소비자들이 자사의 제품을 구매함으로써 기업의 사회책임 활동에 참여하도록 유도하는 방식이 일반적이다.

 

ex) 이마트와 LG생활건강과 공동으로 '아름다운 세상 만들기' 특별 기획 행사

해당 특별 기획 행사를 마련해 나눔 마케팅을 실시했다. 두 기업은 행사 기간 이마트에서 판매한 LG생활건강 제품 매출액의 1%를 비영리단체 '아름다운재단'에 기부해 저소득 모자가정을 지원하기로 했다. 이 행사를 통해 LG생활건강은 전년 대비 23.6%의 매출 상승을 경험했다.

 

ex) ING생명

기부보험 : 보험회사들은 보험금을 착한 일에 쓸 수 있는 공익연계 상품을 출시했다. 가입자가 사망할 경우 보험금의 일부 또는 전부를 가입자가 지정한 사회단체에 기부하는 '기부보험'이 그것이다. 

 

** 이렇듯 오늘날의 기업은 다양한 방법으로 사회책임 활동을 기업의 실질적인 가치 창출과 결합하고자 노력하고 있다. 그러나 제품의 매출 상승을 꾀하는 착한 마케팅의 이면에는 각별히 주의해야 할 점이 있다.

ⓐ 자칫 잘못하면 대중을 기만하는 쇼로 전락할 수 있다.

애초에 대중의 반응을 염두에 두고 시작한 사회책임 활동이다 보니 보여주기에 급급한 이벤트성 마케팅으로 변질될 우려가 있다.

실제로 홍보 효과에 초점을 둔 착한 마케팅은 사회에 돌아가는 이익이 생각보다 크지 않고 단기적인 경우가 많다. 기업의 사회적 책임 활동을 통해 기업과 사회 모두 도움을 받기는 하나 그것이 지속적으로 이어지기가 어렵고, 기업의 노력과 비용에 비해 그 효과가 미미할 때도 있다.

 

ⓑ 착한 마케팅의 메커니즘을 살펴보면 엄밀히 말해서 소비자를 잘 이용하는 것이라고 볼 수 있다.

소비자는 양질의 제품을 합리적인 가격에 구매할 권리가 있다. 그러나 착한 마케팅의 경우, 기업은 이러한 소비자의 기본적인 권리를 침해하게 된다. 기업은 소비자의 선한 심리를 이용해 구매 욕구를 자극하고, 결국 소비자의 주머니에서 나온 돈으로 착한 일을 한다. 즉, 기업이 고객을 통해 사회책임 활동을 이행하는 것인데 이때 고객이 지불한 돈의 가치보다 기업이 실질적으로 제공하는 가치는 더 낮을 수도 있다.

 

[소비자는 호락호락하지 않다]

** 기업의 입장에서 이미지를 위한 사회책임 활동의 가장 큰 한계점은 이미지 제고와 실질적인 이윤 창출 간의 모호성이다.

우선 투자자, 소비자 등 대중의 이중적인 반응은 기업의 사회적 책임 활동이 반드시 기업의 매출 상승 효과를 발생시키는지 의구심을 갖게 만든다.

 

** 투자자의 이중적 태도

투자자들의 인식과 실제 투자 사이에는 다소 간극이 존재한다. 

'CSR을 잘하는 기업이 더 많은 이윤을 남길 것으로 보는가'라는 질문에 60%가 긍정적으로 답변했지만 CSR이 실질적으로 주식투자 결정에 미친 영향에 대해 물어보자 29%만이 '한 번 이상 영향을 미쳤다'고 응답했고, 44%가 'CSR 때문에 투자를 고려하기는 했지만 실제로 투자한 적은 없다'고 답한 것.

 

** 소지바의 이중적 태도

응답자의 92%가 '윤리경영을 실천하는 기업의 제품 가격이 비슷하거나 조금 비싸더라도 구매하겠다'고 답했다. 이 결과를 단순하게 해석하면 '착한 기업이라는 이미지가 소비자의 구매에 중요한 요소구나'라고 인식하게 된다.

하지만, 이 조사에서 응답자의 84.7%가 '기업 이미지가 구매에 영향을 미친다'고 답했는데, 여기서 주의해야 할 것은 '기업 이미지에 영향을 주는 요인'에 대한 응답니다.

이 질문에는 69.3%가 '기업 제품의 품질 수준'이 기업의 이미지에 영향을 준다고 답했다. 단지 3.3%만이 '윤리경영'이 기업의 이미지에 영향을 미친다고 대답한 것이다.

 

* '구매' 라는 경제활동에 참여할 때는 다른 것을 떠나 합리적인 소비자의 입장을 취하게 된다. 자신의 지갑을 열어서 값을 치러야 하고 구매한 상품을 일상생활에서 사용해야 하는 만큼 합리적인 선택을 하려고 한다. 그렇게 때문에 같은 값이면 품질적인 측면에서 만족할 수 있는 상품을 구매하게 된다. 

다시 말해, 결국 소비자들이 눈여겨보는 것은 기업의 '착한 이미지'가 아닌 기업의 '좋은 상품'이라는 것이다. 이러한 조사 결과는 진정한 고객만족이 무엇인지 그 의미에 대해 다시 한 번 돌아보게 만든다. 

 

** 바이 아메리칸 (Buy American)

바이 아메리칸(미국은 무역 적자 문제가 수면으로 떠올라 미국 정치인들과 국민이 국산품 애용 운동인 바이 아메리칸Buy American을 주창하고 있었다.) 

바이 아메리칸을 외치는 학생들에게 필자는 두 가지 질문을 했다.

ⓐ '여러분이 타고 다니는 차는 무엇입니까?'

ⓑ '여러분이 사용하는 전자제품은 무엇입니까?'

이내 교실이 술렁이기 시작했다. 그들의 의식 속에는 미국 제품을 사야 한다는 당위성이 자리하고 있었지만 사실상 행동은 그렇지 않다는 것을 깨달았기 때문이다. 실제로 그들이 운전하고 다니는 차는 대부분 유럽이나 일본 자동차였고, 전자제품 역시 당시 세계를 장악하고 있던 소니, 파나소닉, 산요 등의 일본 브랜드를 주로 사용하고 있었다.

바이 아메리칸이라는 의식은 학교 수업 시간이나 의회에서만 고취되었을 뿐 시장에서는 통하지 않았던 것이다. 

 

이는 소비자가 기업의 이미지에 영향을 받는다고 하더라도 실질적으로는 기업이 출시하는 제품의 질이 가장 중요한 잣대가 된다는 논리는 뒷받침한다. 

 

제품광고 모델이 3년 연속 기억에 남는 광고 모델 1위를 차지했더라도(ex : 김연아가 출연해 구매량이 늘었던 삼성 에어컨) 제품의 질이 우수하지 않으면 광고 모델의 좋은 이미지로 소비자를 설득하는 데 한계가 있음을 보여준다. 

 

즉, 기업이 아무리 이미지를 중시한다 해도 결국 기업의 1차적인 임무는 '좋은 기업'이라는 이미지가 아니라 '좋은 상품'을 생산하는 것임을 방증한다.

 

** 이미지를 높이기 위한 사회책임 활동은 기업의 사회적 책임을 일종의 이윤 창출 기회로 바라본다는 점에서 의미가 있다. 이 단계에서부터 CSR은 CSO로 바뀌었다고 볼 수 있다. 그럼에도 불구하고 앞서 살펴보았듯 이미지 제고를 위한 CSO 활동에는 몇 가지 한계가 존재한다. 이를 극복하기 위해 기업은 사회책임 활동을 지속적으로 그리고 더욱 적극적으로 시행할 수 있는 방안을 강구해야 한다. 궁극적으로 기업과 사회에 더 나은 가치를 만들어 주는 더 나은 전략을 고민해야 할 것이다.    

 

‘책임’이 아닌 결정적 ‘기회’이기 때문에 : 경쟁력 강화를 위한 CSO

 

효율성을 고민한 김 교수의 장학금 기부 전략에는 일반적인 기부와는 다른 세 가지 특징이 있다.

ⓐ 김 교수는 '기부'라는 사회책임 활동을 행동으로 옮기기 전에 경영학적인 관점에서 고민했다. 즉, '최소 투입 대비 최대 효과'라는 경영학의 기본 이념을 따랐다.

김 교수는 효율성의 측면에서 장학금의 기부 방법에 접근했으며 1000만 원이라는 장학금으로 보다 큰 효용가치를 누리기 위해 고민했다.

장학금의 효율을 위한 김 교수의 고민은 곧 단순한 고민이 아니라 정교하고 구체적인 '전략'이라 할 수 있다.

 

ⓑ 김 교수는 기부를 통해 수혜자인 학생만이 아니라 공여자인 자신도 실질적인 이익을 누렸다. 김 교수의 이득은 정서적인 만족을 초월해 '우수한 연구인력'까지 포함하는 것이며, 이는 교수의 실질적인 활동과 밀접한 관련이 있다. 즉, 수혜자가 되는 학생에게는 애초 도우려고 했떤 것보다 더 많은 것을 주게 됐고, 김 교수 본인 역시 생각지도 못했던 이득을 보게 됐다.

 

ⓒ 김 교수의 장학금 기부는 일회성으로 그치지 않고 정기적으로 지속된다. 김 교수는 장학금을 기부함으로써 연기인력을 얻고, 이를 통해 본인의 주요 업무인 연구를 보다 효율적으로 진행할 수 있다. 이러한 이득은 앞으로도 장학금을 기부하고 싶게 만드는 동기부여가 되어, 장학금 기부가 지속적인 활동으로 진화하게 된다.

 

[경쟁력 강화를 위한 CSO]

경쟁력을 강화하기 위한 CSO는 기업의 이미지 제고라는 차원에서 끝나지 않는다. 오히려 기업의 경제활동 및 수익 창출과 직접적으로 연관이 있기에 기업이 이행하는 사회책임 활동은 정교한 전략을 바탕으로 시행된다. 이에 따라 그 효과는 보다 직접적이며 지속 가능하다.

ⓐ 생산 효율성 전략(Production Effectiveness Strategy) : 생산과정과 사회책임 활동을 결합.

ⓑ 차별화 전략(Differentiation Strategy) : 사회책임 활동을 통해 다른 기업과의 차별화를 꾀함.

포장만 줄여도 환경운동이 된다 / 할리우드에 하이브리드 차가 떴다!

ex) 세계 최대 유통업체인 월마트(Wall Mart)

월마트는 제품 구입 시 제품에 비해 포장 용기가 너무 과하다는 것을 인지했고 대책 마련에 나섰다. 월마트는 2년 뒤인 2008년 부터 2013년까지 5년간 포장 용기의 5%를 감축한다고 발표했다. 이 발표에서 월마트는 상품 포장에 들어가는 종이와 플라스틱 용기 5%를 줄이면 수백만 톤의 매립용 쓰레기를 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 이산화탄소 66만 7000메트릭톤의 배출을 억제할 수 있다고 설명했다. 또한 포장 용기를 줄이면 부피가 줄면서 제품을 옮기는 차량의 운반 횟수도 줄어들게 돼 32만 3800톤의 석탄을 절감할 수 있으며, 디젤 역시 6670만 갤런이나 절감할 수 있다고 덧붙였다.

월마트는 앞으로 하도급 업체에도 이를 적용한다고 발표해 하도급업체 역시 불가피하게 월마트의 포장 줄이기 운동에 동참하게 되었다. 이에 전 세계 소비자와 환경단체응 '월마트가 그림 혁명에 앞장섰다'며 좋은 반응을 보였다.

이 프로젝트는 환경에 도움이 될 뿐만 아니라 월마트의 경영에도 도움이 된다. 단순히 포장을 줄이는 것일 뿐이라도 이것이 월마트의 경쟁력 향상과 연결되는 이유는 비용 절감이 곧 '생산의 효율성'으로 이어지기 때문이다.

 

** 생산가능곡선(Product Possibility Frontier. PPF)

경제학이나 경영학을 배운 사람이라면 한 번쯤 들어봤을 생산가능곡선이란 경제 내의 모든 생산요소를 투입했을 때 최대로 생산 가능한 X재와 Y재의 조합을 의미한다. 이러한 생산가능곡선은 기술의 진보, 비용 절감 또는 인력 확보 등의 환경 변화를 통해 축소 또는 확장되기도 한다.

 

[할리우드에 하이브리드 차가 떴다! : 차별화 전략]

ex) 도요타

자동차와 기름은 따로 떼어놓을 수 없다는 고정관념이 팽배한 상황에서 도요타는 어떻게 전기로 가는 자동차를 생각해낸 것일까?

도요타는 1980년대에 들어서 미국에 본격적으로 진출하기 시작했는데, 미국 진출 당시 도요타가 최초로 문을 연 프리먼트 공장은 캘리포니아 주에 위치해 있었다. 지금도 그렇지만 당시에도 캘리포니아는 미국 내에서도 자동차 배기가스 규제가 상당히 엄격한 곳이었다.

이를 두고 '이것은 우리에게 위기인가 아니면 기회인가?' 고민하기 시작했다.

도요타는 환경 규제가 도요타의 발목을 잡는 위협 요소가 아니라 또 하나의 출발점이 될 '기회'라고 답을 내린다. 그리고 전기로 운행하는 자동차를 연구한 끝에 1997년, 세계 최초로 하이브리드 자동차 프리우스를 출시했다. 도요타는 환경 규제를 장애물이 아닌 기회로 인식했고 그 덕분에 자동차 업계에서 '친환경 자동차의 선구자'라는 독보적인 위치를 차지할 수 있었다. 즉, 도요타는 환경보호라는 기업의 사회책임 활동을 이행하는 동시에 기업의 새로운 시장을 개척한 것이다.

 

130년 전 노벨은 이미 CSO를 알았다

 

ex) 과학자이자 사업가였던 아프레드 노벨(Alfred Nobel)의 가족

노벨의 가족은 130년 전 아제르바이잔에서 사업을 펼쳤었다. 노벨가(家)가 그곳에서 단순히 사업을 벌이기만 했따면 특별할 게 없을 것이다. 하지만 놀랍게도 노벨가는 기업의 사회적 책임이라는 것이 논의되기 훨씬 이전에 이미 CSR을 넘어 CSO를 실천했다.

루드빅과 그의 아들 임마누엘은 선두적인 기업가였을 뿐 아니라 종업원과 사회에 파격적인 공헌을 했다. 이들은 직원들과 이익의 일부를 공유하는 제도를 만들었다. 이는 노동자를 소모적인 자원(expendable resourc)으로 여기던 당시 사회 분위기에서 매우 진보적인 행위였다. 노벨 일가는 직원들에게 숙박시설을 제공하고 복지시설뿐 아니라 공원 및 문화생활 공간, 더 나아가 인재 양성을 위한 교육비와 유학 장학금을 제공했다.

엠마누엘을 특히 인재 양성에 큰 관심을 보였다. 그는 회사 순이익금의 무려 40%를 사회사업과 아제르바이잔의 과학 연구 진흥을 위해 사용했다. 더 나아가 빌라페트롤레아(villa petrolea) 지역을 개발해 직원들과 그 식구들을 위한 학교, 도서관, 병원 등을 지었다. 기업의 사회적 책임이 일반화되기 100여 년 전에 노벨 일가는 이미 그것을 실천한 셈이다.

노벨가의 CSO를 살펴보면 기업과 사회가 모두 발전할 수 있는, 상당히 진화된 개념의 사회적 책임을 수행했음을 알 수 있다. 이러한 사례는 오늘날 많은 기업이 진행하는 사회책임 활동 역시 앞으로 더욱 발전된 방향으로 성숙될 수 있음을 보여준다.

핵심 정리
PART 2 착한 기업을 넘어 스마트 기업으로

 

ex) 마이크로소프트(Microsoft)

윈도 95와 인터넷 익스플로러를 성공시킨 빌 게이츠(Bill Gates)는 당시 심각한 문제에 직면해 있었다. 회사는 급격히 성장하고 IT 기업들이 계속해서 생겨나는데, 이를 뒷받침해줄 IT 전문 인력이 턱없이 부족했기 때문이다. 당시 미국에서는 대략 50만 명의 IT 인력이 모자란 상황. 빌게이츠는 거기에 주목했다. 인력난을 마이크로소프트만의 문제로 바라보지 않은 것이다. 그는 21세기 지식 혁명의 시대에는 훨씬 더 많은 IT 전문가가 필요할 것이고, 앞으로 IT 산업이 미국의 미래에 지대한 영향을 끼칠 것이라고 확신했다. 마이크로소프트는 이러한 문제를 파악한 뒤 먼저 워싱턴 주의 전문대학을 대상으로 지원 사업을 펼쳐나갔다. IT 전문가인 직원들을 전문 대학에 파견해 각 대학에서  필요로 하는 최신 기술을 전수했다. 

 

사실 마이크로소프트가 사회공헌 활동을 막 시작했을 당시만 하더라도 다른 기업들과 별로 다를 바가 없었다. 처음엔 도움을 요청해오는 기관에 기부금을 전달하는 게 전부였다. 단발적이고 지엽적인 사회공헌에 그쳤던 것이다. 그렇다면 무엇이 마이크로소프트의 행보를 변화시킨 것일까? 그것은 바로 기업의 사회적 책임을 바라보는 '관점'이다.

 

마이크로소프트는 사회적 책임 활동을 단순히 '기업이 사회에 뭔가를 주는 것'으로만 보지 않고 이를 기업의 본질, 즉 이윤 창출과 결합시켰다. 이러한 결합은 곧 마이크로소프트만의 고유한 사회공헌 활동을 낳았고, 사회와 기업이 모두 이득을 보는 결과를 이끌어냈다.

 

멍청한 기업, 이기적 기업, 착한 기업, 스마트 기업

 

** 기회비용

기회비용이란 한 가지 를 선택함으로써 포기하게 되는 다른 무언가를 의미한다. 같은 시간에 여러 가지 일이 벌어졌을 때 무엇을 먼저 할지 결정하거나 같은 돈으로 어떤 것을 구매할지 결정하는 기준은 한정된 시간이나 돈으로 더 많은 만족(이익)을 주는 것을 선택하는 것이다.

 

기업에서 이익을 창출하기 위해 쓸 수 있는 자원이 무한정하다면 이러한 개념이 필요 없겠지만 자원이 유한하기 때문에 가장 적은 양의 자원으로 가장 큰 효과를 노리는 것이다. 따라서 각 기업에서는 자사가 제일 잘할 수 있는 특정 전문 분야를 선택하고, 경쟁사보다 기업의 이익과 소비자의 이익을 더 많이 창출하기 위해 다양한 전략을 펼치고 있다.  

세상엔 네 종류의 기업이 있다 / 윤리경영과 경영전략은 기본

 

** 회사를 경영할 대 올바른 전략이 중요하다.

(모두 실제 사례인데 여기서는 기업의 이름을 밝히지 않고 내용을 약간 바꿔서 예시했다.)

ex)

ⓐ 기업 A

국내 브랜드의 세계적 명품화를 추구하는 패션회사. 기존 해외 명품들과 경쟁하기 위해 그와 비슷한 디자인의 제품들을 만들고 가격도 높게 책정해 판매중. 특히 브랜드 이름을 이탈리아어로 새롭게 지으면서 이탈리아와 관련된 행사라면 많은 돈을 들여 기부 활동을 펼치고 있다. 브랜드를 이탈리아 브랜드로 인식하게끔 이탈리아 관련 행사에 자주 노출시키는 것이다. 그러나 이러한 활동이 특별히 사회에 이익을 주었다기보다는 이탈리아 관련 행사를 주관한 기관에만 도움을 준다는 의식이 점차 팽배해졌다. 소비자들은 이 브랜드가 뭔가를 속이려 든다는 인상을 받게 됐고 그에 따라 판매율이 예전 같지 않게 됐다. 결과적으로 사회 책임 활동의 효과를 물론 기업의 이익도 차츰 줄어들고 있다.

ⓑ 기업 B

식품업체로 성실하게 성장해오며 인기 제품 생산. 그러나 얼마 전부터 제품의 재료 가격이 상승하면서 기존 재료보다 품질이 떨어지는 재료를 쓰기 시작함. 처음에는 질이 떨어지는 재료를 사용해 제품을 만드는 것이 윤리상 문제가 있음을 알고 망설였지만 기본적인 맛과 식감에 큰 차이가 없을 뿐 아니라 회사의 이익에 영향을 미치기 때문에 계속 질 낮은 재료를 쓰기로 결정. 재료가 달라진 것은 아직 외부에 잘 알려지지 않았다. 설령 알려지더라도 어느 정도 벌금만 내면 되기 때문에 사실이 밝혀질 수 있다는 위험부담과 현재의 수익률을 비교할 때 저질 재료를 계속 사용하는 것이 더 좋을 것이라고 판단. 이 기업도 이따금 사회공헌 활동을 펼치고 있지만 생색내기 식으로 최소한의 범위에서 하고 있다.

ⓒ 기업 C

사회적 책임 활동을 잘하기로 정평이 나 있는 기업. 이미지가 좋은 기업에 대할 설문조사에서도 항상 상위권. 그러나 정작 문제는 회사의 경영 상태다. 이 기업은 사회책임 활동과 기업 이미지에만 집착한 나머지 회사 경영에서는 합리적인 의사결정을 하지 못할 때가 많다. 다행히 이 기업에서 판매하는 제품군 가운데 하나가 그나마 잘 팔리는 소비재 상품이긴 하지만, 나머지는 항상 적자를 면치 못하고 있다. 기업 내부의 일각에서는 경쟁사에서 그 인기 상품에 도전하는 새로운 제품을 출시할 것이라는 소문을 듣고 대책 마련에 고심하고 있다.

 

기업 A - 사회와 기업 어디에도 도움이 되지 않는 '멍청한stupid 기업'

 

기업 B - 자사의 이익만 추구하는 기업을 '이기적selfish 기업'

 

기업 C - 사회의 이익에는 크게 기여하지만 기업의 이익은 많이 창출하지 못하고 때로는 재정적 손해를 감수하면서까지 사회적 책임을 수행하는 기업을 '착한good 기업'

 

필자가 제시하고자 하는 기업 - 사회의 이익은 물론 기업의 이익까지 함께 창출하는 '스마트smart 기업'

 

이렇게 세상에는 네 종류의 기업이 있다.

 

[착한 기업과 스마트 기업의 차이]

착한 기업과 스마트 기업은 모두 사회의 이익을 창출하려고 노력한다. 그러나 이 두 기업의 근본적인 차이는 '손해를 보면서 사회공헌 활동을 하느냐' 아니면 '사회공헌 활동을 통해 기업의 이익도 창출하느냐'에 있다.

 

착한 기업

- 기업의 이익이 감소하고 사회적 이익이 증가한다는 일방적 나눔을 이론적 기반으로 함.

- 한쪽이 희생을 해야 한다는 생각이 깔려 있음.

- 선한 시민이 되고자 하는 목적의식 하나만을 가지고 있다.

 

스마트 기업

- 기업의 이익과 사회적 이익이 함께 증가하는 상생적 나눔을 바탕으로 함.

- 기업과 사회가 모두 이익을 볼 수 있다는 긍정적 시각에서 출발.

- 기업의 근본적인 목표인 이윤 극대화에 충실하면서도 사회 발전에 보탬이 되고자 하는 두 가지 목적을 가지고 있음.

- 사회공헌을 하는 데 있어서도 다른 경영 활동과 마찬가지로 최대의 효과를 얻고자 하는 전략을 기반으로 하므로 효율적인 운영을 하게 된다.

 

[마이클 포터와 마크 크레이머는 사회적 이익과 경제적 이익을 동시에 높이는 전략에 대해 논의 : 두 가지 단계]

 

ⓐ 사회적 이익과 경제적 이익을 높이는 데 가장 효과적인 수혜자 혹은 분야를 선택하는 것(selecting the best grantees)이다. 즉, 여러 수혜 대상 중에서 이익을 창출하는 데 최고의 생산성을 실현할 수 있는 대상 또는 가장 시급한 대상을 가려내 혜택을 주는 것.

 

ⓑ 최상의 수혜 대상 가운데 기업의 핵심역량과 관련된 곳에 사회공헌 활동을 집중적으로 하는 것이다.  

조건 없는 나눔에 박수를 보내기 전에

 

** 기업의 본질은 무엇인가?

기업은 이익 추구, 즉 '이윤 창출'이 기본이 되어야 한다. 기업의 본질이 이윤 창출에 있다면 기업의 이익은 누구를 위한 것인가? 결론부터 얘기하자면, 기업의 이익은 먼저 기업을 위한 것이어야 한다. 그리고 기업의 사회적 책임 활동도 그 이익을 기반으로 실행되어야 한다.

기업의 본질에 충실한가? / 경영자가 회사와 개인을 헷갈리진 않았는가?

 

** '착한 기업'과 '사회적 기업'은 의미하는 바가 매우 다른다.

'사회적 책임 활동을 수행하는 기업'과 '사회적 기업'의 개념을 혼동하는 이들이 더러 있다. 일반 기업들이 사회적 기업으로 탈바꿈해 세상을 위해 좀 더 많이 공헌하고 기여하면 좋지 않겠느냐고 이야기하기도 한다.

 

ⓐ 기업

- 돈을 벌기 위해 빵을 만드는 기업.

- 착한 기업은 기업의 목표인 이익의 극대화를 추구한다.

ⓑ 사회적 기업

- 굶주린 사람들을 위해 빵을 만드는 기업.

- 사회적 기업은 사회 취약 계층을 지원하는 사회적 목적을 추구한다.

 

따라서 이러한 기본적인 차이를 잘 이해한다면 기업이 사회적 기업과 같은 조건 없는 사회공헌 활동을 기대하면 안 되는 이유를 알 수 있을 것이다.

 

ex) 그라민뱅크(Grameen Bank)

빈곤층에게 무담보로 소규모 생업 자금을 빌려주는 마이크로크레디트(Microcredit)를 전문으로 하는 대표적인 사회적 기업.

 

** 기업의 사회적 책임과 공헌도 그 기업의 이익을 기반으로 실행되어야 한다. 사회책임경영과 공헌 활동을 지속적으로 발전시켜나가기 위해서라도 기업의 생존이 우선되어야 한다. 기업의 생명력이 보장될 때 결과적으로 사회에 환원되는 가치도 계속 늘어날 수 있다. 왜냐하면 자기 자신의 이익을 추구하면서 사회책임 활동을 하는 경우, 사회의 이익을 증진시키고자 하는 막연한 의도만 가지고 있을 때보다도 더욱 효과적으로 사회에 보탬이 될 때가 많이 때문이다.

 

주객이 전도외어서는 곤란하다. 기업은 먼저 기업의 본분에 충실해야 한다는 사실을 잊어선 안 된다. 그래야 기업의 사회적 책임도 제대로 수행할 수 있다.

 

** 기업을 개인의 소유인 양 생각하면 안된다.

기업의 주인 개념은 주주, 직원 그리고 고객 등을 포함한다. 따라서 기업에서 어떤 사업에 돈을 지출하는 것은 엄밀히 말해 주주, 직원 그리고 고객의 돈을 사용하는 것이다. 여우 자금이 있다고 해도 이를 사회단체에 기부하는 게 좋은지, 종업원 복지 향상을 위해 쓸지, 새로운 기술 개발을 위해 투자할지 심사숙고 한 후 결정해야 한다. 어디에 얼마를 사용해야 할지 각 사례에 해당하는 적절한 금액을 산정한 후, 어떤 선택이 사회에 최대한의 도움을 줄지를 계산해봐야 한다. 기업이 자선사업을 벌일 수는 있어도 기업 자체는 자선단체가 아니다.

 

기업을 이끄는 사람이 자칫 이 사실을 잊는다면 사회에 공헌한다는 명목으로 돈을 잘못 사용할 수도 있다. 이는 기업 윤리적인 측면에서 올바르지 않거니와 기업 발전에도 이롭지 않다. 다시 말해 기업의 사회공헌 활동은 조건 없이 이루어지는 선행에 초점이 맞춰지기보다는 여러 이해 관계가 얽혀 있는 공동의 재정을 어떻게 올바르게 사용할 것인지가 기준이 되어야 한다.

 

ex) 빌 게이츠

기업과 경영자 개인을 명확히 구분하기로 유명한 이가 바로 빌 게이츠다.

빌 게이츠는 2008년에 마이크로소프트 회장직에서 물러났는데, 그 이유는 주주나 회사의 자금이 아닌 자신의 개인 재산으로 자선사업에 효율적으로 매진하기 위해서였다.

그는 아내인 멜린다와 함께 세계 최대 자선단체인 '빌 앤 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)'을 설립해 그곳에서 근무하고 있다. 기업인은 자선사업가가 될 수 있어도 기업 자체는 자선단체가 아니다. 빌 게이츠는 철저한 경영 논리로 많은 돈을 버었고, 그 자신에게 배당된 돈 대부분을 재단을 통해 사회에 기부했다. 마이크로소프트를 통해 사회에 기부한 게 아니다.

 

이렇듯 빌 게이츠는 기업이 수행해야 하는 사회적 책임과 개인적인 차원의 사회적 책임을 철저히 구분했다. '조건 없는' 베풂과 나눔을 누구보다 열심히 실천하면서 이를 기업의 경영에까지 확대하지는 않았다. 기업의 본질과 경영자로서 해야 할 일을 인식하고, 그것을 개인의 영역과 분리할 줄 아는 CEO였다.

 

ex) 네슬레(Nestle)

네슬레의 피터 브라벡-레트마테(peter brabeck-letmathe) 회장도 그와 같은 입장을 취한다. CEO로서 회사를 통해 사외에 자선 활동을 하는 것이 허락되어서는 안 된다고 밝힌 바 있다.

"이러한 주장은 현사회에서 충격적일 수 있을 겁니다. 하지만 자선 활동을 벌이는 사람은 그 누구든지 간에 '자신이 소유한 돈'을 가지고 해야지, '주주가 회사에 투자한 돈'을 사용하는 건 옳지 않다는 게 제 생각입니다.

 

기업은 CEO의 것이 아니다. 기업의 사회적 책임과 CEO 개인의 사회공헌 활동은 분명히 다른 의미를 갖는다. 이러한 경계를 제대로 알고 있어야 보다 가치 있는 기업의 사회책임경영이 가능해진다.

고객의 지갑을 이용한 마케팅은 아닌가? / 정말 ‘자선’ 덕분인가?

 

** 공익연계 마케팅, 대의명분 마케팅(Cause-Related Marketing, CRM)

소비자가 제품을 구매하면 수익의 일부를 불우한 사람들을 위해 쓰는 방식이 일반적이다. '같이 좋은 일을 하자'는 취지를 밝히고 소비자들에게 기업의 사회적책임 활동에 동참할 것을 권하는 것.

'착한 마케팅' 또는 '코즈 마케팅'이라 하기도 한다.

 

ex) 탐스슈즈

2006년 블레이크 마이코스키(Blake Mycoskie)가 창립해 미국의 캘리포니아에 본사를 둔 신발 업체다. 블레이크 마이코스키는 아르헨티나를 여행하던 중에 신발 한 켤레 살 돈이 없어서 맨발로 지내는 어린아이가 많다는 걸 알게 됐다고 한다. 신발을 신지 못해 여러 가지 질병에 노출돼 있는 아이들을 보면서 어떻게 하면 도움을 줄 수 있을까 궁리하던 그는 기발한 비즈니스 모델을 생각하게 된다. 신발을 팔면서 기부도 할 수 있는 회사, 탐스슈즈를 차린 것. 그는 아르헨티나 전통 신발인 알파르카타(Alpargata)에서 착안한 편한 신발을 만들어 판매하면서 독특한 마케팅 전략을 폈쳤는데, 신발을 한 켤레 사면 가난한 제3세계 아이들에게도 한 켤레를 기부할 수 있다는 'buy one give one, BOGO' 캠페인을 벌였고, 사람들은 이런 착한 브랜드 철학에 열광하기 시작했다. 그 결과 탐스슈즈는 불과 2년 만에 글로벌 브내드로 자리 잡을 수 있었다.

 

탐스슈즈는 기업의 사회적 책임 활동의 일환으로 가난한 어린이들에게 이익이 되는 일을 하고 있다. 그런데 탐스슈즈의 사회적 책임 활동은 기업 자체에 의한 것이기보다는 탐스슈즈를 구매하는 소비자가 부담하는 측면이 더 크다. 기업의 착한 활동이 실제로는 소비자의 지출을 통해 이뤄지고 있다는 말이다. 이를 어떻게 바라봐야 할 것인가?

 

소비들의 반응에서 살펴볼 수 있듯이 탐스슈즈의 마케팅 전략은 재미있고 참신하다. 하지만 이를 잘 살펴보면 우리가 미쳐 깨닫지 못한 중요한 사실을 발견할 수 있다. 바로 '소비자의 효용'이라는 관점이다. '소비자의 지출'과 '물건의 구매'라는 요소만을 생각해보았을 때, 사실 소비자는 손해를 보고 있다. 소비자는 돈을 지불하고 한 켤레의 신발을 얻지만, 사실상 한 켤레 이상의 가격을 지불하는 것이기 때문이다. 즉, 신발 한 켤레의 실제 구매가는 본래 소비자가 구입할 수 있었던 가격보다 훨씬 비싸다는 얘기가 된다.

 

이러한 탐스슈즈의 마케팅 전략을 들여다보면 신발을 얻는 아이들이 있는 반면, 거기에 돈을 지불하는 소비자가 있다. 어쩌면 혹자는 이에대해 이렇게 말할지도 모르겠다.

"탐스슈즈의 제품을 구입하면 신발을 사 신지 못하는 불쌍한 한 하이를 위해 좋은 일을 한다는 뿌듯함을 느낄 수 있잖아? 그렇다면 소비자가 꼭 손해를 본다고 말할 수 있는 건 아니지."

그러나 필자가 여기서 말하고자 하는 것은 '상대적인 관점'이다. 만약 소비자에게 '뿌듯함'이라는 보람이 가장 큰 효용이라면, 그 사람은 신발을 사는 것보다는 어린이를 돕는 단체에 기부할 때 더 큰 만족을 느낄 수 있을 것이다. 반면에 소비자에게 '신발'이라는 재화가 가장 큰 효용이라면, 훨씬 더 비싼 값을 치르면서 신발을 구입하는 셈이 된다. 결국 어느 쪽을 우선시하든 간에 탐스슈즈를 구매하는 경우 소미자가 얻을 수 있는 최고의 효용은 놓치게 되는 것이다.

 

한 가지 더 짚고 넘어갈 문제는, 탐스슈즈라는 기업의 이름으로 행하는 사회적 책임 활동임에도 불구하고 막상 탐스슈즈보다도 그 제품을 구입하는 고객들이 지불하는게 더 많다는 점이다. 가난한 아이들에게 도움을 주고, 그것을 이용해 기업의 발전을 꾀하는 일이 실은 고객의 주머니에서 나온 돈으로 이루어지는 것이다. 이런 식으로 기업이 소비자의 소비를 토해 기부 활동을 하는 방식은 코즈 마케팅의 가장 기본적인 유형으로 최근 들어 각광받고 있다. 경우에 따라 기부 형태는 물품이 되기도 하고 기금이 되기도 한다. 한데 그 원리를 자세히 들여다 보자. 결국은 기업이 고객에게 기대어 그들의 '착한 심리'를 절묘하게 이용한 것이라고 볼 수 있지 않겠는가?

 

[정말 '자선' 덕분인가?]

"아무리 이기적으로 보이는 사람이라 할지라도 그는 본능적으로 타인의 행운에 관심을 가지고 있으며, 또한 그의 본성 안에는 타인의 행복을 보는 것 외에는 달리 얻을 것이 없다 하더라도 타인의 행복을 곧 자신의 행복으로 삼는 어떠한 원리들이 자리 잡고 있다.

 

<<도덕감정론(The Theory of Moral Sentiments>>이라는 책에 나오는 이야기다. 이 책을 쓴 사람은 영국의 도덕철학자이며 경제학자인 애덤 스미스(Adam Smith)다. 어떤 이들은 그를 최고의 사상가라고 칭송하는 반면, 또 어떤 이들은 이기심과 탐욕을 바탕으로 한 오늘알의 경제를 만들었다고 비판하기도 한다. 그 논란의 중심에는 언제나 그의 저서 <국부론>이 있다. 그런데 애덤 스미스가 <국부론>을 출간하기 17년 전인 1759년에 <도덕감정론>을 출간했다는 사실을 아는 사람은 그리 많지 않다.

 

<도덕감정론>을 자세히 읽어보면 '이 사람이 정말 내가 알고 있는 애덤 스미스가 맞나' 싶을지도 모른다. <국부론>에서 철저하게 '개인의 이익'을 강조한 것과는 달리 <도덕감정론>에서는 그가 '사회'라는 공공의 이익을 두고 고민한 흔적이 느껴지기 때문이다. 이 책에서 애덤 스미스는 '설령 내가 얻는 것이 없다 하더라도, 다른 사람들이 행복해하는 모습만 보아도 행복해질 수 있다'고 이야기했다.

 

애덤 스미스가 <도덕감정론>에서 질서와 번영의 기초가 되는 인간의 본성이 무엇인지를 논했고, 이후에 집필한 <국부론>에서는 질서와 번영을 효율적으로 이뤄내는 전략적 방법으로 경제학을 다루었음을 알 수 있다. 간단히 말하자면 '인간의 본성 자체는 자신뿐만이 아니라 남도 잘되는 것을 바라는 선한 것이지만, 이를 효과적으로 성취하기 위해서는 자신의 이익을 추구하는 경제 논리가 필요하다'고 주장한 것이다.

 

이러한 배경을 잘 이해한다면 <구부론>을 새로운 관점에서 바라볼 수 있다. 이 책은 이기심이나 탐욕을 옹호하기 위해 쓰인 것이 아니라 사회, 즉 공공의 이익을 고민하는 가운데 저술되었다. 그런데 애덤 스미스가 냉철한 통찰력으로 평범한 일상을 관찰한 결과 이런 결과가 도출된 것이다. 

 

** 자선(benevolence)이 아닌 개인의 이익(self-interest)을 따를 때 공공의 복지(public good)는 필연적으로 따른다.

ex) 애덤 스미스의 '보이지 않는 손(invisible hand)이라는 개념으로 설명했다.

인간이 개인의 이익을 따라 행동할 때 거기에 '자선'이라는 의미가 포함되지 않았떠라도, 그리고 주체가 되는 인간이 아름다운 결과를 굳이 의도하지 않았더라고 하더라도 공공의 복지는 바로 서게 된다는 것이다.

 

** '자선' 활동은 행위자가 곤경에 빠졌을 때에는 언제라도 중단될 수 있는 위험이 있고, 단발성으로 그칠 수 있다는 한계가 있다. 반면에 '개인의 이익'을 위한 활동은 어려울 때에 오히려 더 열심히 행하게 된다. 그런 의미에서 자선 활동보다 지속적일 수 있다. 이러한 지속적이고 성실한 개인의 이익 추구 활동이 직접적으로 공공의 이익으로 연결된다는 원리는 가히 신비롭다고 할 수 있다. 

 

사회적 책임을 통해 기업에 이익이 되는 '이윤profit'이라는 가치를 추구한다면 오히려 더욱 지속적이고 효율적인 전략을 이끌어낼 수 있다. 기업에 사회적 책임이란 사회를 위해 단순히 좋은 일을 하는 단기적 선행 활동이 아니다. 기업에도 도움이 되면서 실질적으로 공공의 이익을 이끌어내는 자연스러운 과제라고 보아야 할 것이다. 

도덕적 가치는 이제 기본 자산이다

 

[개인의 이익 추구와 탐욕]

이 두 개념은 모두 '남'이 아닌 '나'를 중심으로 하기 때문에 언뜻 비슷해 보이지만, 사실 그 두 개념은 매우 다른 것이다. 기본적으로 '탐욕'은 합리적이지 않다. 탐욕적인 기업은 기업의 이익만을 생각하며사회의 이익은 뒷전에 둔다. 이런 기업은 눈앞의 작은 이익을 추구하느라 기업을 경영하는 데 중요한 요소인 '사회적 윤리'를 간과하게 된다. 이 과정에서 기업은 현재의 행동이 장기적인 관점에서 독이 될 수 있음을 깨닫지 못한다.

 

이런 기업은 사회에는 해가 되고 기업에만 득이 되는 경영을 하는 이기적 기업이 되어 장기적인 관점에서 성공하기 어렵다. 단기적으로 이윤 창출의 목적은 달성할지 모르지만 지속 경영은 불가능하다는 말이다. 따라서 탐욕에 눈이 먼 이기적 기업은 오늘날 기업의 사회책임 활동에 대한 논의 대상에서 제외된다.   

반칙을 하면 지속 성장은 없다 / 대한민국에는 착한 기업이 많다?

 

[경제활동에서의 윤리]

"부, 명예 또는 승격을 위한 경주에서 그는 자신이 할 수 있는 한 최선을 다해 뛸 것이다. 그리고 경쟁자들을 제치기 위해 모든 신경과 근육을 집중할 것이다. 그러나 그가 경쟁자 중 한 명이라도 밀치거나 넘어뜨린다면 관중의 관용은 거기서 완전히 끝날 것이다. 이는 관중이 받아들일 수 없는, 페어플레이에 대한 반칙이다."

 

'반칙'을 설명하기 전에 최선을 다하는 선수의 모습을 먼저 이야기하고 있다. 이는 곧 어떤 경우라도 반칙은 반칙이라는 사실을 강조하는 것으로, 경주에 참여하는 선수가 아무리 최선을 다했고, 자신의 모든 노력을 기울였다 하더라도 반칙은 결코 용납되지 않는다는 것이다.

 

** 애덤 스미스는 인생의 활동을 경주가 아닌 건축에 비유하기도 했다.

그는 선행(beneficence)을 한다는 것은 건물을 아름답게 꾸며주는 장식으로 추천할 만한 것이지만 강요할 필요는 없다고 주장했다. 반면에 정의(justice)는 건물의 전체를 받쳐주는 주요 기둥이라고 표현하며 그 기둥이 없어지면 인간 사회라는 거대한 건축물은 한순간에 산산이 깨질 것이라고 단언했다. 정의와 같은 윤리가 기본 중의 기본임을 더욱 강하게 주장한 것이다.

 

즉, 애덤 스미스에게 윤리와 정의라는 개념은 선택 사항이 아닌 필수 조건이었다. 이는 오늘날 기업의 경제활동에도 마찬가지로 적용된다. 기업이 이윤 창출이라는 목표를 위해 아무리 열심히 달린다고 할지라도 정도(正道)를 걷지 않거나 비윤리적으로 반칙을 하게 된다면 이는 곧 '아무것도 아닌 것'이 된다. 윤리경영은 추가적인 선택이 아닌, 개인은 물론 기업이 자신의 존재를 위해서 반드시 지켜야 할 덕목이다.

 

** 윤리경영을 실천하지 않아서 위기를 맞거나 망한 경우

ex) 밴더빌트(vanderbilt)가문

미국 최고의 철도 부호였으며 천문학적 재산을 소유하고 있던 밴더빌트 가문은 프랑스의 고성을 뉴욕 맨해튼으로 통째로 옮겨오는 등 상상하기 힘든 소비를 일삼으면서 윤리경영을 제대로 하지 않았다. 결국 1877년 군대를 동원해 진압할 정도의 대규모 파업이 발생했다. 200여 명의 노동자가 숨지는 사태가 일어나면서 이후 계급 간 갈등이 미국 전체로 확산되기도 했다. 이후 삼대가 지나가면서 가세는 점점 기울기 시작했다. 밴더빌트 가문이 남긴 유일한 사회적 재산은 테네시 주 내슈빌(Nashvile)에 있는 밴더빌트 대학이다. 이는 밴더빌트가 사망하기 얼마 전 기부한 100만 달러로 설립됐다. 당시 2000억 달러에 달했다는 밴더빌트의 천문학적 재산에 비하면 미미한 액수지만, 이 적은 기부금 덕분에 밴더빌트라는 이름이 오늘날까지 남을 수 있었다.

 

여기서 우리는 '착하지 않으면 지속성장을 할 수 없다'는 교훈을 얻을 수 있다. 경제가 선진화될수록 이러한 윤리경영은 당연한 전제 조건이 된다.

 

[대한민국에는 착한 기업이 많다?]

한국 기업들은 대체적으로 이념, 비전, 핵심 가치 등을 통해 윤리경영에 특별한 관심을 두고 있는 반면, 외국 기업들은 회사의 전문 분야와 가치 창출 또는 이와 관련된 내용에 초점을 맞추고 있다는 점이다.

 

외국 기업들은 기업의 본질적인 가치를 표명한 경영 방식을 추구하는 반면 한국 기업들은 윤리 경영을 특히 강조하고 있다. 선진국의 기업들이 이러한 윤리경영을 특별히 강조하지 않은 이유는 그것이 당연한 기본이기 때문이다. 

 

- 한국 기업 : 현재의 한국 기업들이 사회책임 활동을 활발히 펼치면서 윤리경영을 강조하는 것은 가장 기본적인 생존을 위한 것에 지나지 않는다. 그러나 이러한 윤리경영은 기업이 살아남기 위한 자구책이지 지속 가능한 이윤 창출을 하는 데는 부족하다. 그렇다 보니 한국 기업들의 사회책임 활동은 많은 경우 생존에 필요한 가장 기본적인 윤리경영만을 강조해 기업의 이윤 창출을 도모하는 사회책임 활동을 펼치기보다는 사회의 여론에 등 떠밀려 일시적이고 단발적인 '사회지출' 형태로 하게 되는 경향이 있다.

 

- 선진국의 기업들 : 지역경제 활성화, 새로운 에너지 및 청정 에너지 개발, 삶의 질 향상에 도움을 주는 사회책임 활동을 통해 기업을 지속 가능하게 해주는 이윤을 창출해나가고 있다. 윤리경영을 기본으로 하되 보다 적극적인 친사회적 경영을 통해 지속적으로 이윤을 창출하기 위한 기회를 마련하고 있는 것이다. 

 

** 윤리적인 경영 활동을 하는 동시에 환경문제를 해결하는 사회책임 활동을 통해 기업의 새로운 이윤 창출의 기회를 만들어 내는 것

ex) 로열더치셀

새로운 청정 에너지를 개발함으로써 환경문제를 해결하는 사회책임 활동을 펼치고 있을 뿐 아니라 기업의 새로운 경쟁력 원천을 찾아 남들과 차별화된 이윤 창출을 하고 있다. 

 

ex) 월마트

낙후된 지역사회의 발전을 도모하는 사회책임 활동을 펼치는 동시에 이를 통한 가격경쟁력을 창출해내고 있으며 이는 사회 전체적으로 봤을 때 경제를 활성화하는 결과를 가져온다. 

 

이제 기업은 나쁜 일을 저지르지 않는 윤리경영에서 한발 더 나아가 일반적인 상식 선에서 좀 더 옳은 일을 적극적으로 펼쳐나갈 때 사회적 문제를 해결하고 기업의 이익을 높일 수 있을 것이다. 또한 윤리경영을 당연한 것으로 받아들인다면 기업의 윤리라는 것을 기업 활동으로 인해 빚어진 사회적 피해를 해결하는 정도로만 여기지 않게 될 것이다. 오히려 기업의 경쟁력을 높일 수 있는 사회책임 활동을 통해 기업과 사회 간의 불편한 관계가 개선되고, 이를 넘어 기업의 생산과 소비에 관련된 모든 이해관계자가 동반 성장하는 기반을 마련할 수 있을 것이다.

제로섬 게임이 아니라 윈윈 게임이다

 

[사전적 의미로 경제(經濟)란]

'인간의 생활에 필요한 재화나 용역을 생산, 분배, 소비하는 모든 활동' 또는 '그것을 통해 이루어지는 사회적 관계'를 의미한다. 즉, '경제가 좋다'라는 의미는 재화나 용역을 잘 생산하고, 잘 분배하며, 잘 소비해 이익을 남기는 것을 의미하거나 또는 이를 통해 이루어지는 사회적 관계가 매우 원활하다는 것을 뜻한다. 사전적 의미로 미루어 해석해보면 경제활동의 주체 중 하나인 기업은 생산, 분배, 소비 가운데 '생산'을 담당하고 있으며, 동시에 이를 통해 사회적 관계가 원활하게 이루어지게 하는 역할도 맡고 있다.

 

'경제'가 단순한 특정 활동을 지칭하는 것이 아니라, 그것을 통한 '사회적 관계' 역시 포함하고 있다는 것이다. 그러나 오늘날 많은 기업은 기업의 '생산'이라는 활동에만 초점을 맞춘채 '사회와의 관계'는 놓치는 경우가 많다.

 

** 기업과 사회는 서로 분리되는 관계가 아니다. 기업은 사회를 떠나 존재할 수 없고 사회는 기업 없이 존속할 수 없는 것이 오늘날의 현실이다. 기업이 실현할 수 있는 많은 사회적 책임 중에 '이윤 창출'이라는 1차적인 책임에만 집중하면 안된다. 기업뿐만 아니라 사회 역시 기업과 사회의 긴밀한 관계에 대해 명확히 인지하고 있다. 따라서 '기업은 좋은 제품만 잘 만들어 팔면 된다'는 사고방식은 이제 구시대의 유물이 되었다. 기업에 좋은 제품이나 일자리를 바랐던 과거와 달리 기업을 향한 사회의 기대는 점점 커지고 있기 때문이다.

기업과 사회의 선순환 관계 / 단순한 이익 재분배를 넘어서

 

** 기업이 일반적인 경영 전략을 수립할 때와 마찬가지로 사회책임경영 전략을 잘 수립하면 기존의 '제로섬 게임'을 '윈윈 게임'으로 바꿀 수 있다. 즉 기업이 행동을 취하면(inside-out) 사회가 이에 대한 보상을 주는(outside-in)식의 윈윈 게임이 성립한다.

 

** CSO를 통한 기업과 사회의 선순환 작용을 통해 기업은 특별히 '경쟁력'과 관련된 분야에서 혜택을 보게 된다고 마이클포터와 크레이머는 주장했다. 구체적으로 기업들은 기업의 사회적 책임 활동을 통해 경영 환경을 질을 개선할 수 있으며, 경영이 이루어지는 지역의 환경도 이에 따라 개선될 수 있기 때문이다. 이처럼 기업의 사회적 책임은 곧 기업에도 혜택으로 돌아오기 때문에 기업이 보다 효율적인 전략을 세워서 사회공헌을 실현한다면 기업은 물론 사회까지 더 큰 이익을 누릴 수 있게 된다.

 

[반응적 CSR]

반응적 CSR은 기업 활동으로부터 발생하는 것 중 사회에 해를 줄 수 있는 부정적인 면을 최소화하면서 사회의 '선한 시민good citizen'의 책임을 지고 행동하는 행위를 말한다. 필요에 따라 금전적인 기부를 하고 시간을 내서 사회봉사에 나서기도 한다. 기업 종사자들은 이러한 자신들의 행동에 대해 매우 흐뭇하게 생각한다.

 

[전략적 CSR]

전략적 CSR은 기업과 사회의 관계를 윈윈 게임으로 본다. 즉 기업의 이윤을 높이면서 사회에도 공헌할 수 있는 활동이 기업의 진정한 사회적 책임 활동이라고 생각한다. 

전략이란, 최소 투입input으로 최대 결과output을 만들어내는 기법이다. 기업은 본질적으로 가치 창출을 극대화해서 사회에 기여하는 조직이므로 투입뿐 아니라 결과를 고려해야 한다. 이 결과가 사회 및 기업에 모두 큰 도움이 되어야 한다는 주장이다. 

 

** 일부에서는 기업의 이익을 높이면서 사회에 공헌하는 것을 넘어서서 기업의 적극적인 이윤 추구 활동으로 얻은 이윤을 사회 또는 다른 기업들과 나누자고 주장하기도 한다. 그러나 마이클 포터와 마트 크레이머는 2011년 논문에서 이와 같은 주장은 옳지 않다고 선언했다. 그들은 일단 사회적으로 공유되는 가치는 개인의 것이 아님을 확실하게 언급했으며 이러한 '공유 가치shared value'는 기업에 의해 이미 창출된 가치를 재분배하는 것이 아니라 경제적 사회적 가치의 전체 풀pool을 확장하는 것이라고 했다. 

 

쉽게 말하면 경영에서의 상생 협력이란 이익의 결과를 공유하는 것이 아니라 서로 협력해서 모두에게 도움이 될 수 있는 더 큰 이익을 만들어내는 것이다. 

 

ex) 원두에 관한 공정무역

기업이 더 많은 돈을 지불함으로써 제3국가에 있는 가난한 농부들에게 더 많은 수입을 돌려주는 방식을 취하고 있다. 의도는 매우 좋지만 공정무역은 가치를 확장하기보다는 (소비자 또는 원료 판매자로부터 얻은) 기업 이익의 재분배에 관한 것이 대부분이다. 

만약 이를 다 같이 이득을 얻는 윈윈 게임의 개념에서 본다면 농부들이 더욱 효율적으로 커피콩을 생산할 수 있도록 도와주는 새로운 기술, 커피 농사에 관련된 시설이나 기관을 강화하는 방법 등으로 해결하는 것이 더욱 효과적일 것이다. 

결과적으로, 이러한 방식의 기업의 사회적 책임 활동은 원두를 파는 농부나 이를 구매하는 회사, 그리고 최종적으로 커피의 소비자 모두의 이익을 증대시키는 효과를 가져올 것이다.

마이크로소프트의 똑똑한 선택

 

[기업의 사회적 책임 활동을 바라보는 빌 게이츠의 독특하고 전략적인 접근]_2008년 1월 스위스의 다보스 포럼.

 

그는 기존의 자본주의에서 한발 더 나아가 부를 소유한 자와 소유하지 않은 자가 함께 잘살 수 있게 하는 새로운 체제가 필요하다고 주장했다.

 

 "세상은 점점 더 좋아지고 있지만 충분히 빠르게 좋아지고 있지는 않습니다. 세상의 모든 사람에게 좋아지고 있는 것은 더더욱 아닙니다. 세상의 위대한 진보는 때때로 세상의 불공평등을 심화시키기도 했습니다. 가장 덜 필요한 사람이 가장 큰 진보의 혜택을 누렸고, 가장 많이 필요한 사람들은 가장 적은 혜택을 누렸습니다.[...] 우리는 부유한 사람뿐만 아니라 가난한 사람을 위한 자본주의를 어떻게 실현할 수 있을지, 그 방안을 찾아야 합니다.[...]

 우리에게 주어진 과제는 '이익'이나 '사회적 안정'등을 포함한 시장의 인센티브를 통해 사회의 변화를 이끌어내는 시스템을 설계하는것 입니다. 정부, 기업, 비영리단체가 서로 협력해 시장의 영향력이 미치는 범위를 확장함으로써 세상의 불평등을 완화하고, 동시에 보다 더 많은 사람이 이익을 창출하고 사회적으로도 인정받을 수 있는 새로운 시스템이 필요합니다. 저는 이 새로운 시스템을 창조적 자본주의(Creative Capitalism)이라고 부르고 싶습니다."

 

빌 게이츠는 개인의 이익을 추구할 때 자연스레 따라올 사회의 이익을 기대하는 것으로 그치지 말고, 좀 더 적극적으로 서로 협력해 기업의 이익을 창출하면서도 사회의 이익도 함께 창출하는 윈윈 게임을 하자고 주장한 것이다.

 

[윈윈 게임을 실현한 기업의 사례]

ex) 베스트바이(Best Buy)

오래되거나 망가진 전자제품은 처치 곤란일 때가 많다. 부피가 커서 버리는 것도 신경이 쓰일 뿐만 아니 라 심하게 부서진 채로 방치된 전자제품은 인체에 유해한 중금속을 배출할 수도 있따. 이러한 문제를 인지한 전자제품 판매업체인 베스트바이는 미국 전역에서 중고 전자제품 수거 활동을 벌였다. 베스트바이는 특정한 날을 정해 더 이상 사용하지 않거나 고장 난 텔레비전, 오디오, 컴퓨터, 냉장고 등의 전자제품을 베스트바이 매장에 폐기하도록 권장했다. 또한 이러한 활동을 효율적으로 하기 위해 지역별 행정기관, 쓰레기 처리업체 등과 제휴하기도 했다.

 

이를 통해 베스트바이는 중고 전자제품을 버리려는 사람들을 자사매장으로 불러들일 수 있었다. 그들에게 새로운 제품 구매를 유도하면서 자연스럽게 매출이 증가했다. 고객들은 무료 또는 저렴한 가격으로 중고 전자제품을 처리할 수 있는 혜택을 보았다. 이는 베스트바이에 대한 긍정적인 이미지를 심어주는 계기가 되었고 환경오염을 줄이는 효과까지 낳았다.

 

ex) 미국의 구명조끼 제조업체 머스탱(Mustang Survival Life Vest)

어린이 구명조끼 부문의 시장점유율을 높이기 위해 고심하다가 워싱턴 주립아동병원에서 벌이는 '어린이 익사 예방 캠페인'의 스폰서 요청을 받아들였다. 머스탱은 '어린이 익사 예방 캠페인'을 위한 광고, 교육 자료 등을 자사의 로고를 넣어 만들어 구명조끼와 함께 기증했다. 또한 해변이나 수영장에서 어린이들이 반드시 구명조끼를 입도록 권장했고 부모들을 대상으로 자녀를 위한 물놀이 안전교육을 실시했다. 그 결과 어린이의 안전사고율이 급격히 줄어들었다. 이러한 캠페인을 진행한 지 약 1년 후 머스탱의 어린이 구명조끼의 판매율을 25% 정도 상승했다.

 

ex) 팸퍼스(Pampers)

1990년대 미국과 캐나다에서는 아기들이 엎드려 자다가 사망에 이르는 유아급사증후군 비율을 줄이기 위해 '아기 바로 뉘어 재우기' 캠페인이 벌어졌다. 이때 팸퍼스 아기 기저귀로 유명한 P&G가 이 캠페인에 적극적으로 뛰어들었다. P&G는 아기가 바로 누어서 잠자는 모습을 형상화한 로고를 만들어 자사 제품에 부착하고 이를 영어, 불어, 스페인어로 표기해 다양한 언어권의 사람들이 혜택을 볼 수 있도록 했다. 또한 이에 관한 팸플릿을 만들어 각 소아과에 보급했다. 이러한 적극적인 활동을 펼친 결과 북미에서 유아급사증후군으로 인한 사망률이 급격히 줄었으며, 캠페인을 통해 제품명이 많이 노출된 팸퍼스는 놀라운 판매 성과률을 기록했다.

 

앞에서 언급한 사례들은 기업의 이익과 사회의 이익을 함께 도모한 성공 전략을 보여준다. 이들 기업의 공통점은 자사가 전문적으로 다루는 분야와 직접적으로 관련이 있고, 가장 잘할 수 있는 분야에서 문제점을 찾았다는 것이다. 그리고 이들은 경쟁업체가 관심을 기울이지 못한 사회공헌 활동에 뛰어들었다. 마지막으로 이들은 자사의 이익을 염두에 두면서 사회의 이익도 함께 고려해 윈윈 게임의 결과를 만들어냈다. 이러한 사례는 다른 여러 산업 분야에도 적용될 수 있다.

핵심 정리

PART 3 어떻게 두 마리 토끼를 동시에 잡을 것인가

 

[기업은 자선단체가 아니라 기업일 뿐이다.]

그러므로 그 답 또한 기업의 본질에서 찾아야 할 것이다. 단도직입적으로 이야기하자면 기업의 사회적 책임 활동은 '이윤 창출'과 연결시켜야 한다.

 

** 기업 경쟁력 강화를 위한 CSO의 4단계 전략

ⓐ 기업은 자사의 핵심역량을 가장 잘 발휘할 수 있는 사업 분야를 선택한다.

ⓑ 핵심 분야와 관련된 생산과정의 가치사슬에서 취약한 부분을 파악해 제품과 서비스 혁신의 계기를 찾는다.

ⓒ 고객이 필요로 하는 사회적 이슈로 시장을 통찰해 사회적 문제를 해결하면서 동시에 취약한 부분을 해결하도록 한다.

ⓓ 혼자 하기보다는 관련 기관과 클러스터를 형성해 책임경영을 수행하면 더욱 큰 효과를 볼 수 있다.

 

이 내용은 마이클 포터와 마크 크레이머가 2011년 1월 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기고한 'Creting Shared Value'에서 보여준 방향을 더욱 발전시킨 것이다.

전략 1: 자신 있는 핵심 분야를 선택한다

 

** "자신이 제일 좋아하는 것, 그리고 무엇보다 제일 잘하는 것을 해라."

이는 미래를 준비하는 학생뿐만 아니라 기업에도 적용되는 기준이다. 기업이 새로운 사업이나 프로젝트에 뛰어들 때는 반드시 '이것이 우리가 제일 잘할 수 있는 분야인가?' 라는 질문을 던지고 따져봐야 한다.

 

CSO 활동을 할 때도 우리 회사가 잘하는 것이 무엇인지, 즉 경쟁우위가 무엇인지부터 살펴야 한다. 업종 특성, 핵심역량, 추구하는 가치에 따라 효율적인 CSO의 방법도 달라질 수 있다.

 

** 기업의 사회적 책임이 주목을 받으면서 사회공헌을 위한 전담 부서를 마련하는 기업이 급격히 늘고 있다. 물론 기업의 사회책임 활동에 대한 관심을 구체적으로 구현하는 발전 단계에서 별도의 부서가 필요할 수도 있다. 하지만 그런 부서나 팀을 만들었다고 해서 사회책임 활동을 잘하고 있다고 만족한다면 큰 오산이다. 기업의 사회책임 활동은 여러 가지 사업 활동 중의 하나로 선택할 수 있는 것이 아니며 별도의 부서가 기업 전체의 사회책임 활동을 대표해서 완수할 수 있는 것도 아니기 때문이다. 기업의 사회적 책임에 관한 전략은 일부 부서가 아닌 기업 전체의 전략이 되어야 한다. 

경쟁우위와 사회적 이슈, 그 접점을 찾아라 / 우리 회사가 속한 업종의 특성은?

 

** 우리 사회에는 해결되지 못한 사회적 니즈와 이슈가 많이 있다. 그리고 기업마다 각기 잘하는 분야가 있다. 아무리 경영 능력이 뛰어난 기업이라도 잘하지도 못하고 관련도 없는 분야에서 사회책임 활동을 수행하면 그 결과가 성공적일 리 없고 기업에게도 별 도움이 되지 않는다. 과거에는 기업들이 경쟁우위와 사회적 이슈를 별개로 생각하는 것이 일반적이었다. 그러나 이제는 기업의 경쟁우위 영역과 사회에서 필요로 하는 부분의 접점을 찾아 사회와 기업의 경쟁력을 도잇에 높일 수 있는 전략을 연구해야 한다. 그렇게 하면 해당 업종의 전문성을 토대로 좀 더 효과적인 결과를 기대할 수 있다. 더 나아가 업종 내 기업 경쟁력도 강화할 수 있다.

 

ex) 프라이탁 가방

그래픽 디자이너인 마커스 프라이탁과 다니엘 프라이탁 형제는 자전거로 출퇴근하면서 자주 비를 맞았다. 그러 때마다 가방이 젖어서 소지품이 엉망이 되고 노트북 같은 휴대용 전자제품들이 고장나기 일쑤였다. 

'비 때문에 자전거를 안 탈 수도 없고 골치 아프네, 비가 와도 젖지 않는 가방은 없나? 오래 써도 끄떡없이 튼튼한 가방, 마음 놓고 노트북을 넣고 다닐 수 있는 가방이 있으면 정말 좋을 텐데.'

이런 생각을 하고 있을 때 마침 옆에서 시끄럽게 지나가는 대형 트럭이 이들 눈에 들어온다. "그래 저거야! 트럭 덮개! 저 방수 천을 이용해서 가방을 만들어보자."

이들은 일단 트럭 방수덮개를 오려서 가방 모장을 만들고, 자동차 뒷자석의 벨트를 잘라 가방 끈을 만들어 붙였다. 그리고 예전에 쓰던 자전거 바퀴 튜브를 가방 테두리에 둘러 모양을 냈다.

 

이렇게 재활용 소재로 만든 가방은 뜨거운 반응을 불러일으키며 마니아 층을 만들어 냈다. 프라이탁 형제는 자신들의 성을 따서 '프라이탁'이라는 이름의 회사를 설립하고 컨테이너 박스, 천막 등 온갖 버려진 제품을 사용해 새로운 가방을 만들어냈다.

 

프라이탁 가방은 여러 가지 면에서 의미가 있다.

ⓐ 악어 가죽이나 희귀 동물의 털을 사용하지 않고 재활용품으로 만든 친환경 제품이라는 점.

ⓑ 세상에 단 하나뿐인 디자인의 가방, 오직 나만 가지고 있는 제대로 된 빈티지 가방이라는 점.

ⓒ 프라이탁 가방은 트렌드를 이끄는 패션 리더와 핫 아이템으로 자리 잡았다.

 

옛날에는 기업에 의한 환경오염이나 잘못을 수습하기 위한 목적으로 환경 운동과 복구 작업에 힘을 쏟았다면 최근에는 기업들이 기존의 핵심역량을 강화하거나 새로운 성장 동력을 찾기 위해 환경 사업에 뛰어든다. 

환경사업과 크게 관련돼 있지 않은 기업도 친환경과 자사의 핵심 역량을 연결 지어 환경 사업을 벌이려고 노력한다. 그뿐만 아니라 사회책임 활동과 거리가 멀었던 기업들도 점점 본업과 사회공헌을 연결하려고 하는 추세다. 어느 기업이나 사회에 보탬이 되는 기업, 존경받는 기업을 추구하는 것이다.

 

[회사의 이익을 내는 데는 뛰어나지만 사회적 이익을 창출하는 데 주저하는 기업도 윤리적이고 존경받는 기업을으로 거듭날 수 있을까?]

ex) 네슬레

한때 네슬레는 초콜릿 원료인 팜 오일을 구하기 위해 열대 우림을 파괴한다고 해서 여론의 도마에 올랐다. 또한 제 3세계 국가에 비위생적인 이유식을 판매한 사실이 밝혀지고 원료 납품업체에 대한 착취행위와 아동 노동 등의 문제가 잇따라 터지면서 지탄을 받았다.

네슬레는 손상된 기업 이미지를 회복시키기 위해 기업이 사회에 거금을 쾌척하거나 경영진이 사회 봉사를 나서는 일반적인 방식이 아닌 창의적인 사회책임 활동을 계획했다.

 

미국 공정노동협회에 가입해 아동의 노동력 착취 방지를 위해 힘쓰고, 에콰도르 아동의 영향 상태를 향상시키는 프로그램을 실시하고, 유엔난민기구와 함께 친환경 프로그램을 진행하는 등 적극적인 노력이 뒤따랐다. 덕분에 네슬레는 일반적인 위기관리 차원의 CSR을 넘어 실질적인 이득을 가져다주는 CSO까지 실천할 수 있었다.

 

** 윤리적인 잣대나 법적 잣대를 염두에 두고 행동하는 것은 단지 이기적 기업의 이미지를 탈피하기 위한 기본적인 해결방안일 뿐이다. 좀 더 혁신적인 기업, 존경받을 수 있는 기업으로 도약하기 위해서는 더욱 적극적인 자세로 사회책임 활동에 나서야 한다. 

즉, 환경문제를 일으킨 다음 뒷수습을 하는 차원이 아니라 환경에 도움이 되는 아이디어를 기업 활동에 연결시킬 때 진정한 혁신을 이뤘다고 평가받을 수 있다.

 

[기업이 보유한 경쟁우위를 파악하여 그 특성이 따라 효율적은 CSO를 한다]

ex) KT

KT는 유선 전화, 무선과 인터넷을 포함한 다양한 정보통신 융합 서비스를 제공하는 기업으로서 업종 특성상 전문성을 가지고 있는 IT분야에서 집중적으로 사회책임 활동을 펼치고 있다.

KT는 새로운 IT 기기와 관련 기술이 눈부신 속도로 발전하며 우리 삶을 변화시키고 있지만, 경젱 발전이 더디거나 교육의 기회가 적은 지역과 일부 계층에서는 정보 활동에 어려움을 겪는 사람이 지속적으로 늘어나고 있다는 점에 주목했다. 그리하여 정보 격차 해소에 대한 사회적 니즈를 타깃으로 삼아 KT만의 경쟁우위를 대입했다. IT 전문 자격증을 지닌 직원들을 중심으로 서포터즈를 구성하고, 연구개발 센터에 전담 지원팀을 만들어 그들을 지원하게 하고 있다. 

IT 서포터즈는 실생활에 필요한 공인인증서 및 전자 민원 서류 발급이나 인터넷 뱅킹 등에 관해 무상으로 교육하면서 인터넷 정보 검색, 악성 코드 제거와 같은 기본적인 컴퓨터 사용법을 알려주고 있다. 인터넷 중독 예방, 사이버 범죄 예방 등 인터넷 역기능 예방을 위한 교육도 실시하고 있다. 이를 통해 KT는 잠재적 소비자와 밀접하게 교류할 수 있는 기회를 갖게 됐다. 고객 충성도를 높일 수 있는 계기를 마련한 것이다. 

 

ex) 브리지스톤(Bridgestone Corporation)

타이어를 생산하는 일본의 브리지스톤은 고유 업종의 경쟁우위를 활용한 CSO로 위기를 이겨냈다. 2008년 글로벌 금융 위기 이후 불황을 타개할 만한 신사업을 집중 전개했다. 본래 타이어 제조업에서 두각을 나타내던 브리지스톤은 폐타이어에 의한 완경오염에 대해 고민해오던 차에 기존의 경쟁우위를 이용할 수 있는 방법을 찾고자 했다.

브리지스톤은 재생타이어의 수익성과 저가 타이어를 원하는 물류 기업의 수요를 면밀하게 분석했고, 재생타이어 비즈니스가 사회적 니즈를 충족하는 동시에 자사의 어려움을 타개할 신사업 아이템이 될 수 있다고 판단했다. 그 결과 2008년 한 해 동안 일본에서만 50만 개의 재생타이어를 판매할 수 있었다.

 

ex) 웨이스트 매니지먼트(Waste Management)

미국의 폐기물 관리 회사인 웨이스트 매니지먼트는 자신들이 매년 매립하는 폐기물 가운데 약 90억 달러 상당의 재활용 가능한 자재들이 있다는 사실을 알게 됐다. 폐기물 처리를 맡기는 고객들도 아직 사용할 수 있는 자원을 버리고 있다고 생각하기는 마찬가지였다. 웨이스트 매니지먼트는 자사의 경쟁우위와 재활용에 관한 사회적 이슈의 접점을 발견해냈다. 그리하여 '그린 스쿼드(green squad)라는 부서를 만들어 쓰레기에서 새로운 이익과 가치를 만들어내는 활동을 시작했다. 

 

이 부서는 소니 미국법인과 파트너십을 체결해 매립 처리해오던 전자제품 폐기물 등을 재수거하는 사업을 전개합으로써 쓰레기를 줄이고 새로운 수익을 창출할 수 있었다. 폐기물 처리 업종에서 폐기물을 수거하고 활용하는 사업으로까지 확대 및 성장의 기회를 잡은 것이다. 이처럼 사회적 이슈를 해결하면서 기업의 새로운 경쟁력을 강화해주는 CSO는 어디 멀리 있는 것이 아니다.

 

** 업종의 특성을 고려해야 한다고해서 우리 업종에서 생산하는 상품만 어떻게 활용해 보면 되겠다고 생각하기 쉽다. 그래서 단순히 자사의 상품을 기부하거나 자선 활동과 연결 짓는 경우가 흔하다.

ex) 도미노피자, 미스터피자, 한국맥도날드의 "푸드네이션(foodnation)"

푸드네이션은 고객이 식품을 소비할 때마다 기금을 후원할 수 있게 하고 기업은 그것을 적립해서 사회에 기부하는 사회공헌 활동이다. 

ⓐ 도미노피자는 도미노 희망 세트 메뉴를 출시해 서울대 어린이 병원의 소아 영양 질환 연구와 환자 치료를 돕고자 했고 이 메뉴가 판매될 때마다 일정액을 적립해 기부금 형식으로 매년 말 병원에 전달한다.

ⓑ 미스터피자도 비슷한 활동을 하고 있다. 피자의 판매 금액과 임직원 급여의 일부를 적립해 결식 아동과 아동 복지 단체를 지원하면서 공부방에 피자를 전달하고 아동 복지 단체를 매장으로 초청하는 행사도 하고있다.

ⓒ 한국맥도날드는 유엔 지정 '세계 어린이날'을 기념해 전국 매장에서 해피밀세트가 판매될 때마다 일정액을 모아서 어린이 복지재단인 로널드 맥도날드 하우스에 전달해왔다.

 

이와 같은 활동은 패스트푸드 업종에 종사하는 기업이 상품을 이용해 효율적으로 CSO를 실천하는 것처럼 보인다. 물론 업종이 보유한 상품을 활용하는 것이니 기업 입장에서는 비교적 덜 부담스럽기도 하고 효과적일 수 있다. 하지만 이러한 활동은 앞서 언급했던 탐스슈즈의 기부 활동 메커니즘과 별 차이가 없다. 실제로는 기업보다도 소비자가 지불한 금액에서 기부금이 마련되기 때문이다. 

'푸드네이션에 참여하는 기업은 결국 고객을 통해 좋은 일을 하는 것이다'라는 말이 선뜻 이해가 되지 않을지도 모르겠다. 그라나 경제학적 관점에서 볼 때 세상에 공짜는 없다. 기부금으로 할애하는 일정액은 이미 음식값에 포함되어 있으며 그것을 감안해 가격이 책정된 것이다. 취지가 좋아 보이긴 해도 밑바탕에는 소비자의 금전적 희생이 깔려 있다고 볼 수 있다.

 

푸드네이션과 같은 사회적 책임 활동은 경쟁우위를 전략적으로 활용한 것이 아니라 단순한 차원의 기부 활동에 지나지 않는다는 점에서 아쉬움이 있다. 기업 입장에서도 특별한 경쟁력 강화의 기회를 얻기가 힘들다.     

핵심역량과 미래 가치

 

[동일한 업종 내에서도 각기업의 핵심역량은 차별화될 수 있다.]

ex) 일본의 혼다(Honda)

연로를 적게 사용하고 배기가스 배출도 적은 고효율 자동차를 잘 만든다.

ex) 스웨덴의 볼보(Volvo)

튼튼하고 안전한 자동차로 유명하다.

 

볼보와 혼다 모두 자사의 우선순위를 둔 분야에 남다른 노력을 하면서 필요할 때마다 관련 분야에 많은 연구 투자와 기부를 해오고 있다. 결과적으로 이러한 노력은 해당 기업의 이윤 창출에도 도움을 준다. 자사에 가장 잘 맞는 분야를 선택하면 기업 이윤도 늘고 사회적 부가가치도 더 많이 창출할 수 있는 셈이다.

 

** 이와 같은 개념을 CSO 활동으로 확장시켜보면 자사의 핵심역량을 중심으로 사회적 이슈를 선택해 기업의 이윤과 사회적 가치를 성공적으로 창출해낼 수 있다.

ex) 유니레버와 P&G

유니레버는 대표 브랜드인 도브를 보유하고 있고 P&G는 팬틴, 비달사순, 프링글스 등을 보유하고 있다. 이들은 기업 브랜드를 넘어서 각각의 제품이 강력한 브랜드 파워를 지니고 있는 것이 특징인데, 이러한 강력한 브랜드 개발의 경쟁력을 활용해 성공적인 CSO사례를 만들어낼 수 있었다.

 

유니레버는 구매력이 낮아 소비재 상품을 생산하는 기업들이 진출하기를 꺼리는 인도를 적극 공략했다. 유니레버는 여성과의 원활한 커뮤니케이션 능력과 위생용품 시장에서 인정받은 핵심역량을 통해 인도에서 '파워맘'이라는 프로젝트를 성공적으로 시행했는데, 본래의 시장에서 판매하던 기존 제품을 그대로 현지에 도입한 것과 달리, 힌두스탄 유니레버는 출시 단곙서부터 인도의 소득 수준과 취약한 유통 시스템을 고려해 현지에 맞는 판매 방식을 도입했다.

당시 인도 농촌 지역에서는 영아 사망률 원인 1위로 설사가 꼽힐 정도로 손 씻기 습관이 제대로 정착되지 않고 있었다. 이에 유니레버는 인도의 생활방식에 맞는 값이 싸고 향균 기능이 강화된 '라이프부이 비누'를 개발하는 한편, 어린이와 어머니를 대상으로 LBSC(Lifebuoy Swastya Chetna)라는 위생 교육 프로그램을 제공하고 방문 교육을 통해 보건위생 캠페인을 벌였다. 

 

라이프부이비누를 사용하는 지역의 영아 사망률이 현저하게 줄어들었고 이 소문이 퍼지면서 여러 단체와 지역에서 LBSC 프로그램을 요청해왔다. 이 프로그램을 통해 넓은 지역에 흩어져 있는 서로 다른 문화를 가진 사람들이 모이면서 자연스럽게 유통망이 형서되었다. 가격이 저렴하면서도 기능이 좋은 라이프부이는 저소득층 사이에서 돌풍을 일으켰다. 

 

또한 유니레버의 파워맘 프로젝트는 핵심 파트너인 여성들에게 독립심과 자아 존중감을 고취시키는 데 큰 역할을 했다. 인도 여성들은 유니레버의 제품을 구입하기 위해 자치 그룹(self-help groups)으로부터 돈을 빌려 공동구매를 할 수 있는 조직을 설립했다. 

 

처음에는 단순히 유니레버의 비누를 구매하기 위한 의도에서 시작되었지만, 유니레버는 인도여성들에게 생계 수단과 비즈니스 교육을 제공함으로써 자립 기반을 마련하도록 도왔다. 이로써 인도 지역사회의 문제를 해결하는 데도 일조했다는 긍정적인 평가를 받기도 했다.

 

P&G는 환경보호에 민감한 선진 서구 시장에서 CSO 활동을 벌여 매출 신장과 경쟁력 강화라는 성과를 거둘 수 있었다. 2005년, 친환경 세제 아리엘을 출시했고 '30도에 온도를 맞춰주세요' 캠페인을 통해 대대적인 제품 마케팅을 벌였다. 아리엘은 비교적 낮은 온도에서도 잘 녹기 때문에 빨래가 깨끗하게 된다. 따라서 물 온도를 30도로 낮추면 에너지 사용이 줄어든다는 메시지를 제품을 통해 보여준 것. 이에 2007년 미국의 저온 세탁 가구 비율이 17% 증가했으며 아리엘 사용 가구 비율도 27% 상승했다.

 

소비재라는 한 가지 업종 내에서도 기업과 브랜드마다 서로 다른 핵심 역량을 가지고 있기 때문에, 각자가 제일 잘하는 세부 분야와 활동을 중심으로 CSO활동을 전개할 수 있다.

 

** 우리회사는 아직 내세울 만한 특별한 경쟁 요소가 없는데, 그럼 CSO를 포기해야 할까?

결코 아니다. 어떠한 기업이라도 CSO를 포기해서는 안된다. 아직 충분히 성장하지 못한 기업은 향후 추구하고자 하는 가치, 즉 미래의 경쟁우위를 전략적으로 설정해야 한다. 처음부터 경쟁우위를 보유할 수는 없다. 전략은 가격 경쟁력과 차별화라는 두 가지 경쟁우위를 두고 벌이는 고도의 경영 활동이다.

 

일시적인 사회책임 활동을 산발적으로 벌이면서 사회적 반응에만 신경을 쓴다면, 결코 경쟁우위를 보유한 성공적인 기업이 될 수 없다. 따라서 기업은 생산요소, 시장 수요 등을 고려해 보다 전략적으로 CSO에 접근하도록 해야한다.  

전략 2: 해당 분야의 가치사슬에서 취약한 부분을 파악한다

가치사슬을 들여다보면 CSO가 보인다 / 주 활동과 지원 활동에서 찾은 사회책임경영

 

** 사회책임 활동을 할 때도 기업의 본질에 충실해야 한다. 궁극적으로 기업의 핵심 제품과 서비스 자체에 대한 혁신이 일어나야 한다. 이는 기업 생산의 밑바탕이 되는 기업의 가치사슬(Value Chain)을 분석하는 것에서부터 시작한다. 

 

[기업의 가치사슬]

기업이 부가가치를 생성하는 과정을 의미한다.

ⓐ 주 활동(primary activities)

기업이 가치를 직접 창출하는 부문의 활동

: 물류 투입, 운영, 물류 산출, 마케팅과 판매, 서비스 활동

ⓑ 지원 활동(support activities)

가치가 창출되도록 간접적으로 도와주는 역할을 하는 부문의 활동

: 기업 인프라, 인적 자원 관리, 기술 개발, 조달

 

** 아무리 세계적으로 경쟁력을 가지고 있는 기업이더라도 정작 기업의 가치사슬 활동에서 일어나는 일에 대해 현명하게 대처하지 못하면 큰 어려움을 겪을 수 있다. 그러므로 기업의 가치사슬을 비효율적으로 만드는 사회적 이슈를 정확히 파악해 가치사슬의 각 단계에서 적절하게 대응해야 한다. 이러한 과정은 사회적 이슈로 인해 초래되는 초과 거래비용을 줄여주기 때문에 제품의 질을 향상시킬 수 있으며 서비스를 혁신시킬 수 있다.

 

[가치사슬의 주 활동 중에서 : "물류 투입 단계"를 중심으로 살펴보자]

화석연료의 사용으로 인한 환경오염 문제가 심각하게 떠오르면서, 많은 양의 화석연료를 필요로 하는 물류 투입 단계에 대해 여러 기업이 해결책을 찾고 있다. 

 

중공업이나 조선 산업의 경우 에너지 사용으로 인한 환경오염에 매우 민감하다. 

또한 제품에 사용되는 중요 원료를 해외에서 들여와야 하는 산업도 있다. 이러한 경우 물류 투입에 소요되는 화석연료의 과도한 사용은 많은 비용을 초래한다. 물류 시스템 자체가 막대한 운송비를 소요하는 구조라면 기업의 비용 손실이 적지 않을 것이다. 따라서 기업들이 화석연료의 사용을 줄이기 위한 사회책임 활동을 많이 벌인다면 환경오염 문제를 해결하는 동시에 물류비용이 감축되는 효율성 증대의 효과를 볼 수 있을 것이다. 

ex) 기아자동차

친환경 물류 시스템이 기업의 효율성에도 긍정적인 영향을 줄 수 있음을 알려 준다.

기아자동차는 지난 2007년 기준 매출액의 6.7%를 물류비용으로 지출했으며 이 중 65%가 운송비였다. 또한 전체 운송비의 90% 이상이 철도나 해운이 아닌 도로 운송에 의해 발생했다. 도로 운송은 에너지 사용량과 이산화탄소 배출량이 많은 물류 운송 시스템이다. 이로인해 대기오염을 초래할 뿐만 아니라 기아자동차도 막대한 운송비 때문에 골머리를 앓고 있었다. 

 

이를 해결하기 위해 기아자동차는 물류 공동화 시스템과 물류 센터를 구축하기로 한다. 또한 구간거리 단축, 적재율 향상, 운송 횟수 감축을 통한 물류 시스템을 점차 개선하기 시작했다. 나아가 국내 지역별 판매량을 감안해 지역 출하장을 운영하기로 했다. 이러한 일련의 개선을 통해 물류 시스템을 최적화할 수 있었다.

 

이를 통해 협력 회사의 납품 운동 횟수가 32%나 감소했으며 투입 물류 단계에 대한 친환경적 이슈를 통해 최소화된 비용으로 가장 빠르고 정확하게 물류를 운송하는 경쟁력을 발전시킬 수 있었다.

 

자, 그렇다면 기업의 사회책임 활동이 어디서 일어난 것일까? 단지 기업의 물류비용을 줄이기 위해, 그야말로 기업의 본질에 충실하기 위해 비용 줄이는 방법을 도입한 것이지 이것을 사회책임 활동이라고 볼 수 있느냐고 의아해할지도 모른다. 그러나 여기서 다시 살펴봐야 할 것은 기업의 본질이다. 기업이 이윤을 창출하기 위해서는 최소한의 투입으로 최대한의 효과를 봐야 할 것이다. 그러기 위해 사회책임 활동도 사용한 비용에 비해 그 이상의 효과를 거둬야 하는 것이고, 그러다보면 자연스럽게 장기적이면서도 효과적인 사회책임 활동으로 변모하게 된다.

 

[가치사슬의 지원 활동 중에서 : "기업 인프라"를 중심으로 살펴보자]

ex) 포스코(posco)

포스코는 자사의 주요 인프라인 공장 설비 부분에서 사회적 이슈를 동시에 해결하면서 혁신을 이뤄냈다. 제철산업에 종사하는 많은 기업은 용광로를 사용해 제련하고 제품을 생산하는 과정에서 발생하는 대기오염 등의 문제를 해결하기 위해 고심해왔다. 이에 포스코는 1992년부터 기존 용광로를 대체할 새로운 설비 기술을 개발해 1996년 이후 상용화했다.

이 파이넥스 설비는 비용도 많이 들고 환경오염 물질 배출이 심각한 사전 공정을 생략할 수 있으며, 값싼 가루 형태의 원료를 그대로 써서 쇳물을 뽑아낼 수 있는 시설이다. 따라서 기업으로서는 설비, 생산 비용을 크게 절감할 수 있고 사회적으로는 환경오염 물질 배출을 대폭 줄이고 자원 소모를 줄일 수 있다. 이는 기업의 인프라에서 사회적 니즈와의 접점을 찾아 환경문제를 해결하는 동시에 비용 절감이라는 경쟁력도 획득한 훌륭한 사례다.

 

[가치사슬의 지원 활동 중에서 : "인적 자원 관리"를 중심으로 살펴보자]

ex) 매리어트(Marriot)

세계적인 호텔 체인 업체인 매리어트는 지역 단체에서 추천하는 구직자들에게 어느 정도 수당을 주면서 현장 실습을 시킨 후, 이수자의 90%를 정직원으로 채용한다. 지역 단체가 추천한 구직자들이기 때문에 기업은 처음부터 구직자들을 추려내야 하는 비용을 대폭 줄일 수 있다. 사회적으로 더욱 많은 고용을 창출할 수 있으니 윈윈 게임이다.

 

[가치사슬의 지원 활동 중에서 : "기술 개발 단계"를 중심으로 살펴보자]

ex) 도요타

친환경에 대한 사회의 이슈를 적극적으로 받아들여 일찍부터 하이브리드 자동차 기술 개발에 전념했다. 아무도 시도하지 않았을 때 선도적으로 사회적 이슈에 대해 관심을 갖고 관련 기술 개발에 힘썻기 때문에 지금은 다른 기업들이 쉽게 따라오지 못하는 경쟁력을 갖추게 되었다.

 

연료절약형 하이브리드 기술은 환경문제를 해결해나가는 데 도움을 주었을 뿐 아니라 도요타 자동차의 경쟁력도 높여준 것이다.

 

 이제까지 대부분의 기업은 각종 규제에 대해 방어적인 수준에서 제품 사양을 바꾸는 식의 방안을 강구했다. 그러나 그와 같이 NGO나 국제사회 등의 요구에 대응하는 것은 위기관리 차원에서의 생존을 위한 CSR에 그칠 뿐이며, 이는 이해관계자들의 기대 수준을 뛰어넘지 못한 다는 맹점이 있다. 단지 위기를 사전에 관리하는 것이 목표기 때문에 CSR의 결과물이 외부에서 제시하는 적정 기준이나 기대하는 바를 충족시키기 어렵다.    

가치사슬 안에서 연결시켜보자!

 

** 기업의 가치사슬을 좀 더 넓은 시각으로 바라보면 가치사슬 안에서 각각의 단계가 아니라 여러 단계에 걸쳐서 경쟁력을 강화하기 위한 CSO를 시행할 수도 있다.

ex) 네슬레

네슬레는 가치사슬 안에서 '인적 자원 관리', '조달' 그리고 '물류 투입'이라는 세 단계에 걸쳐 기업의 사회적 책임 활동을 실시했으며 이를 통해 기업의 생산성을 제고했다.

 

네슬레는 신흥 시장인 인도에 적극적으로 진출하기 위해 인도의 모가(Moga)라는 지역에서 사업을 시작했다. 그러나 인도 진출 당시 관련 시설이 제대로 갖춰지지 않은 상태였고 위생 또한 취약해서 송아지 사망률이 60%에 달했다. 이 지역의 소규모 우유 공급자들이 기르는 젖소의 영양 상태가 좋지 않아서 우유의 품질이 형편없이 떨어졌다. 우유를 운반하는 수단도 열악해서 네슬레가 원하는 고품질 우유를 공급받기 어려웠다.

 

이 문제를 해결하기 위해 네슬레는 우선 해당 지역에 수의사와 관련 기술자들을 파견해 젖소 관리에 필요한 기술을 전수해주고, 추가 농가에 대한 교육을 제공하고 이에 소요되는 자금을 충당했다. 우유의 품질을 향상시키는 데 필요한 인프라도 개선했다. 우유를 신선하게 저장할 수 있도록 냉장 시설이 구비된 집합 장소를 설치하고, 이 집합 장소에서 네슬레가 직접 빠르게 운반할 수 있는 물류 시스템을 도입했다. 소를 기르는 방법부터 시작해서 우유를 짜내고 이를 신선하게 보관해 네슬레 공장으로 안전하게 조달하기 까지 전 과정에 걸쳐 투자한 셈이다.

 

이를 통해 과거 인도에서 가장 가난한 지역으로 꼽혔던 모가는 이제 인도 낙농 산업의 중심지로 탈바꿈했다. 우유 생산성도 50배로 증가해 결과적으로 네슬레는 품질 좋은 우유를 안정적으로 공급받을 수 있게 되었고 비용우위를 높여 이윤도 크게 증가하는 결과를 얻었다. 가치 사슬의 여러 단계에 걸친 네슬레의 사회책임 활동을 통해 사회와 기업이 모두 혜택을 누리게 된 것이다.

 

이러한 성공 사례는 간단한 것처러 보이지만, 실제로 그와 같이 분석하고 적용하는 과정은 생각만큼 쉽지 않을 수 있다. 일단 기존에 보유한 경쟁력 창출의 핵심 활동이 무엇인지 파악하고 이들 중 어떤 부분이 비효율적으로 운영되고 있는지 분석해야 한다. 그리고 가치사슬과 관련해 현재 어떠한 사회적 이슈가 야기되고 있는지, 그러한 이슈들이 어떤 불필요한 거래비용의 지출을 발생시키는지 분석해 사회적 이슈와의 접점을 찾아내야 한다. 바로 이것이 사회적 기회를 창출하면서 동시에 기업의 혁신을 일으키기 위한 기반이 된다.

 

전략 3: 고객이 필요로 하는 사회적 이슈로 시장을 통찰한다

 

[프로슈머prosumer]

프로슈머는 생산자를 의미하는 영어 '프로듀서'와 소비자를 뜻하는 '컨슈머'의 합성어로, 프로슈머의 등장으로 기업은 더 이상 소극적으로 고객의 의견을 가늠하거나 자의적으로 해석할 수 없게 됐다. 지금은 소비자가 생산자의 영역을 넘나들며 스스로의 욕구를 적극적으로 제안해 생산과정에 참여하거나 때때로 원하지 않는 상품을 거부하기도 한다. 이는 기업이 더 이상 말로만 '고객 중심'을 외칠 수 없다는 것을 의미하고 '수박 겉핥기'식 고객만족은 통하지 않는다는 것을 말해준다.

'고객 중심'인가 ‘기업 중심’인가 / 쿠팜 프로젝트에서 발견한 가능성

ex) 더바디샵

동물실험 반대, 커뮤니티 공정거래, 자아존중 고취, 인권 보호, 그리고 지구 환경보호를 기치로 하는 영국의 중거자 화장품업체인 더바디샵은 다른 기업들보다 더 나은 사회적 이미지를 구축하는 데 상당한 성공을 거두었다. 특히 인권 운동에 관한 사회적 책임 활동으로 수많은 매체와 대중으로부터 좋은 평판을 얻었다. 더바디샵의 기업 이념은 인권 보호라고 한다. 더바디샵의 창업자인 아니타 로딕은 지구 공동체의 일원으로서 인권을 보호받지 못하느 ㄴ이들을 위해 기업이 적극적으로 나서야 할 책임이 있다고 믿었다. 그는 전쟁이나 자연재해로 고아가 된 아동을 보호하기 위해 '칠드런 온 디 에지(children on the edge)를 설립했고 루마니아, 동티모르, 인도네시아 등 전 세계 11개국에서 활발한 활동을 펼치고 있다.

 

이렇게 보았을 때 더바디샵의 사회책임 활동은 매우 성공적으로 보인다. 하지만 더바디샵이 소비자를 위한 고객 중심의 사회적 책임 활동을 펼쳤다고 볼 수 있을까? 더바디샵의 사회책임 활동은 창업자의 철학에 따른 '자기만족'을 위한 활동이라고 볼 수 있다. 기업의 신념 기반에는 '착한 기업'이라는 철학이 있지만, 이러한 동기는 사실 창업자의 개인적 철학에서 출발한 것이다. 따라서 전 세계적으로 아니타 로딕과 같은 철학을 공유하는 '착한 시민'들에게는 유익한 활동이지만 실제로 더바디샵의 제품을 소비하는 고객에게도 그러하다고 보기는 어렵다.

 

더바디샵의 제품은 보디, 스킨, 헤어 케어와 각종 메이크업 제품이 주를 이룬다. 소비자가 더바디샵 매장을 찾는 이유는 무엇인가? 더바디샵의 모든 고객이 인권 보호나 에이즈 예방에 관심을 가지고 있는지에 대해서는 확실할 수 없다. 그라나 한 가지 확신할 수 있는 것은 피부의 건강과 아름다움이라는 주제가 더바디샵 고객들의 공통적인 니즈라는 것이다.

 

이러한 고객 분석을 바탕으로 더바디샵의 사회책임 활동을 보았을 때 물론 피부와 건강과 아름다움을 위해 환경 친화적 성분을 제품에 사용하는 것은 소비자에게 도움이 되지만 전체적인 더바디샵의 사회책임 활동 비율로 보았을 때 인권 운동이 많은 부분을 차지하고 있다는 점은 더바디샵의 사회책임 활동이 '고객 중심' 활동과 다소 거리가 있음을 알 수 있다. 정작 고객이 원하는 것은 '양질의 화장품'임에도 불구하고 더바디샵은 고객이 원하는 핵심과 크게 관련이 없는 것에 초점을 맞추고 있기 때문이다.

 

기업과 기업가의 자기만족과 철학에만 지나치게 중점을 둔다면 말로는 아무리 '고객 중심'을 외친다고 한들 실제로는 '기업 중심'일 수밖에 없다. 기업은 제품과 서비스로 판가름 난다. '고객 중심'의 철학도 제품과 서비스로 평가했을 때 의미가 있다. 그 외의 영역에서 '고객 중심'을 내세운다고 해도 실효를 거두기 어렵다.

 

가자, 새로운 시장이 기다리고 있다

 

** 기업의 사회책임 활동을 스마트하게 수행하기 위해 기업은 소비자와 소비자가 속한 사회의 니즈와 이슈에 대해 정확히 분석해야 한다. 그리고 그 사회적 니즈와 이슈를 기업의 제품과 서비스에 적절히 결합시켜야 한다. 이러한 과정을 통해 시장을 선도하는 경쟁우위와 이를 포함한 최첨단의 제품과 시비스를 개발할 수 있게 된다.

ex) 휴렛팩커드(Hewlett-Packard Company, HP)

 휴렛팩커드는 자신들이 제공하는 IT 서비스의 경쟁력을 디지털 격차 문제라는 사회적 이슈에 초점을 맞추어 개발하고자 한 기업이다.

 

휴렛팩커드는 기존에 제공하던 서비스만으로는 다가오는 21세기에 경쟁우위를 유지하기가 불가능하다는 것을 때닫고 고민에 빠졌다. 그러한 문제를 타개하기 위한 방편으로 신흥 시장인 인도를 개척해 새로운 고객의 니즈를 연구하기로 했다. 이러한 목적으로 인도의 쿠팜(Kuppam) 지역을 방문한 후 대용량의 서버를 사용하는 인터넷 서비스 등은 기본 인프라가 부족한 시장에 적합하지 않다는 사실과, 기존의 선진 시장에서 적용하던 IT 서비스로는 성공할 수 없다는 것을 깨닫게 됐다. 이러한 과정을 통해 휴렛팩커드는 '전자통합'이라는 새로운 플랫폼의 서비스 형태를 개발했고 디지털 격차 해소느 물론 기업의 장기적 성과를 동시에 향상시킬 수 있었다.

 

휴렛팩커드는 쿠팜 지역 주민들의 환경, 문화, 경쟁력 등에 대해 오랜 시간에 걸쳐 조사하고 그들의 이야기를 경청했다. 그뿐만 아니라 플랫폼 사업 이후에도 쿠팜 주민들이 스스로 그것을 기반으로 사용할 수 있게끔 프로젝트 활동에 지역 주민과 관계자들을 모두 포함시켜 자생력을 키우는 것에 큰 목표를 두었다. 전자통합 전략을 인도의 쿠팜 마을에 적용해 전기와 물 같은 기본적인 생활환경도 갖추지 못했던 마을이 스스로 사업 역량을 찾도록 도와주고 기술적인 혜택을 누릴 수 있도록 한 것이다.

 

** 기업의 혁신은 새로운 제품과 서비스를 만들어내는 것에만 국한되는 것이 아니라 새로운 시장, 특히 국제시장에 진출하는 것도 포함된다. 이 과정에서 새로운 시장과 기업이 상생할 수 있는 전략적 기회를 만들어낼 수 있다.

기존의 많은 기업은 이미 성장한 시장에서 활동하는 것을 선호해왔지만 앞으로는 더 큰 사회적 니즈와 이슈를 가지고 있는 새로운 시장, 즉 신흥 경제국과 개발도상국에 주목할 필요가 있다.

 

특히 엄청난 인구를 가진 중국과 인도는 다국적 기업이 몰려들면서 세계 최대 시장으로 떠오르고 있다. 수요 면에서 시장이 클 뿐만 아니라 사회적 니즈가 충족되지 않은 부분이 많이 때문에 기업들이 CSO 활동을 통해 미래의 경쟁우위를 효과적으로 확보하기에 유리하다.

 

ex) 두산그룹

중동 지역을 비롯한 아프리카, 동남아시아 등의 물 부족 국가에서 담수 설비에 대한 공급이 절실하던 시절, 두산그룹은 해수 담수화 플렌트 사업에 뛰어들었다. 현재 세계 제1의 경쟁력을 확보한 담수 플랜트는 여타 기업이 관심을 갖지 않던 지역에 진출해서 이뤄낸 CSO 활동의 결과물이다.

환경이 척박한 지역과 개발도상국을 '물 부족'이라는 사회적 이슈를 통해 이해하고, 그 문제를 해결함과 동시에 새로운 경쟁우위까지 획득하게 된 것이다.

 

** 기존의 익숙한 방식으로 사회책임 활동을 벌이는 기업들은 자신들의 활동이 '고객 중심'의 기본 정신을 기반으로 하고 있다고 주장한다. 그래서인지 대부분의 사회책임 활동 보고서에는 활짝 웃고 있는 아이의 사진이나 아름다운 자연환경 사진이 빠지지 않는다. 하지만 인터넷과 소셜 네트워크 서비스를 자유자재로 이용하는 소비자들은 기업의 홍보 자료에 쉽게 감동받지 않는다. 오히려 기업의 진정성을 끊임없이 의심한다.

 

기업은 소외 계층과 소외 지역의 사회적 니즈에 귀를 기울여야 한다. 그리고 깊은 이해를 바탕으로 제품과 서비스 자체를 새롭게 재구성하고 혁신할 수 있어야 한다. 말로만 '고객 중심, 고객 만족'을 외치던 시대는 지났다. 고객이 원하는 사회적 이슈를 통해 시장을 이해하고 통찰하라. 이러한 통찰을 통해서만이 비로소 남들과는 차별된 새로운 기회를 잡을 수 있을 것이다. 

전략 4: 관련 기관과 함께 클러스터를 형성한다

여럿이 뭉치면 힘이 더 세진다 / 성공적인 CSO 클러스터의 조건

 

[클러스터(cluster)]

 클러스터의 개념은 산업 발전 과정에서 나타나는 현상을 가리킨다. 대표적인 산업 클러스터인 미국의 실리콘밸리는 실리콘으로 된 반도체 칩을 생산하는 전자산업체들이 대거 모이면서 12개 시를 아우르는하나의 커다란 클러스터를 이루게 된 것이다. 현재도 애플, 인텔 등을 비롯한 4000여 개에 달하는 수많은 IT기업이 모여 시너지 효과를 내면서 큰 성공을 거두고 있다. 세계 여러 곳에서 다양한 목적으로 조성된 클러스터들이 협력 활동을 벌이며 큰 성공을 거두는 사례가 늘고 있다.

 

ex) 휴렛팩커드의 프로젝트

ⓐ 지역 공동체의 니즈를 정확하게 확인하고 평가하는 데 목표를 두었다. 따라서 초기에는 소수의 직원을 현지에 파견해 지역 공동체 구성원들과 함께 팀을 꾸렸다. 여기에는 지역 정부 관계자, 현지 기업, 마을 지도자, 관련 NGO, 학교 대표자, 시민, 그리고 중앙 정부의 직원들까지 현지의 다양한 직책 종사자들이 포함됐다.

 

ⓑ 각종 인터넷 관련 사업에 지역 주민이 함께 참여해 일할 수 있도록 구조화하는 작업에 착수. 이를 통해 소비자들과 보다 긴밀하게 클러스터를 구성해 사회적인 문제를 빠르고 효과적으로 해결했음은 물론이고 신개념 서비스도 창출할 수 있었다.

 

** CSO 클러스터는 기업의 가치사슬에 연관을 맺고 있는 모든 사회의 관련 주체들을 포함한다. 다시 말해 조달 단계에서 협력하는 조달 업체와 원자재업체 등을 아우른다. 마케팅이나 서비스 단계에서 이용하는 관련 서비스 제공업체를 포함하기도 한다. 기술 개발 단계에서는 관련 대학과 연구소 등을 포함할 수 있다.

 

단순히 이들과 협력해 제품을 개발하는 차원에 머무르지 말고 이들 모두와 함께 CSO를 실현하는 것을 목표로 삼아야 한다. 그래야 관련 주체들과 함께 비효율적인 단계와 효율적인 단계를 구별할 수 있을 것이다.

 

ex) STX

STX의 상생 클러스터 전략도 주목할 만하다. 이 회사는 'STX 멤버스'를 출범시켜 협력 프로젝트를 실천하고 있다. 우리은행과 조성한 상생펀드를 통해 저리 우대금리로 력사에 자금을 지원하는 한편 네트워크론으로 우수 협력업체에 생산자금을 지원한다. 또한 수입 부품을 국산화를 위한 지원, 협력업체의 생산성 향상을 위한 경영 컨설팅, 구매를 조건으로 한 시제품 개발 사업, 주요 원자재 단가 연동제 등 주소기업과의 동반성장을 적극 추진하고 있다.

 

ex) IBM

기업과 학계와 클러스터를 이룬 사례로, '그리드 컴퓨팅(Grid Computing)' 시스템 개발을 꼽을 수 있다. 이는 지리적으로 분산된 컴퓨터 시스템과 대용량 데이터 베이스, 첨단 실험 장비 등을 고속 네트워크로 연결해 어디서나 공유하고 사용할 수 있는 디지털 신경망 구조와 같은 차세대 인터넷 서비스다. IBM은 이러한 그리드 컴퓨팅을 활용해 세계 최대 공공 그리드인 '월드 커뮤니티 그리드'를 주도하고 있다. 이는 PC 혹은 업무용 컴퓨터의 유휴 자원을 모아 공공의 목적을 위해 설립됐다.

ⓐ IBM과 미국 텍사스 의대와 시카고 대학 연구진과 클러스터 형성

뎅기열, 웨스트나일 뇌염, C형 간염 등 오늘날 전 세계적으로 유행하는 치명적인 전염병의 확산을 막기 위한 프로젝트 시행. '뎅기열 치료약 찾기'프로젝트는 월드 커뮤니티 그리드의 방대한 컴퓨팅 능력을 활용해 실행. 먼저 각 연구자들이 실험실과 병원에서 철저한 컴퓨터 분석을 바탕으로 바이러스 복재를 막는 치료약의 효과를 확인하는 테스트를 수행. 연구자들은 바이러스 복제를 가능하게 하는 주요 단백질을 분석하고자 바이러스 복제를 억제하는 600만 개 이상의 약품 분자 데이터 베이스를 일치시키는 작업을 해나갔다.

 

연구자들은 효과적인 치료 약품 개발에 약 5만 년의 컴퓨팅 시잔이 소요된다고 예상했으나 월드 커뮤니티 그리드를 통해 1년 안에 해결할 수 있었다.

학계 및 병원 등의 시설과 클러스터를 형성함으로써 보다 효과적인 CSO활동을 벌인 것.

 

ex) 휴렛팩커드

기업이 정부와 함께 클러스터를 이룬 사례로, 남 캘리포니아 원주민 커뮤니티에서는 디지털 빌리지 프로젝트(digital village project)을 통해 IT 교육을 제공함으로써 인디언들을 위한 일자리 까지 창출했다. 정부기관과 NGO는 휴렛팩커드의 프로젝트에 적극적으로 참여했다. 이러한 협력활동을 통해 휴렛팩커드는 제한된 비용으로 보다 생산성이 높은 멀티유저 데스크톱 컴퓨터 솔루션을 제공할 수 있게 되어 제품의 품질 향상을 도모하고 새로운 경쟁력을 마련할 수 있었다.

 

[성공적인 CSO 클러스터의 조건]

ⓐ 기업은 지역사회 내에서 발견할 수 있는 사회적인 격차나 어려움을 겪는 부분에 대해 명확히 파악할 수 있어야 한다. 예를 들어 물류부분이나 공그바, 유통 채널, 시장 등의 요소에 관심을 기울이며 부족한 부분을 발견할 수 있어야 한다.

 

ⓑ 현재 기업의 생산성과 성장을 가장 크게 저해하는 요소들에 대해 초점을 맞추어야 한다.

 

ⓒ 공통적인 취약 부분을 타깃으로 삼은 후에는 기업과 사회가 협력했을 때 비용 절감 효과가 가장 큰 방법을 선택해야 한다. 각자의 위치에서 어떤 사회 구성원들과 팀을 꾸렸을 때 비용이 적게 들면서 큰 효과를 낼 수 있는지 면밀히 분석해서 CSO활동을 벌야야 할 것이다.

 

ⓓ 클러스터를 형성할 때는 사회와 가장 직접적으로 밀접하게 소통하는데 주안점을 워야 한다. 한 기업이 너무 다양한 분야에 걸쳐 지역사회에 영향을 끼치려고 하면 오히려 그 효과가 떨어지게 된다.

 

ⓔ 의사소통의 통로를 제한하지 않도록 주의해야 한다. 기업이 해당 지역사회에서 전략적인 CSO 활동으로 윈윈 하고자 한다면, 가장 긴밀하게 소통할 수 있는 채널을 열어놓고 활용할 수 있어야 한다. 기업이 너무 혼자서만 주인공 의식을 갖는다면 진정한 소통이 불가능하고 사회의 문제도 해결될 수 없다.

 

ⓕ 나아가 기업은 궁극적으로 사회의 수혜자들이 자립할 수 있도록 협조해야 한다. 기업은 해당 지역이 기업의 지배에 고통 받지 않으며 스스로의 능력을 키워 건강한 사회를 이룰 수 있도록 지원하는 것이 바람직하다.

 

기업이 지역사회 구성원과 연대해 CSO 활동을 벌이지 않고 독자적으로 판단하고 팀을 구성할 경우, 시간이 지남에 따라 기업 위주의 활동으로 점점 기울어지는 우를 범하기 쉽다. 클러스터를 통해 기업과 사회느 가장 적합한 분야에서 가장 적합한 파트너들과 활동하는 기회를 얻을 수 있다. 결과적으로 이러한 CSO 클러스터를 성공시킨다면 기업과 지역사회 모두가 만족할 만한 이익을 누리게 된다.

대한민국 대표 착한 기업 유한킴벌리의 다음 행보는?

 

** 유한킴벌리는 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인을 통해 깨끗하고 자연 친화적인 브랜드 이미지를 강력하게 구축할 수 있었다. 그러나 과연 '착한 기업'이라는 이미지로 충분할까?

 

기업의 본질에 관해 혁신성에 대한 설문조사 결과는 사회책임 활동에 관해 긍정적인 대답이 90% 이상이었던 앞의 응답 비율에 비해 다소 수치가 떨어진다. 사원 뿐만 아니라 다른 이해관계자들도 윤리성보다 혁신성에서 유한킴벌리를 낮게 평가했다. 또 하나 눈여겨볼 만한 것은 사원이나 지역사회보다 고객의 응답은 윤리성과 혁신성에 대한 질문에 대해 더 낮은 수치를 보이고 있다는 것이다. 유한킴벌리의 사회책임 활동은 기업 이미지 제고에는 성공했지만 이를 실질적인 경쟁력과 연관시키는 데는 그리 성공적이지 않다고 볼 수 있다.

 

위생용품을 구입하는 소비자의 실질적인 사회적 니즈는 '푸른 숲'과는 직접적인 연관성이 없다. 오히려 그들에게는 위생용품 자체의 안전성, 품질 및 가격에 관한 사항이 직접적으로 영향을 끼친다. 

결국 기업은 제품으로 승부가 갈리는 것이다. 그러므로 소비자를 위한 사회적 니즈는 제품에 반영되어야 한다. 

유한킴벌리는 사회의 니즈와 기업의 경쟁우위 분야에서 접점을 찾아야 한다.

이제는 푸른 숲 살리는 조림 활동 자체가 유한킴벌리가 제일 잘하는 일 가운데 하나가 된 것이라고 분석할 수 있다. 과거에는 비관련 분야에 주력했던 것이라면 시간이 흘러 관련 활동 분야로 편입된 나무심기 활동을 이제는 보다 전략적으로 활용하기 시작한 것. 

ex) 유한킴벌리의 스킨케어 브랜드 '그린핑거(Green Finger)

유아와 어린이를 타깃으로 한 그린핑거는 클렌징 비누, 보디로션 등의 제품 라인을 갖고 있다. 우리 강산 푸르게 푸르게 캠페인에서 아이디어를 얻어와 모든 제품에 숲의 좋은 물질을 함유시켜 기능을 강화했다.     

푸른 숲에 투자한 성과 / 스마트 기업으로 가는 길
'그 나물에 그 밥' 식의 공헌은 안 통한다

중소기업은 사회공헌 못하나? / 사회책임경영에도 연구와 개발이 필요하다

 

** CSO는 회사 규모와 관계 없이 기업과 사회 상호간의 공유 가치를 얼마나 창출하느냐의 문제다. 전략적인 사회책임활동을 통해 중소기업은 새로운 성장 발판을 마련할 수 있으므로 사업적으로 중요한 기회로 삼고 추진해볼 만하다.

ex) 나노엔텍

'상상 만들기 캠페인'을 제안하여 나노엔텍이 개발, 생산한 현장 진단 의료 장비인 프렌드(FRIEND)는 기존의 대형 검진 장비와는 다르게 크기가 작은 데다 사용법이 간단해 5분이면 검사 결과를 알 수 있다. 나노엔텍은 프렌드를 2007년 태안 원유 유출 사고 이후 태안 지역 주민들의 암 환자 급증에 관해 빠른 검진의 해결책으로 태안군에 제공해 주민들을 위한 무료 검진 캠페인을 추진했다. 그리고 태안군의 전 지소 및 진료소 총 22개소를 방문해 전립샘암 무료 검진을 실시했다.

 

그 결과 많은 환자가 조기 진단 덕분에 완치 및 치료가 가능했는데 이를 통한 의료비 절감 효과 또한 엄청났다. 나노엔텍의 CSO활동은 태안군 주민 건강에 대한 우려를 해소하는데 기여함으로서 사회문제를 적극적으로 해결했다. 나아가 이 캠페인을 통해 자사 제품인 프렌드를 이용한 의료 복지 서비스 모델을 발견하게 됐다. 제품과 서비스 모델에 대한 실효성을 입증할 수 있는 기회가 되기도 했다. 민간 기업과 공공 기관 등으로부터 높은 관심을 받은 것은 물론이다. 나노엔텍은 작은 규모에도 불구하고 핵심 역량을 적극 활용한 사회공헌 활동으로 사회의 문제를 적그적으로 해결했을 뿐만 아니라 자사의 경쟁력까지 높였다고 평가할 수 있다. 

 

ex) 오로라월드

캐릭터 디자인 및 완구 제조업체 오로라월드는 자사의 핵심 능력인 디자인을 활용한 CSO 활동으로 사회적 이익을 창출해오고 있다.

오로라월드는 수년간 행사를 진행하면서 아이들이 캐릭터 못지 않게 인형이 가지고 있는 촉감을 중요하게 여긴다는 점을 발견했다. 이에 오로라월드는 한국의 전통 장난감 오자미에서 힌트를 얻어 인형 속에 솜뭉치 대신 작은 콩을 집어넣으면 촉감이 좋을 뿐만 아니라 자유자재로 인형의 자세를 바꿀 수도 있어 아이들이 실증을 덜 낸다는 것을 알게 되었다. 이를 활용해 출시한 상품이 '플러시'인형이다.  플럽시 인형은 한국은 물론 미국에서도 큰 인기를 끌면서 OEM 방식으로 수출할 때보다 3배에 달하는 이익을 가져다 주었고, 미국 수출의 약 20%를 차지하는 효자 상품 노릇을 톡톡히 하고 있다. 

 

인형을 기증하는 행사를 통해 아이들이 선호하느 성향도 파악할 수 있었다. 특히 여자아이들이 애완동물을 가방에 넣고 다니는 연예인들처럼 인형을 가방 속에 넣는 것을 좋아한다는 것을 알게 되었다. 오로라월드는 이를 곧바로 상품화했고 또 하나의 히트작인 '팬시팔스'가 탄생하게 된다. 조그만 가방에 동물 인행을 넣어 만든 이 상품은 기존의 다른 제품과 차별되어 큰 반향을 일으켰다. 

 

이제 사회적 책임은 대기업이나 글로벌 기업에만 해당되는 이야기가 아니다. '사업을 더 키운 다음에 나중에 해도 되지 않을까? 우리 같은 작은 회사가 사회를 위해 뭘 한다는 건 사치지'라는 태도는 핑계일 뿐이다. 덩치가 큰 기업보다도 중소기업이 더 효율적으로 잘할 수 있는 분야도 있다. 단순 기부나 자선 활동에만 머물 것이 아니라 기업 경쟁력을 높일 수 있는 CSO 방안을 적극적으로 모색해야 할 것이다.   

끊임없는 피드백은 또 하나의 전략
핵심 정리

에필로그_ 기업의 사회적 책임은 기업의 새로운 기회다

 

** 경영을 잘하는 것과 사회적 책임을 잘 수행하는 것은 별개가 아니다. 무엇보다 중요한 것은 기업이 사회적 책임을 이윤 창출의 기회로 인식해야 한다는 점이다. 기업이 사회책임 활동을 사회에 자선을 베푸는 행위라고 여기기 시작하면 자칫 오만해질 수 있다. 자기만족뿐 아니라 새로운 경쟁력까지 창출할 수 있는 기회라고 여겨야 더욱 신중하고 효율적인 사회책임 전략을 수립할 수 있다.

 

착한 것에 호감을 느끼는 사람이 늘고 있긴 하지만 그럼에도 불구하고 현실적으로는 합리적인 소비자가 훨씬 더 많다는 사실이다. 사람들은 마음으로는 착한 기업을 지지하더라도 정작 시장에서 구매할 때는 가격이나 품질 면에서 경쟁력 있는 제품을 선택하곤 한다. 그러므로 아무리 조건없는 나눔을 실천하는 착한 기업이라 해도 기업 이미지만으로는 이윤을 창출하는 데 한계가 있을 수밖에 없다.

 

기업의 본질을 잊어서는 안 된다. 사회책임 활동으로 쓰는 자원과 시간 모두 기업의 비용이다. 이러한 자원을 쓸 때는 그 이상의 가치를 창출해야 한다. 이는 단순히 기업이 이익을 추구하는 것과는 다른 이야기다. 여기서 말하고자 하는 것은 기업의 경쟁력을 기업의 사회적 책임에서 찾아내어 단순한 '나눔'이 아닌 '투자'의 개념으로 사용하라는 것이다. 기업의 일반적인 투자 활동처럼 사회책임 활동도 정교한 저략을 수립해 미래 지향적으로 펼쳐나가야 할 것이다. 

 

'착한 기업'이 되는 것은 좋지만 그것을 실행하기 위한 '전략'마저 착해서는 안된다. 경쟁이 치열한 경영 환경에서도 존경받는 기업으로 살아 남고 싶다면 '스마트 기업'으로 나아가야 한다. 이 책을 통해 기업의 본질을 확실하게 정립하고 지금까지의 사회책임 활동을 점검한 후, 기업과 사회적 자원을 효율적으로 사용해 가치 창출을 극대화할 수 있기를 바란다. 사회 또한 기업의 본질을 이해하고 그들의 가치 창출 활동을 성원해준다면 기업과 사회가 윈윈하는 선순한 관계가 지속될 수 있을 것이다.

 

 

[블로그 지기의 서평]

정부 보다도 자금 운영이 자유롭고 한 없이 커질수도 있으며 글로벌전략으로 인해 세계로 그 영향력을 끼칠 수 있는 것이 기업이라고 생각했기 때문에 어쩌면 국가를 대변할 수도 있는 유일한 것이라고 생각했다.

그러한 기업이 '기업 차원'으로 '경영학'에 기초해 지속가능한 사회공헌을 만들어갈 수 있다면 그것은 무리하게 돈을 요구하는 재단이나 국민의 세금을 균등히 배분해야 하기 때문에 사회공헌만을 할 수 없는 정부를 대신해 세계를 살릴 수 있는 가장 현실적인 방법이라고도 생각했다.

대한민국 기업들에게는 아직 자리잡히지 않은 생소한 것들이지만 세계적 기업들은 이미 상당부분 진보되어 있다는 것을 알 수 있었고 그런 부분에서 대한민국은 아직 갈길이 멀지만 가야할 길이 넓고 큰 기회의 분야임을 알 수 있었다.

수 많은 기업들이 모여 사회와 경제를 굴러간다. 그 기업들이 억지로 하는 공헌이 아닌 환경과 사람을 위함은 기본으로 깔려 있으면서 결국은 기업의 성장동력을 위해 사회문제를 활용하고 사회공헌을 활용한다면 불평등을 양산하는 대기업의 횡포가 아닌 옳은 일을 앞장서서 큰 파급력으로 수행하는 살기좋은 세상을 만드는 수많은 기업들이 공생하며 살아갈 수 있을 것이다.

 

 

 

 

 

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