book_024. 디자인 씽킹 바이블 - 비즈니스의 디자인 | 경쟁우위를 갖는 혁신적 비즈니스를 디자인하는 법

 

 THE DESIGN OF BUSINESS

디자인 씽킹 바이블

비즈니스의 디자인

 

 

 

저자 로저 마틴 | 옮긴이 현호영

 

출판사 : 유엑스리뷰

초판 발행(번역본) : 2018년 1월 22일

영문 원본 : 2009년 10월 26일

[원문]

 

  

 

[ 저자 소개 ] 

 

로저 마틴 (Roger Martin)

 

 

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|  목차  |

들어가며

1장 지식생산 필터의 이해 
발견은 어떻게 구체화되는가

2장 신뢰성 편향 
지식을 진전시키는 일은 왜 그렇게 어려운가

3장 디자인 씽킹 
디자이너처럼 사고하는 것이 어떻게 지속가능한 우위를 창출할 수 있는가

4장 기업을 완전히 변화시키기 
프록터앤드갬블의 디자인 혁신

5장 균형 잡기 
디자인 씽킹 조직이 신뢰성과 타당성을 받아들이는 법

6장 세계 최고의 탐구자들 
디자인 씽킹 조직을 이끌기

7장 개인을 위한 디자인 씽킹 
자신을 디자인 씽킹 능력자로 발전시키기

감사의 글

"디자인 씽킹 바이블 - 비즈니스 디자인" 에 관한 서평  | 2019.02.03

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디자인 씽킹의 허와 실

"디자인 씽킹" 이라는 용어를 아주 오래전부터 들어왔다. 

디자인을 하던 내가, 비즈니스까지 공부하며 사고의 영역을 넓혀가려 할 때부터 말이다. 보기좋은 디자인에서 진짜 필요한 디자인을 하고 싶었고 이로인해 경제적 손실을 줄이고 싶었다. 진짜 세상에 도움이 되는 디자인을 하고 싶었던 것이다.

이 책에서는 "디자인 씽킹"을 이성적 사고와 감성적 사고를 다 할 수 있는 사람의 능력으로 묘사하고 있는 듯 했다. 

내가 수능시험을 칠 때만 해도 문과와 이과가 명확하게 나뉘었고 그에 따라 각 과별로 점수를 높게 받아야만 하는 과목도 분명했다. 때문에 문과생은 이과 과목을, 이과생은 문과 과목을 쉽게 포기해버렸다. 그래서 그런지 문과생의 성향과 이과생의 성향이 이분법적으로 갈렸고 우리는 당연한 듯 받아들였다. TV프로그램에서도 묘사 되었듯, 어떤 사건에 대한 생각 차이를 '역시 이과놈들..', '역시 문과놈들..' 이라고 말하면 이해가 될 정도로 성향 나누기는 어제 오늘 일이 아니다. 

디자인은 감성적인 영역으로 예체능 분야이고, 기획자나 컨설턴트는 숫자를 다루는 다소 이과적인 영역이다. 이문과로 성향 나누기를 맞다, 틀리다로 결정내려는 것이 아니다. 분명한 것은 어느 한 쪽으로 특화된 전문가들이 많다는 것이다. 이들은 쓰는 용어도 다르고 의사결정 포인트도 다르다. 중요도를 두는 기준 또한 상이하다. 이렇게 다른 두 전문가 집단이 하나의 프로젝트를 성공적으로 수행해야 하는 곳이 기업이고 팀이다. 

저자는 단순히 기획자와 디자이너의 생각을 서로 알아듣게 만들기 위한 용도로 "디자인 씽킹"을 말하고 있지는 않다.

"디자인 씽킹"을 해야만 두 집단이 공동으로 원하는 최적의 결과를 낼 수 있다고 말한다. 

"숫자"가 너무나 중요한 집단과 "새로움, 혁신" 이라는 단어에 도취되어 있는 집단. 

이 두 집단이 경주마처럼 서로에게 향한 시선을 거둔 채 앞만 보고 달린다면 "혁신 없는 굳어져 버린 기업"과 "이상에 도취된 결과 없는 기업"이 되버릴 것이다. 

디자인씽킹을 할 줄 아는 이들은 "데이터(숫자)"가 말하는 비즈니스가 되게 만드는 방향과 "혁신(디자인)"이 말하는 검증되지 않은 아이디어를 중간에서 이어주고 그로인해 최상의 결과물을 도출해 낼 수 있는 이들이다. 이들은 검증된 방법으로 좋은 결과를 냈던 과거에만 머물러 있지도 않고, 또 그렇다고 실체 없는 아이디어에만 메달려 이상에만 빠져있지도 않는다. 

이들은 "균형 잡기"의 귀재들인 것이다.

이러한 디자인 씽킹 능력자들 이라고 해도, 결코 개인단위로 최고의 결과물을 도출해 낼 수는 없다.

조직에 속한 모두에게 디자인 씽킹을 전파해야 한다. 작은것 하나부터 디자인 씽킹하여 사고하고 진행할 수 있는 힘을 키워야 한다.

하지만 말처럼 결코 쉬운일이 아니다. 조직의 강력한 신뢰성 영역에 부딪혀 시작한지 수개월만에 무산 될수도 있다. 몇십년을 염두해두고 천천히 실행하는것은 이같은 붕괴를 막기 위함일 것이다.

조직의 중심부에 뿌리깊게 디자인씽킹이 이식되어 있는 집단과 그렇지 않은 집단은 프로젝트 진행에 있어서 그 출발부터가 이미 다르다. 이로 인해 전혀 다른 결과물을 가져오게 되는 것은 말할것도 없다.  

저자는 여러 기업들이 디자인씽킹을 활용하여 다양한 프로젝트나 기업 방향을 구축하는 것들을 예로 들고있다. 그 예들을 살펴 보면 디자인 씽킹에 능한 몇몇의 능력자로 될 것이 아니라 조직 전체가 신뢰성(이과적 성향)과 타당성(문과적 성향)을 이분법적으로 나누지 않고 서로를 이해하고 더 나은 방향으로 발전시키는것이 얼마나 중요한지를 계속해서 역설하고 있다.

디자인 씽킹을 활용해 디지털 솔루션을 제공하는 IT기업에 다니는 나로서 정말 공감되는 말이었다. 그리고 그것이 얼마나 어려운 것인지도 피부로 느끼고 있다. 하지만, 모두가 원하는 것은 힘을 합쳐 최적의 결과물을 도출해 내는 것으로, 이는 한번도 변한적이 없다.

서로가 원하는 목표를 함께 보고 이를 위해 가장 효과적인 솔루션을 도입하는 것에 있어 불만을 가질 팀원 또한 없다.

이를 위해 우리 개개인이 디자인씽킹을 이해하고 스스로가 전파자가 되어 조직의 뿌리에 지속적으로 디자인씽킹 비전을 주입해야 할 것이다.

이 책은 2019년도 삼성전자 신입사원들의 권장 도서로 선정되었다고 한다. 그만큼 조직의 혁신에 있어서 디자인 씽킹이 필수적임을 대기업들도 알고 있다는 것이다. 또한 나 혼자 잘나서 내는 결과물과 조직 전체가 합의된 방법으로 탐구와 실행을 함께 하여 도출해낸 결과물은 스케일이 다를 수밖에 없음을 신입사원들에게 말하고 싶었는지도 모른다.

이 책에 대한 개인적인 감상평은 "아쉽다, 그리고 어렵다." 라고 말하고 싶다. 

사실 책 내용에 앞서 내가 정말 당황했던 부분은, 책 자체에 오타가 너무 많다는 것이었다. 한, 두 부분이라면 이해가 그것도 겨우 되겠지만 이 책에서의 오타는 읽는 흐름을 방해할 정도로 어마어마하게 많았다. 검수는 하고 출판을 했는지가 의심스러울 정도이다. 

그 면에서 일단 신뢰성이 많아 깎였다. 허나 영어로 된 원문을 한국어로 번역하는 과정에서 나온 오타일 테니 내용에는 큰 문제가 없을 거라 생각하고 넘겼다.

어렵다고 느낀 부분은, 너무 원론적인 이야기가 많이 나와있다는 점이다. 또한 번역체 문장이 내가 한국어를 읽고 있음에도 이해가 안되어서 반복해서 같은 문장을 읽게 만들었다. "신뢰성"과 "타당성" 용어가 많이 등장하면서 용어에 중점을 둔 예시와 설명이 이어졌다. 디자인 씽킹을 하는 개인과 집단의 관점에 대한 설명도 많았다. 

결국, 그래서 도대체 디자인 씽킹이 뭔데? 라고 물었을때 디자인 씽킹은 디자이너처럼 사고하는 것을 말한다고 했다. 

나는 그림을 2년 배우고 디자인 교육을 4년 받았으며 이것저것 합치면 3년정도 디자인 실무를 보았지만 디자이너처럼 사고하는것이 뭐냐고 내게 물어본다면 대답이 쉽지 않았다. 하지만 이 책의 많은 부분에서 디자이너의 정체성을 다시 되새길 수 있었다.

디자인 씽킹을 하는 디자이너는, 저자가 말하는 "고약한 문제"를 다룰 때 문제 자체의 본질이 무엇인지 이해하는 훈련을 받았으며 디자인은 문제를 '해결하는' 과정에서, 혹은 그 이상으로 문제를 '이해'하는 과정에서 가치를 발한다는 것에 대해 동의를 하고 있다. 많은 디자이너가 이런 고약한 문제와 씨름하는 것이 자신의 역할임을 당연하게 받아들이고 프로젝트 단위로 일하며 몰입한다.

디자이너처럼 사고하는 것은, "변화"를 적대적인 환경으로 바라보지 않고 새로운 아이디어를 환영하는 곳으로 바라보며 모든 복잡성을 인간의 기준으로 받아들이고 이해한다. 또한 자신의 아이디어가 세상에 변화를 가져올 것이라 생각하며 감탄할 정도로 개방적이고 낙관적으로 생각한다. 이들은 뜻밖의 가능성을 포용하며, 뭐가 있는지 모른 채 복잡성을 향해 편안하게 걸어 들어가는 태도를 가지고 있다.

더욱 중요한것은 디자이너처럼 사고하되 신뢰성과 타당성의 균형을 잡는 것이 더 진보된 디자인 씽킹이라는 것이다.

디자인 씽킹을 하는 디자이너는 조직 안에서 '신뢰성'과 '타당성'의 스펙트럼 양극단에 위치한 동료들과 효율적으로 일하는데 큰 역할을 담당할 것이다.

이 책은 재독이 필수인거 같다. 한번 읽어서는 이해하기 쉽지 않은 책이다. 그만큼 내용이 깊다.

 

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﹅﹆﹅﹆ Chapter 1. 지식생산 필터의 이해 - 발견은 어떻게 구체화되는가

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조화를 추구하기 

이 책에서 제시하는 가치창조 모델 : 현대 경영에 있어 널리 퍼져 있는 두 가지 관점 사이의 균형을 필요로 한다.

즉, 두 견해 사이의 조화가 요구된다.

1. "분석적 사고" : 세계에서 가장 존경받는 학자들과 컨설턴트들 중 일부가 지지.

가치를 창조하는 경로는 직감과 본능이라는 구식 관습을 몰아내고 가급적이면 의사결정 지원 소프트웨어로 뒷바침되는 엄격하고 계량적인 분석을 기반으로 한 전략으로 그 자리를 대체하는 것이라고 주장.

이 방식은 우리에게 가장 친근한 논리의 두 가지 형태인 '연역적 추리'와 '귀납적 추리'로 무장하고 진리와 필연을 분명히 말하는 것이다. 이 모델의 목표는 무수히 반복되는 엄격한 분석 과정을 통한 숙달이다. 판단, 선입견, 그리고 변종은 이 모델을 위협하는 적이라 할 수 있다. 만약 이처럼 해로운 요소들을 격파한다면 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있고, 엄청난 가치를 창출하게 될 것이라는 이론이다. 

2. "직관적 사고" : 창조성과 혁신이 최고라는 것을 강조. 점점 증가하는 분석적 경영의 영향력에 대한 반작용으로 나온 측면이 강함. 분석이 창조를 몰아내고, 그로 인해 조직은 무능한 곳이 되었다고 생각하는 이들이 지지함.

세계적인 미국 기업의 부회장이자 디자인 전담 책임자:

"분석을 시작하고 소비자조사 방법을 사용하는 순간 그 제품의 모든 창조성은 사라져 버린다. 계량적 시장조사를 통해 훌륭한 상품이 만들어진 사례는 전혀 없다. 위대한 제품은 여러 위원회와 경영과정, 그리고 조솨 분석으로부터 방해를 받지 않는 열정적인 디자이너에게서 나오는 것이다."

이런 철학의 지지자들은 분석에 기반을 두지 않는 순간적인 통찰과 창조적인 직감을 혁신의 진정한 원천으로 여기며 중시한다. 이와 같은 관점의 핵심에는 '직관적 사고', 즉 추론을 하지 않고 사물을 이해하는 기술이 있는 것이다.

이것은 독창성과 발명의 세계다.

*분석적 사고가 지배적인 조직 : 이미 시도되고 검증된 것을 철저히 고수함으로써 "대량생산 체계"를 구축할 수 있는 이점이 있다. 

*직관적 사고가 지배적인 조직 : 혁신이 빠르고 강하게 일어날 수 있지만, 조직의 성장과 지속이 엄청난 문제에 부딪히기 쉽다. 직관에 치우친 기업들은 사업을 체계화할 수 없어 직관력이 있는 개개인의 리더들과 함께 흥망성쇠의 부침을 겪는다.

** 분석과 직관 중 어느 하나마으로는 충분하지 않다. 어느 한쪽을 없애야만 하는 양자택일을 하는게 아닌 두 가지 사고방식을 조화시켜야 한다. 최적의 경영성과를 위해서는 분석적 사고와 직관적 사고의 측면이 모두 필요하지만, 하나만으로는 충분치 않다. 생각의 가장 완벽한 방식은 분석적 사고에 기반을 둔 분석적 숙련과 직관적 독창성을 역동적으로 상호작용을 하면서 균형을 이루는 것이다. 이것이 바로 "디자인 씽킹(design thinking)"이다.

* 알고리즘이란?

'검증된 제작 과정'이다. 외부에서 개입한다거나  완전히 예외적인 경우가 아니라면, 알고리즘이 구체적으로 제시한 절차를 순서대로 따라감으로써 원하는 특정 결과를 '보상'받을 수가 있다. 

알고리즘은 문제 해결을 위한 명확하고 단계적인 절차이다. 경험법칙이 느슨하고 엄밀하지 않아 적용하는데 많은 생각을 해야 하며 미묘한 차이를 알아야만 하는 데 비해, 그 경험법칙을 단순하고 체계적인 코드로 만든 알고리즘은 이를 알고 있는 사람이라면 누구나 거의 비슷하게 효율적으로 적용할 수 있다. 

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경험 법칙은 프리패스권일까?

경험법칙이 성공을 100% 보장하지는 않는다. 경험법칙은 성공적인 결과를 얻을 확률을 높여주거나 적어도 성공에 이르는 시간을 단축시켜주지만 그 이상의 역할은 하지 못한다.

(ex : 대중 음악에서 경험법칙을 알고리즘으로 발전시키는 일은 상당히 어렵다는 것을 알 수 있다.)

✔︎ 미스터리에서 경험법칙, 경험법칙에서 알고리즘으로 이어지는 지식생산 필터의 단계를 거치면서 지식을 발전시키는 것에 대한 비즈니스의 가치는 무엇일까? 그 보상은 효율성에 대한 막대한 이득이다.

"캘리포니아 사람들은 어떤 음식을 어떻게 먹기를 바라는가?" 라는 미스터리에 대응할 수 있는 많은 레스토랑 형태가 있을 수 있겠지만, 다른 가능성들을 제거하고 제한적인 메뉴, 드라이브 스루, 그리고 퀵서비스 햄버거 가게를 선보인 맥도날드 형제는 몇 가지의 중요한 요소들에 집중하고 이 모델을 여러 차례에 걸쳐 복제함으로써 성공을 지속할 수 있었다.  

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디자인 씽킹과 비즈니스의 디자인

매우 적은 수의 기업들만이 균형 잡힌 탐구와 개발을 추구한다. 가장 두드러진 다음의 미스터리를 찾아내고 (혹은 원래의 미스터리를 재검토하고) 지식생산 필터를 거치는 꾸준한 순환과정을 따름으로써 그 균형을 이룰 수 있다. 이렇게 탄생한 극소수의 비즈니스들은 그 균형 잡힌 접근법에 의해 명확히 규정된다. 바로 이런 것들이 디자인 씽킹 기반의 비즈니스가 되는 것이다. 

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분석적으로 사고하도록 훈련된 경영자들

왜 그렇게 많은 기업들이 대부분 탐구와 개발의 균형을 맞추지 못하고 둘 중 하나를 선택하는 덫에 빠지는 걸까? 기업들이 성장하면서 혁신(탐구)보다 '비즈니스 관리(개발)'를 좀 더 편안하게 여기는 것이 그 이유라고 생각한다. 분석적 사고를 더 좋아하게 되고 나아가 이를 권장하는 것이다.

그들은 프로젝트를 진행시키기 위한 합리적 근거를 고도로 엄격히 제한하며, 이를 증명할 증거 역시 제한적이다. 분석적 사고에서 모든 증거는 과거로부터 나온다. 과거로부터 전해 내려오는 일반적 규칙 혹은 이미 일어난 일과 행동에 관한 일련의 관찰이 증거가 되는 것이다. 보통의 경여자들은 중대한 결정을 내리기 전에 과거로부터 증거를 수집하도록 훈련되어 왔으며 또 이를 잘 수행했을 경우 보상을 받는다. 

이들 조직의 목표가 혁신을 없애는 것은 아니다. 다만 직관적 사고의 우연성으로부터 조직을 지키려는 것이다. 

직관적 사고의 우연성을 받아들이고, 그 대신 분석적 사고를 완전히 회피하려고 노력하는 것은 해답이 아니다. 기업은 절대 그렇게 하지 않는다. 정말 두렵기 때문이다. 게다가 분석적인 사고는 기존 지식의 활용에 있어 절대적이고 핵심적인 위치를 차지한다. 그렇다. 우리는 분석적 사고와 직관적 사고 어느 한쪽도 완전히 배제할 수는 없다. 

진정한 해답은 사고의 세번째 형태, 즉 디자인 씽킹을 받아들이는 것이다. 

디자인씽킹은, 기존의 단계 안에서 지식을 정밀하게 다듬을 뿐 아니라 하나의 단계에서 다음 단계로 지식을 발전시킬 수 있도록 돕는다. 이 과정을 '비즈니스 디자인'이라 부른다. 

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귀추논리란?

귀추논리는 과거의 데이터에 의존하는 분석적 사고와 추론 없이 지식에 도달하는 직관적 사고의 딱 가운데에 위치한다. 디자인 씽킹은 주어진 단계 안에서 지식을 정밀하게 다듬기 위해 과거로 회귀하는 작업에만 제한되지 않고, 기업을 지식생산 필터 다음 단계로 이끌고 가는 데 필요한 추론의 레퍼토리에 귀추논리를 추가한다.

또한 추론 없이 앎에 도달하는 직관적 사고에만 매몰되지 않고, 비록 분석적 사고보다는 확실성이 부족하고 불분명하기는 하지만 명확한 형태의 논리와 사고과정을 이용한다. 순수한 직관보다 훨씬 일관성 있고 반복 가능한 지식생산의 도구를 사용하는 것이다.

따라서 디자인 씽킹은 조직으로 하여금 지식의 탐구와 개발, 비즈니스의 창조와 경영, 그리고 독창성과 숙련 사이에 균형을 찾을 수 있게 해준다. 미스터리에서 경험법칙을 거쳐 알고리즘 수준으로 비즈니스를 이끌어가고, 여기에서 얻은 효율성으로 그 다음 미스터리를 공략하는 과정을 의식적으로 끊임없이 지속하는 작업, 즉 비즈니스의 디자인에 동력을 제공하는 것이다. 디자인 씽킹으로 무장하고 지식생산 필터를 통과하는 속도를 높히는 것은 21세기에 경쟁우위를 확보하기 위한 가장 강력한 처방이다.

이를 성취하기 위해 기업은 지식의 탐구보다 개발에 편향되어 있다.

'타당성' 보다는 '신뢰성'을 더 선호하기 때문이다. 대부분의 기업들은 연역적 혹은 귀납적 추론과 같은 선언적 논리(declarative logic)에 의해 지배된다. 그러나 새로운 지식은 '무엇일지도 모른다'는 식의 논리에 의거한 귀추로부터 나온다.   

귀추법(歸推法, Abduction), 또는 최선의 설명으로의 추론은 가정을 선택하는 추론의 한 방법으로써, 만약 사실이라면 관계있는 증거를 가장 잘 설명할 것 같은 가정을 선택하는 방법이다. 귀추법에 의한 논증은 주어진 사실들로부터 시작해서 가장 그럴듯한 혹은 최선의 설명을 추론한다. - 위키백과

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전혀 다른 종류의 개인

디자인 씽킹 역량을 갖춘 사람이 되기 위해서는 디자인 씽킹을 촉진하는 '태도', '도구', 그리고 '경험'을 개발해야 한다. 

∙ 태도 : 외부 세계에 대한 관점과 그 속에서 당신이 맡은 역할에 관한 입장을 의미

∙ 도구 : 당신이 세계를 이해하고 사고를 체계화하는 데 사용할 모델

∙ 경험 : 시간이 흐르는 동안 당신의 기술과 감각을 구축하고 발달시켜주는 것

디자인 씽킹을 하는 사람은 비록 자신의 태도가 조직 문화와 일치하지 않는다고 하더라도 신뢰성 지향적 세계에서 주눅 들거나 사로잡히지 않고, 타당성의 추구와 지식의 발전을 우선시한다. 과거를 분석하기 위한 도구들을 숙달하고, 그 분석 내용을 미래를 예측하기 위해 사용하고, 나아가 다른 사람들이 놓칠지도 모르는 대상의 특징들을 발견할 수 있는 관찰 역량을 개발한다. 소설가 솔벨로(saul bellow)의 말에 의하면, 디자인 씽킹을 하는 사람은 '최고 수준의 관찰자'다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 현재 상태를 정밀하게 다듬고 개선하는 도구들을 개발하면서 동시에 지식을 한 단계 발전시킬 수 있는 능력을 키운다. 자신의 통찰을 실행가능 한 비즈니스로 제안할 독특한 디자인을 구성할 수 있는 능력을 개발한다. 또한 경험을 통해 자신이 종사하는 현재의 지식영역에 관한 숙련도를 제고함과 동시에 지식을 다음 단계로 끌고 가는 독창성을 발휘한다. 당신의 태도와 도구, 그리고 경험이 결합되면 스스로의 디자인 씽킹을 끊임없이 향상시키는 선순환을 이끌어낼 수  있다. 

﹅﹆﹅﹆ Chapter 2. 신뢰성 편향

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신뢰성과 타당성의 차이

신뢰성과 타당성의 차이는 혁신의 핵심적 딜레마이다. 현재의 지식단계에서 효율적으로 경영하는 일과 지식생산 필터의 다음 단계로 이동하는 일 사이에 존재하는 긴장을 극복하고 균형을 이루기란 대단히 어렵다. 이 긴장은 두 힘 사이에서 균형을 추구하거나 관리할 수 있을 뿐, 완전히 해결하지는 못한다. 신뢰성과 타당성은 본질적으로 양립할 수 없기 때문이다. 

1. 신뢰성 : 신뢰성의 목표는 일관성 있고 예측 가능한 결과들을 산출하는 것이다.

신뢰성이란 검사하고자 하는 대상을 계량적인 방식으로 반복적으로 측정할 수 있는 범위로 축소함으로써 얻을 수 있는 것이다. 주관적인 생각이나 판단, 그리고 편향을 최대한 제거하는 것이다.

2. 타당성 :  타당성이 추구하는 목표는 원하는 목적에 들어맞는 결과를 도출하는 것이다.

완벽히 타당한 체계는 시간이 지나면서 결국 '옳은' 것으로 밝혀지는 결과를 만들어낸다. 타당성은 계량적인 측정만으로는 추구하기 어려운 것이다. 그러한 측정치가 미묘한 차이와 맥락을 제거해버리기 때문이다. 타당한 결과를 얻기 위해서는 신뢰할 수 있는 결과를 얻기 위한 작업에서 배제되는 주관적인 생각과 판단의 측면을 어느 정도 포함해야만 한다.

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신뢰성이 지배적인 이유

대부분의 대형 비즈니스 조직에서는 다음의 세 가지 힘이 신뢰성을 소중히 여기고 타당성은 경시하도록 만든다. 

그 세 가지 힘은, 

1. 아이디어가 실행되기 전에 그에 관한 검증이 요구된다는 점

2. 주관적인 판단의 개입을 회피하려는 경향

3. 그리고 시간의 제약이다.

신뢰성이 팽배한 조직에서 개인의 성공은 기존의 경험법칙과 알고리즘을 적용함으로써 성취할 수 있다. 자신의 이익을 추구하려는 동기가 경영자들이 지식 생산 필터의 첫 번째 단계로 되돌아가지 못하도록 억제하는 것이다. 조직의 보상체계와 프로세스가 사실상 필터의 현재 단계에서 지식을 계속 활용하게끔 압박한다. 특히 경험법칙의 단계에서 그렇게 될 가능성이 크다.

기업에서 고도의 경험법칙을 활용하는 사람들은 일반적으로 높은 보수를 받는 중역들이나 전문가들이다. 이처럼 고도의 경험법칙을 사용하는 사람들은 자신의 업무가 가져올 이익을 어떻게 배분할 것인지를 두고 회사의 소유주와 주도권 다툼을 벌인다. 브랜드매니저와 투자은행가, 초고편집자, 재무책임자, 전문 연구자, 뛰어난 판매원 등의 모든 활동분야에서 이와 같은 현상이 발견된다. 기업은 자본을 보유하지만 이들은 기술, 즉 머릿속에 존재하는 경험법칙을 가지고 있다. 기업은 투자한 자본에 대한 보상이 극대화되기를 원한다. 재능을 제공한 중역이나 전문가들 역시 보상이 극대화되기를 요구한다. 경험법칙이 재능이라는 신비로운 비밀 속에 숨겨져 있는 한, 그것이 기업에 가져다주는 가치를 배분하는 협상에서 더 많은 몫을 차지할 수 있다. 만일 특정인의 재능이었던 경험법칙이 알고리즘 단계로 심화될 경우, 기업은 해당 전문가가 맡았던 일을 보수를 훨씬 적게 지급해도 되는 사람들에게 넘길 수 있다. 

✔︎ 신뢰성과 타당성: 예측에 대한 메모 - 미니아 몰도비아누

 신뢰성에서 타당성으로 전환하는 데 필요한 안전장치는 그저 간단한 추론의 한 단계가 아니라 훨씬 더 복잡한 귀추논리의 단계다. 타당성을 추구하는 일은 신뢰성을 추구하는 것과는 달리 과거의 성공적 예측을 '가설'로 간주하고, 미래에 대한 타당한 예측을 내놓으려는 작업에서 이 가설들을 조심스럽게 시험하고 이용한다.

따라서 '진정한' 경험론자는 '모든 조건이 동일하다면'이라는 가정을 더 이상 필요하지 않게 만들어버릴 수 있는 예외적 요소들을 정확하게 파악할 수 있는 '일류 관찰자'이다.

﹅﹆﹅﹆ Chapter 3. 디자인 씽킹

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디자이너처럼 사고하는 것이 어떻게 지속가능한 우위를 창출할 수 있는가

RIM (리서치인모션, 지금은 '블랙베리'로 사명을 바꾼 기업으로 한때 미국 스마트폰 시장 점유율 1위였다.)

: '모바일 시대에 어떻게 무선통신을 향상시킬 것인가'라는 미스터리에서 시작해 지식생산 필터를 따라 지식을 발전시키는 작업이 디자인이다. RIM에서 디자인은 곧 디자인 씽킹인 것이다.  

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그래서 도대체 디자인 씽킹이 무엇인가?

하나의 개념으로서 '디자인 씽킹'은 지난 10년 동안 서서히 진화하며 체계를 갖추어 왔다. 사람들 사이에 많이 통용되는 정의에 따르면, 디자인 씽킹은 디자이너처럼 사고하는 것을 말한다. 이는 가급적 우회적인 정의라 할 수 있다.

아이디오(IDEO의 팀 브라운 Tim Brown)이 디자인 씽킹에 관해 다음과 같이 보다 정확하게 기술했다.

"디자인 씽킹이란 기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을 고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법이다."

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귀납법과 연역법의 한계를 탐구

"어떻게 특정 진술을 참 또는 거짓이라고 단언할 수 있는가?"에 관한 문제보다는 인간이 무언가를 알고 이해하는 과정에 관심을 가졌다. 이들에게 지식의 획득은 추상적이고 순수하게 개념적인 활동이 아니라, 인간을 둘러싼 세계와 상호작용하며 이를 탐구하는 과정과 관련된 것을 의미했다. 이해는 절대적인 진리를 향한 진보를 수반하는 것이 아니고, 맥락이나 환경과의 상호작용으로 진화하는 것이다.  

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귀추논리

퍼스는 자신이 주장한 추론의 형태를 '귀추논리'라고 이름붙였다.

귀추논리는 선언적 추론이 아니다. 무언가를 진실 또는 거짓이라고 선언하기 위한 것이 아니기 때문이다. 이는 양상논리(model logic)에 근거한 추론으로 무엇이 진실일 수 있는지를 가정하는 것을 목표로 한다. 

디자이너들은 본인들이 인식을 하건 그러하지 못하건 퍼스가 말한 귀추논리의 세계 속에서 살고 있다. 그들은 언제나 적극적으로 새로운 데이터를 찾고, 사람들이 이미 받아들인 설명에 도전하며, 가능성 있는 새로운 세계를 추측한다. 그렇게 함으로써, 디자이너들은 대부분의 비즈니스 업계 사람들을 깜짝 놀라게 한다. 

전통적으로 내려오는 통념을 고작 사소한 잔소리 정도로 여기고, 마감기한을 불편하고 귀찮은 간섭 정도로 치부하는 변덕이 심하고 활기가 넘치는 '창조적 유형'의 직원을 다루어야만 하는 중간관리자에게 디자이너처럼 되어야 한다고 경고하는 것은 사실상 '생산성을 낮추고 효율성을 떨어뜨리며 파괴를 일삼고 괴짜처럼 행동하라'고 말하는 것과 마찬가지다. 그리 매력적인 제안은 아닌 것이다.

그리고 귀추논리가 열등한 결과를 초래할 수도 있다는 비판은 정당하다. 검증되지 않은 추론이 성공을 불러올수도 있지만 때로는 실패를 야기할 수도 있다는 것은 분명한 사실이다. 

✔︎ 귀추논리에 의거하여 사고하는 사람들 중 브라운의 요구사항을 제대로 다루지 않는 경우>

1- 기술적으로 가능하지만 아직까지 그런 기술의 뒷바침을 받지 못하는 제품을 내놓으라는 요구 

: 모든 쇼핑을 온라인으로 할 것이라 추론하는 소프트웨어 디자이너가 있다고 치자. 온라인 보안과 소비자들이 자유롭게 온라인 쇼핑을 할 수 있는 기술적인 기반은 아직 그의 아이디어를 따라잡지 못하고 있다. 실패가 예정되어 있는 것과 같다. 

2- 비즈니스에서 유의미한 혁신이어야 한다는 요구

: ex01) 델 컴퓨터의 창업자 마이클 델 : "오늘날 컴퓨터 산업에서는, 전시회를 둘러보면 현재에는 존재하지도 않는 문제에 대한 수많은 기술을 발견할 수 있습니다. 마치 이렇게 말하는거 같ㅅ브니다. '모두들 이걸 좀 보십시오. 우리는 정말 훌륭한 해결책을 만들어 냈습니다. 그런데 여기에는 해결해야 할 문제가 없네요'"

따라서 연역이나 귀납을 배제하고 귀추논리에 의존하라는 이야기가 아니며 느슨한 귀추논리를 맹신하라는 의미도 아니다. 균형을 위해 분투해야 한다. 비즈니스에서 디자인 씽킹의 지지자들은 귀추논리가 현대 기업에서 거의 전적으로 배제되고 있다는 점을 인식하고, 기업들이 귀추논리에 좀 더 호의적인 태도를 보이도록 만드는 작업을 스스로 떠맡았다. 이들은 증거를 생산하지 않는 논리 형태, 가능성이 있는 세계 즉 과거의 데이터로는 도달할 수 없는 세계에서 사용할 수 있는 논리형태를 포용하고자 한다. 

기업의 리더들은 대부분 이러한 작업이 위험하다고 판단한다. 퍼스가 말한 '사고의 논리적 비약'이란 일관되지도 신뢰도가 높지도 않은 작업이다. 더욱이 미리 책정된 예산범위 안에서 달성되는 것도 아니다.

그러나 디자인 씽킹을 하는 사람들과 비즈니스를 디자인하는 작업에 활력의 원천을 제공하는 것으로 알려진 귀추논리에 의한 추론을 적대시하는 기업 환경을 조성하는 것은 훨씬 더 위험하다. '가능성이 있는 세계'에 대해 사고하는 논리가 없다면, 기업은 기존의 경험법칙과 알고리즘을 정밀하게 보완하는 일만 할 수 있을 따름이다.  

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"지식생산 필터를 통과하면서 지식이 발전할수록 비용은 하락한다."

지식생산 필터를 탐색하기 : 디자인 씽킹을 하는 사람은 처음으로 미스터리를 마주했을 때 대상의 모든 측면을 살펴보아야만 한다. 어떤 측면을 제외해도 좋을지 판단할만한 정보가 없고, 충분한 근거 없이 제외한 무언가에 미스터리를 해결할 열쇠가 숨어 있을 가능성이 존재하기 때문이다. 지식을 발전시킬만한 자료가 거의 없는 상태에서 다른 이들이 여전히 미스터리의 혼돈 속을 헤매는 동안, 디자인 씽킹을 하는 사람은 패턴을 식별하기 위해 귀추논리에 의거한 추론은 시도한다. 

패턴을 찾기 위한 개발 작업을 하다 보면 종종 시작부터 잘못되었다는 사실이 드러나고, 자주 막다른 골목으로 내몰리기도 한다. 최선의 설명에 근접하기 위한 귀추논리 중 상당수는 옳지 않은 것으로 드러난다. 그러나 다른 사람들의 눈에는 온통 절벽만 보이는 상황에서도 디자인 씽킹을 하는 사람은 경험을 축적해가면서 손으로 잡고 몸을 지탱할 만한 돌출부를 찾는 방법에 대해 배운다. 

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경험법칙을 알고리즘으로 발전시키기

미스터리를 추적하는 작업은 비용이 많이 들고 시간이 오래 걸리며 실패의 위험도 크다. 미스터리로부터 수익을 창출할 수 있는 경험법칙으로 가는 경로를 발견할 경우 얻게 될 잠재적인 이익이 상당한 경우에만 미스터리와 씨름할 가치가 있다. 경험법칙 단계로 지식을 끌고 감으로써 얻을 이득은 생략과정으로부터 나온다. 경험법칙을 발견한 사람은 미스터리의 모든 측면이 아니라 일부만을 고려함으로써 보다 신속하게 결과물을 얻을 수 있다.

그러나 경험법칙을 적용하기 위해서는 진보된 기술과 판단력이 요구된다. 기업 내부에서 경험법칙을 실행에 옮기는 사람들은 주로 지적인 엘리트다. 경험법칙을 적용하는 이들의 기술, 훈련, 그리고 경험은 아주 높은 평가를 받는다. 그러나 기업은 이들이 지닌 엘리트로서의 능력에 많은 비용을 지불해야 한다. 그 비용을 절감하기 위해서는 귀추논리에 의거한 추론이 다시 한 번 요구된다. 경험 법칙을 지식생산 필터의 다음 단계 즉, 알고리즘으로 발전시켜야 하는 것이다. 

알고리즘은 원하는 해결책에 도달하는 일반적 방식으로서의 판단을 하나의 공식이나 일련의 표준화된 규칙으로 전환한다. 이와 같은 공식이나 규칙을 그대로 따르면 누구나 원하는 결과에 도달할 수 있다. 더 많은 변수와 변형을 등식으로부터 제거한 알고리즘은 경험법칙보다 훨씬 효율적이다. 알고리즘을 적용하는 직원은 경험법칙을 실행에 옮기는 직원에 비해 경험이 적어도 되며, 따라서 높은 비용을 지불하지 않아도 된다. 

﹅﹆﹅﹆ Chapter 4. 기업을 완전히 변화시키기

✔︎ 내부에서 디자인 씽킹 조직 구축하기 - 제니퍼 리엘

∙ 기대치를 명확히 설정하고 경영자를 참여시켜라

∙ 외부의 도움을 얻어라(도움이 필요할 것이다.)

∙ 난관에 부딪힐 예상을 하라

∙ 말만 하려 하지 말고 실제로 보여주어라

   : 디자인의 중요성과 조직을 변모시키는 힘은 설명을 통해 알 수 있는 것이 아니라 경험을 해봐야 아는 것이다. 

디자이너들이 어떻게 관찰하고 무엇을 질문하며 사용자들이 스스로 알아차리지 못하는 사용자 경험의 숨겨진 차원을 조사하는 법을 직접 경험할 수 있도록 고위 경영자들을 보내 디자이너들과 함께 하게 했다. 시간이 흐르며 디자인 씽킹이 어떻게 해서 새로운 직관을 창출하는지 눈으로 직접 경험한 경영자들은 디자이너들의 방식을 받아들였다. 이러한 과정을 요약하면서 코치카는 말했다.

"우리가 했던 일은 보여주고, 다시 보여주고, 또 보여주는 것이었습니다. 경영진이 직접 봐야 하고 디자인을 경험해야 합니다."

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새로운 프로세스 디자인하기 _ p221

신뢰성을 추구해야 한다는 추진력이 탄력을 얻기 전에 중단해야겠다고 판단한 래플리는 새로운 프로세스를 고안했다.

각 부문의 사장단이 전략 검토회의 2주 전에 발표 슬라이드 파일을 제출하도록 한 것이다. 제출된 자료를 검토한 래플리는 회의에서 논의되었으면 좋겠다고 판단되는 짧은 질문 목록을 각 부분의 사장들에게 전달한다. 그는 전략의 검토가 발표가 아닌 토론이 되기를 바란다는 점을 강조했다. 사장들이 회의에 참석하면서 이미 제출된 자료 외에 소지할 수 있는 것은 단 세 가지, 검토를 위한 도표, 그래프, 그리고 메모가 전부이다. 고위 경영진과 서로 의견을 나누도록 강제함으로써 각 부문 경영자들과 서로 의견을 나누도록 강제함으로써 각 부문 경영자들이 새로운 아이디어를 창조할 수 있는 사고의 논리적 비약을 편안하게 받아들일 수 있으리라고 생각한 것이다.   

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경험법칙을 알고리즘으로 이끌어가기 _ p234

'브랜드 구축의 기본 체계'는 두가지를 목표로 한다.

1. 첫 번째는 이전에 높은 보수를 받는 엘리트 경영자들이 했던 작업의 상당부분을 하위 마케팅 담당자들이 수행할 수 있게 해주는 도구들을 제공하는 것이다. 

하지만 엘리트들이 불필요해졌다는 말은 아니다. 이전에 수행했던 작업 중에서 기계적으로 반복하던 부분을 부하 직원들에게 넘겨줌으로써, 엘리트 경영자들은 브랜드 구축 기본체계의 두번째 목표를 달성하는 데 필요한 여유를 가질 수 있는 것이다. 

2. 두 번째 목표는 그들이 가진 재능의 상당 부분을 다음 미스터리를 해결하는 작업에 투입하여 소비자들이 원하는 또 다른 브랜드를 만들거나 기존의 브랜드를 확장하는 것이다. 이들 경영자 중 일부는 새로운 미스터리를 탐구하는 작업을 편안한 마음으로 받아들일 수 없을지도 모른다. 그러나 이를 인정하고 받아들이는 경영자들이 회사의 미래를 개척하는 역할을 맡는다. 브랜드 구축의 경험법칙을 알고리즘을 향해 발전시키면서 조직이 미래에 가야할 길을 제시하는 것이다.

✔︎ 고약한 문제들 - 제니퍼 리엘

 "고약한 문제" 란 어려운 문제보다 그저 더 어렵거나 복잡한 것이 아니다. 더 많은 변수 혹은 이해당사자가 개입된 것만도 아니다. 해결책을 찾아내는 데 시간이 더 걸리는 문제도 아니다. 아무리 뛰어난 전문가라 해도 분석적 사고만으로는 해답을 찾을 수 없는 그런 문제들이 바로 고약한 문제들이다. 

∙ 수학자이자 도시계획학자 "호스트 리텔" 

: 1960년대에 처음 명명한 '고약한 문제'는 혼란스럽고 지나치게 어려워서 사람들을 난처하게 만드는 것들이다.

∙ 리텔이 제시한 고약한 문제라는 개념에 대해 "웨스트 처치먼"은 좀 더 상세하게 기술했다 

: 1968년 학술저널 경영과학에서 처치먼은, 다음과 같이 말했다. "고약한 문제란 사회체계와 관련된 일련의 문제다. 문제의 성격이 정확하게 규정되지 않고 관련 정보가 혼란스럽고, 다수의 관계자 혹은 의사결정 담당자가 서로 상충하는 가치를 지니고, 사회체계 전반에 걸쳐 문제로부터 파생하는 결과가 극단적으로 혼란스럽다."

달리 말하면, 고약한 문제는 그 성격이 명확하게 규정되지 않으며, 원인과 특성 그리고 해법이라는 측면에서 다른 문제로부터 공통점을 찾기 힘든 문제다.

✔︎ 자신이 직면한 문제가 고약한 것인지 아닌지를 구분하는 방법

∙ 문제의 원인이 복잡할 뿐만 아니라 아주 모호하기까지 하다. 당면한 문제가 왜 일어났는지, 무엇이 그 문제를 야기한 것인지 말할 수 없다.

∙ 이전에 맞닥뜨렸던 문제의 범주들 중 어느 한 가지에도 딱 들어맞지 않는다. 완전히 독특한 것처럼 보이고 느껴진다. 그러므로 과거에 적용했던 문제해결 접근법은 전혀 맞지 않을 것 같다.

∙ 해결책을 고안해내고자 시도할 때마다 문제의 이해도가 바뀐다. 단순히 해법을 내놓으려고 시도하면, 그 사이에 문제가 바뀌고 문제에 대해 생각하는 방식 역시 달라진다.

∙ 명확한 중단 규칙이 없다. 문제가 언제 '해결되었는지' 알기가 어렵고, 해결책에 도닥했을 때에도 그것이 무엇인지 말하기 어렵다.

어려운 문제를 해결하는 작업은 상황을 살펴 여려 조건을 명확하게 포착하고 해결책을 도출하는 과정이다. 그러나 고약한 문제의 경우, 해결책에 집중하는 것은 더 이상 유일한 초점이 아니며 가장 중요한 초점도 아니다. 고약한 문제를 다룰 때에는 문제 자체의 본질이 무엇인지를 이해하는 데 주의를 기울여야 한다. 문제에 대한 이해가 핵심 과제인 것이다. 해결책은 부차적인 과제일 뿐이다. 

많은 디자이너가 이런 고약한 문제와 씨름하는 것이 자신의 역할이라는 것을 당연하게 받아들인다. 

마이크로소프트의 핵심 연구자인 빌 벅스턴은 이렇게 설명한다. "디자인은 문제를 '해결하는' 과정에서, 혹은 그 이상으로 문제를 '이해'하는 과정에서 가치를 발한다."

화석연료의 고갈이나 인재 영입 전쟁 등 온갖 혼란스러운 미스터리와 고약한 문제들이 가득한 세상에서, 디자인 씽킹에 능숙한 인물들에게 더 많은 보수를 주는 기업이 성공을 거둘 것이다. 이러한 인물들이야말로 그들이 속한 조직 내에서 고약한 문제를 이해하고 해결하는 데 발군의 실력을 발휘할 것이기 때문이다.

 

﹅﹆﹅﹆ Chapter 5. 균형 잡기

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디자인 씽킹 조직이 신뢰성과 타당성을 받아들이는 법 _ p266

디자이너의 혁신적인 제품이 초기의 포커스 그룹에 의해 괴상하거나 너무 흉하다는 평을 들었을때, 대부분의 기업에서 경영진의 반응은 프로젝트를 중단하거나 제품을 전면 수정하여 소비자의 반응이 확실히 바뀔 때까지 거듭 시험을 하는 것이다. 하지만 허먼 밀러는 달랐다. 시장조사와 포커스 그룹에서 얻은 데이터는 디자이너들의 작업과 판단을 넘어설 수 없었다.

디자이너들은 '사용자들이 온종일 사용하는 의자와 어떻게 상호작용하는 방식'에 관한 미스터리의 연구를 세심하게 진행했다. 그들은 그 세심한 작업을 새로운 디자인에 대한 사고의 논리적 비약을 위해 산업디자인 분야에 대한 자신들의 깊이 있는 전문성과 결합시켰다. 이 혁명적인 아이디어는 사전에 성공 여부를 증명할 방법이 존재하지 않는 것이다.    

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디자인 씽킹을 위한 조직 만들기 _ p270

주식 애널리스트들의 영향에 좌우되는 주주들은 기업이 분기마다 목표 수익을 달성할 것을 요구한다. 신뢰성을 선호하도록 만드는 인센티브가 여기저기 깔려있는 데 반해, 타당성을 추구할 경우에는 주어지는 보상이 멀고도 불확실해 보인다. 그렇지만 주주와 애널리스트, 그리고 이사회가 진정으로 원하는 것이 신뢰성뿐일까?

만약 그들이 활기 넘치고 지속적으로 성장하는 기업이 되기를 원한다면, 그렇지는 않을 것이다. 활기차게 성장하는 기업은 경쟁사들에 앞서 새로운 비즈니스 영역과 시장에 진입하도록 도와주는 무언가를 발견해야 한다. 그게 아니라면 계속 경쟁사들 보다 앞서 있게 해주는 것을 찾아야한다. 지속적으로 기업을 재창조하는 것이다. 

그러나 이처럼 타당성을 추구하는 활동에 대하여 보상은 즉시 주어지지 않는다. 세상이 그들의 바람직한 결과물을 인정한 후에야 보상을 받을 수 있는 것이다. 타당성을 추구하는 몇몇 시도들은 성공하겠지만, 많은 시도가 일관성과 예측가능성의 가치를 굳게 믿는 주주들을 당활하게 만들고 결국에는 실패로 끝나게 된다.

신뢰성이 결여되었을 경우에는 신속하면서도 엄격한 징계를 받게 되는 반면, 타당성을 추구하는 직업에 대한 보상은 멀고도 불확실한 상황에서, 기업들이 타당성보다는 신뢰성에 더 많은 비중을 두게 되는 것은 당연한 결과다. 

디자인회사처럼 타당성에 집중된 기업들이 일정 규모 이상을 달성하는 것은 매우 드물다. 미국에서 가장 규모가 큰 산업디자인 기업이라 할 수 있는 아이디오와 디자인컨티넘(Design Continuum), 지바디자인(Ziba Design) 모두 연매출액이 1억 달러 이하로, 미국에서 가장 규모가 큰 기업의 1천분의 1 수준이다. 

예측가능성과 안정성을 최대한 확보해 성장을 지지하면서도 새로운 지식을 충분히 창출하여 성장을 촉진하는 균형 전략을 수행한 대기업은 여태까지 거의 없었다. 균형을 시도한 기업조차 드물다. 그러나 이를 실행에 옮기는 기업만이 미래에도 살아남을 것이다. 성장 궤도에 오른 기업들은 구조와 프로세스에 디자인 씽킹을 보완할 방안에 관해 신중히 고려해야 한다. 아무리 디자인 친화적인 기업일지라도 조직구조를 주의 깊게 살펴보는 것을 나태하게 하면 결국 신뢰성에 편향될 수밖에 없다. 

지식생산 필터의 다음 단계로 이동하면서도 동시에 주어진 단계 내에서 정밀화 작업을 하는 환경, 다시 말해 신뢰성과 타당성 사이의 균형이 이루어지는 환경을 조성하기 위해서는 기업구조와 프로세스, 그리고 문화적 규범에 대해 이전과는 다르게 사고할 필요가 있다.  

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프로젝트 지향적 구조_ p283

디자인 컨설팅 기업들은 대안적 업무구조의 힘을 보여준다. 디자이너들은 정해진 날짜까지 완료해야만 하고 목표가 명료하게 설정된 프로젝트를 할당받는 일에 익숙하다. 이들은 특정한 목적을 달성하기 위해 만들어진 팀에서 다른 디자이너들과 협력하는 일에도 익숙하다. 디자이너들의 전형적인 이력서는 그동안 조직의 위계질서에 따른 직책이 아니라 참여했던 프로젝트의 목록들로 가득하다. 이처럼 디자이너들의 사고방식에는 프로젝트에 기초한 접근방식들이 가득하다. 

조직 내에서 어떤 직책을 맡으면서 승진했는지에 대한 기록보다는 디자이너의 이력서가 현실을 더욱 잘 반영하는 것일지도 모른다. 직장 생활의 대부분은 시작되었다가 끝을 맺는 일련의 프로젝트들로 구성된다. 경영자들 중에는 소소한 불을 끄기 위해 이리저리 뛰어다니느라 자신이 해야 하는 이른바 '진짜 중요한 일'에 집중할 수 없다고 불만을 늘어놓는 사람이 많다. 그러나 어쩌면 그들이 맡은 진짜 일은 각종 프로젝트에서 발생하는 급한 불을 끄는 것일 수도 있다.

프로젝트를 기반으로 한 작업방식은 협동을 강조한다. 

일반적으로 프로젝트는 개인이 아니라 팀에게 할당된다. 팀 내부에는 일시적으로 일정한 위계질서가 지배적인 경우가 많다. 마치 미식축구 경기가 그런 것처럼 주장이나 쿼터백이 존재하는 것은 물론 외부로부터의 간섭과 방해를 처리하기 위한 라인맨까지도 등장한다. 

그러나 과제에 대한 해결책은 주장이 아니라 팀 전체로부터 나온다. 또한 팀은 일반적으로 협력과정에 의뢰인을 포함시키게 된다. 의뢰인은 자신이 원하는 결과물이 나올때까지 무작정 기다리는 것이 아니라, 계속되는 수정 작업 속에서 더욱 적합하고 세련되게 변화하는 일련의 프로토타입 개발 작업에 참가한다. 

디자이너들은 의견을 구하고자 시안을 제출하는 데 반해 경영자들은 최종 결과물을 전달하는 데 익숙하다. 디자이너들과 작업방식이 다른 것이다. 디자이너들은 의뢰인을 디자인 작업에 참여시키고, 의뢰인들이 직접 시안을 살펴보도록 돕는다. 

그러나 대기업들은 프로젝트 방식에 기초를 두고 끊임없이 수정 작업을 하는 디자인숍으로 스스로를 변모시킬 수도 없고 그래서도 안 된다. 균형감을 유지하면서 디자인 씽킹 조직은 주어진 과제에 가장 적합한 업무 방식을 선택한다. 

구글의 경우를 살펴보면, 전 세계를 상대로 하는 대기업도 두 극단 사이에서 균형을 찾을 수 있다는 점을 알 수 있다. 구글의 CEO 에릭 슈미트는 평범함 회사처럼 보이는 구글의 일부(판매, 마케팅, 그리고 영업)는 실제로도 일반적인 회사들처럼 운영되지만, 소비자들이 보고 경험하는 부분(소프트웨어 코딩이나 개발)은 위계질서에서 자유로운 디자인숍처럼 느껴질 것이라고 말한다. 

슈미트와 같은 CEO들의 과제는 자유로운 혁신과 일사불란한 업무관리 규율, 타당성과 신뢰성, 그리고 지식 생산 필터에서 다음 단계로의 도약과 정밀화 작업 사이에서 균형을 잡는 것이다. 비록 그것이 쉬운 제안은 아니지만 이와 같은 역설을 처리하는 편이 새로운 미스터리를 주시하는 소규모 스타트업들에 의해 빛을 잃게 되거나 신뢰성에 집착하며 기존의 경험법칙과 알고리즘을 더욱 세련되게 가공하고 연마하는 경쟁사들에 뒤처지는 것보다는 이로울 것이다. 

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분석적인 사람들의 저항: 변화의 길에서 마주치는 방해물들_ p303

조직을 철저하게 재조정 하는 작업을 계획하는 리더들은 반발을 예상해야만 한다. 기업 직원들의 절대다수는 분석적 사고를 하도록 훈련받았기 때문이다. 그들은 디자인 씽킹을 '사고'의 범주에 포함시킬 수조차 없다고 생각한다. 장려할 만한 가치가 있는 사고의 한 분야라고 생각하지 않는 것은 새삼 말할것도 없다. 경영자, 채권자, 그리고 주주들은 언제나 타당성보다 신뢰성을 추구하라고 압박한다. 초기에는 이들 이해관계자들이 타당성을 주창하는 인물에게 보상을 주지 않는 정도에 그치지만, 곧 연역적이거나 귀납적인 수단으로 증거를 제시하라고 요구하면서 타당성을 배척하려고 들 것이다. 

분석적 사고와 직관적 사고 사이에서 생산적으로 균형을 창조하는 데는 세 가지의 주요 장애물이 존재한다. 디자인 씽킹에 기초한 조직을 만들기 위해서 반드시 극복해야 할 장애물들이다.

∙ 분석적 사고를 훈련하는 비율이 압도적이라는 점

∙ 주요 이해관계자들이 신뢰성을 중시한다는  점

∙ 그리고 타당성보다 신뢰성을 옹호하는 것이 훨씬 더 쉽다는 점이다.

﹅﹆﹅﹆ Chapter 6. 세계 최고의 탐구자들

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혼합형 리더 _ p355

잡스는 분명 타당성을 옹호하고 디자인 씽킹을 촉진하는 역할을 수행했다. 소비자들의 인식을 해석하는 데 핵심적인 역할을 했고, 어떤 제품을 출시해야 할 것인지를 결정했다. 이런 점에서 잡스는 혼합형 리더다. 디자인 씽킹을 촉진하기 위해 구조와 프로세스, 그리고 규범을 확립하는 임무를 뛰어넘었으나, 스스로 디자인에 관여하지는 않았다. 그러나 잡스는 스펙트럼의 양극단에 있는 리더들만큼 성공적이었다. 

﹅﹆﹅﹆ Chapter 7. 개인을 위한 디자인 씽킹

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디자인 씽킹을 위한 개인적 지식체계 발전시키기 _ p361

지식체계에서 가장 광범위하면서도 추상적인 요소는 세상을 바라보는 당신의 태도이다. 이는 주변 세상을 보는 법을 어떻게 규정하고, 그 세상에서 자신을 이해하는 방법과 관련된 지식의 영역이다.

[그림 7-1] 일반인의 개인적 지식체계

◆ 태도

∙ 디자인 씽킹을 하는 사람은 변화를 응징하는 적대적인 환경으로 세상을 바라보지 않고 새로운 아이디어를 환영하는 곳으로 본다. 

∙ 디자이너들은 세상에 미치는 영향을 심오하게 살핀다. 

∙ 그들의 에토스(ethos, 기질,특성)는 의미 있는 작업을 하는 것이다. 

∙ 그들은 모든 복잡성을 인간의 기준으로 받아들이고 이해한다.

∙ 디자인 씽킹을 하는 사람들은 자신의 아이디어가 세상에 변화를 가져오기를 바란다. 그들의 태도는 세상이 변화할 수 있으며 각 개인이 개별적으로 그러한 변화를 불러일으킬 수 있다는 점을 당연하게 받아들인다. 감탄할 정도로 개방적이며 낙관적인 삶의 자세이다. 

∙ 디자인 씽킹을 하는 사람들은 타당성이 결여된 상태에서는 경쟁력 있는 기업을 지속적으로 유지할 수 없다는 상황을 이해한다. 

∙ 디자인 씽킹을 하는 사람은 아직 알려 지지 않은 것을 추구하며, 뜻밖의 가능성을 포용하며, 건너편에 무엇이 있는지도 모른 채 복잡성을 향해 편안하게 걸어 들어가는 태도를 가지고 있다.

디자인 씽킹을 하는 사람의 태도가 아무리 큰 대가를 치르고라도 타당성을 요구해야 한다는 의미는 아니다. 최고의 디자이너들은 그저 독특한 것들을 만들어내는 데 그치는 결과를 피하기 위해서는 신뢰성이 중요하다는 사실을 인지하고 있다. 마이크로소프트의 빌 벅스터은 다음과 같이 말한다.

"훌륭한 디자이너들은 자신에게 유의미한 것들에 관해서는 대단히 섬세합니다. 회계 담당 부서의 장부기입 담당자와 비교될 수 있을 정도입니다. 종종 촉박한 시간 내에 작업을 완료해야 할 경우, 전문 디자이너들은 가장 먼저 다른 스케줄을 차단할 겁니다. 결과물을 전달하기 전에 과제를 만지작거리고 탐구하는 데 얼마나 많은 시간이 소요되어야 하는지 정확히 알고 있습니다. 디자인은 예술이 아닙니다. 완벽함을 추구하는 작업이라기보다는 실용적인 타협입니다. 명백한 혼란의 이면에는 규율이 존재합니다. 그 규율이 다른 분야에서 적용되는 것들과는 전혀 다른 계산에 의한 것이라서 그저 혼란으로 보여지는 것 뿐입니다."

여기서도 디자인 씽킹을 하는 사람들의 태도가 타당성과 신뢰성 사이의 균형을 이끈다는 것을 알 수 있다. 신뢰성을 완전히 제거하지 않으면서도 분명히 타당성을 추구하기 때문이다. 

✔︎ 디자인 씽킹을 하는 사람들의 태도를 습득하기 위한 단계

1. 자신의 태도에 관해 인식하는 것.

: 자신이 내린 결정에 대해 생각해보고, 결정의 배후에 자리 잡은 가정과 믿음이 무엇이었는지 명확히 자문해봐야 한다. 그리고 복잡성을 포용하고 뜻밖의 결과를 받아들일 준비가 되어 있는 디자인씽킹 기반의 태도와 자신의 태도를 비교해야만 한다. 

2. "나의 업무는 신뢰성과 타당성의 균형을 잡는 것이다."

: 디자인 씽킹이 당신의 또 다른 천성이 될 때까지 반복해서 스스로 상기시켜라.

◆ 도구

∙ 디자인 씽킹의 핵심도구는 관찰, 상상, 그리고 구성이다. 

▸관찰 : 깊이 있고 세심하며 개방적인 관찰을 말한다. 디자인 씽킹은 지식을 발전시키는 데 유용한 새로운 통찰력을 찾는 직업이기 때문에 다른 사람들이 볼 수 없는 것들을 볼 수 있어야 한다. (미스터리를 경험법칙으로 전환하는데 도움이 될 수 있는 패턴 등) 이를 위해서는 참여관찰 방법으로 다른 문화를 연구하는 인류학자들처럼 주의 깊게 관찰하고 세심하게 경청하고 민감하게 반응해야만 한다.

▸상상 : 얼핏 생각하면 상상은 하나의 도구라기보다는 인간의 자연스러운 정신적 행위인 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 많은 사람들의 상상력은 충분히 개발되지 못한다. 디자인씽킹은 상상을 실용적으로 연마하여 하나의 강력한 도구, 즉 추론과 시험을 반복적으로 실행하는 순환 고리로 전환한다.

지식 생산 필터에서 이떤 단계가 다음 단계로 이동하기 위해서는 일관성이 없고 현재의 모델로는 설명되지도 않는 데이터를 관찰을 통해 경험해야만 한다. 이러한 데이터를 맞닥뜨리게 되면 최선의 설명을 추론해내야 한다. 통계학적으로 의미 있는 결과를 도출하는 데는 불충분하겠지만, 주어진 데이터를 기초로 내놓을 수 있는 최선의 설명을 추론하는 것이다. 이러한 추론과정을 우리는 '귀추법'이라고 부른다.  

▸구성 : 아이디어를 행동 체계로 전환하여, 원하는 비즈니스 결과물을 창출하는 작업이다. 이 작업의 핵심은 귀추논리에 의거한 창조적 직관으로부터 결실을 맺을 수 있도록 비즈니스를 디자인하는 것이다. 구성에 이르지 못한다면, 관찰과 상상으로부터 의미 있는 보상을 얻을 수 없다. 구성의 달인인 스티브 잡스는 아이튠스와 애플스토어를 포함한 아이팟을 생산하는 행동 체계를 창조했다. 그가 만든 체계는 아이팟을 경쟁사가 유사한 제품을 내놓기가 대단히 어렵고 애플에 높은 이익을 선사하는 강력한 제품으로 만들어 주었다.

[그림 7-2] 애플 아이팟의 행동 체계

◆ 경험

∙ 디자인 씽킹을 더욱 잘 하는 사람이 되기 위해서는 의식적으로 경험을 이용하여 숙련도의 깊이를 더하고 독창성을 배양해야 한다. 

▸통합적 사고와 디자인 씽킹은 많은 공통점을 가지고 있다. : 통합적 사고란, 둘 이상의 대립되는 아이디어나 모델을 다룰 수 있는 메타 기술(metaskill, 핵심 역량을 발전시키기 위해 필요한 심층의 근본적, 정신적 태도)을 의미한다. 주어진 복수의 아이디어나 모델 중에서 어느 하나를 선택하는 것이 아니라 이들 사이의 긴장을 창조적으로 해소하는 방법을 더 나은 모델의 형태로 창조하는 기술이다. 이때 창조된 모델은 각각의 아이디어 혹은 모델의 요소를 포함하지만 이들보다 우월하다. 

통합적 사고를 신뢰성과 타당성, 활용과 개발, 분석적 사고와 직관적 사고 사이에 존재하는 갈등에 적용한 것이 디자인 씽킹이다. 통합적 사고와 디자인 씽킹은 모두 숙련과 독창성 사이의 균형을 요구한다. 

체계화, 기획, 집중, 그리고 반복을 주요한 특징으로 하는 숙련은 특정 영역에서의 반복된 경험을 필요로 한다. 대가들은 이전부터 자신의 영역에서 이미 특정한 현상들을 많이 다뤄보았고 그 현상들이 의미하는 바가 무엇인지 알고 있기 때문에, 초보자들처럼 모든 변화나 정보를 처음부터 하나씩 해석할 필요는 없다. 무한한 데이터의 늪에서 이들은 상호간의 인과관계를 생각해볼 수 있다. 

어떤 맥락에서는 숙련의 특징인 반복, 체계화, 그리고 기획이 보상으로 주어지지 않는다. 이처럼 특수한 상황은 새로운 접근법이나 해결책을 필요로 한다. 독창성이 필요한 것이다.

독창성은 실험, 새로운 상황에 대한 자발적 대응, 정보가 지시하는 방향을 향한 유연한 변화, 비록 기대하지는 않았지만 우연히 포착된 기획에 대한 민감한 반응을 요구한다. 실험에서도 그러하듯 독창성이 실패로 이어지는 일은 흔하다. 시행착오와 반복되는 프로토타입 제작 과정을 편안한 마음으로 받아들이는 것이 중요하다. 만일 그렇게 하지 못한다면, 독창성이 결여된 덜 위험한 형태의 숙련에 집중하게 될 것이다.

독창성이 없는 숙련은 기계적인 방법이 되어버리고 만다. 새로운 방식으로 사고하는 것을 전혀 시도하지 않는 숙련자는 언제나 똑같은 방식으로 동일한 것들만 보게 된다. 이런 방법이 지속되면 독창성이 결여된 숙련은 막다른 골목에 이르게 된다. 마찬가지로 숙련이 빠진 독창성은, 완전히 무작위적이지는 않겠지만 별나게 불규칙하다. 숙련과 독창성의 결합이 힘을 창출한다. 

[그림 7-3] 디자인 씽킹을 하는 사람의 지식체계

: 이미 존재하는 사업을 모사하기보다 새로운 비즈니스를 디자인하려는 사람, 즉 디자인 씽킹을 하는 사람의 지식체계에는 태도, 도구, 그리고 경험에 관한 구체적이고 독특한 요소들이 있다.

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서로 다른 유형의 동료들과 더 효율적으로 일하기 _ p393

비즈니스의 세계는 신뢰성에 편향되어 있는 곳이기 때문에, 수많은 조직에서 일하는 동료들의 대부분은 신뢰성을 중시하며 분석적 사고를 하는 사람들이다. 하지만 기존 지식을 과하게 개발하기만 하고 탐구 활동은 게을리하여 조직이 정체에 빠져드는 것을 방지하기 위해 기업은 타당성을 추구하는 사람들을 필요로 한다.

문제는 타당성 기반의 인물들이 신뢰성 기반의 직원들을 대단히 불안하게 만들고, 신뢰성을 중시하는 직원들이 타당성을 추구하는 동료들을 억누른다는 것이다.

✔︎ 디자인 씽킹을 하는 사람이 신뢰성과 타당성의 스펙트럼에서 양극단에 위치한 동료들과 

보다 더 효율적으로 일하는 데 필요한 다섯가지 조언.

1. 극단적인 시각을 창조성을 발휘할 기회로 재규정하라.

2. 상극에 있는 동료들과 공감하기 위해 노력하라.

3. 신뢰성과 타당성의 언어를 모두 구사할 수 있도록 준비하라.

4. 낯선 개념을 익숙한 용어로 전환하라.

: 신뢰성을 중요시하는 동료를 위해 사용할 수 있는 최선의 도구는 비유다. 다른 곳에서 이미 실행되는 아이디어를 말해주고, 새롭게 제시된 아이디어와 동일하지는 않지만 충분히 비슷하다는 점을 보여준다. 이는 신뢰성 지향적이며 분석적으로 사고하는 사람이 새로운 아이디어에 대해 처음에 생각했던 것만큼 위험하거나 문제가 있는 것은 아니라고 이해하는 데 도움을 준다.

5. 미래를 과거로 전환할 수 있는 가능성을 창출하라.

: 미래에 관하여 좋은 소식도 있고 나쁜 소식도 있다. 나쁜 소식은 지금으로부터 1년 후를 미래라고 가정할 때, 검증의 관점에서 본다면 1년 후 발생할 일이란 그다지 의미가 없다는 것이다. 좋은 소식은 지금으로부터 1년 뒤에는 현재도 과거가 된다는 것이다. 이 미묘한 차이는 신뢰성 주도적 동료들에게 결정적 중요성을 지닌다. 디자인 싱킹을 하는 사람들은 자신이 원하는 바의 일부를 신뢰성을 중시하는 동료가 수용하게끔 설득하기 위해 이렇게 말할 수 있다. "이것이 앞으로 어떤 일이 일어날지에 대한 나의 예측입니다. 내년에 그렇게 되는지 아닌지 한번 지켜봅시다."

동료가 이를 받아들인 뒤 다음 해에 디자인 씽킹을 통해 예측된 결과가 일어난다면, 신뢰성을 추구하는 동료는 그 아이디어에 대한 확신을 가지게 된다. 1년 전의 미래가 현재의 과거가 된 것이다. 디자인 씽킹을 하는 사람이 사용하는 가장 중요한 열쇠는 미래를 과거로 전환하는 것이다. 신뢰성을 추구하는 동료는 미래를 적으로, 과거를 친구로 여기기 때문이다.